Führung "Deutsche Manager unflexibel"

Er war Religionslehrer, heute ist Martin Richenhagen Topmanager in den USA und führt einen der weltgrößten Landmaschinenkonzerne. Im Interview beschreibt der Agco-Chef die Unterschiede zwischen deutscher und amerikanischer Führungskultur und sagt, was er machen würde, wenn Dieter Zetsche anruft.

SPIEGEL ONLINE: Herr Richenhagen, wie ist es, als Religionslehrer vor 30 pubertierenden Schülern zu stehen?

Richenhagen: Ich bin eher aus Zufall Lehrer geworden, es hat mir aber immer Spaß gemacht. Als Religionslehrer hat man sehr viel Spielraum. Und es sind ja nicht alle Schüler pubertierend.

SPIEGEL ONLINE: Profitieren Sie von dieser Erfahrung, wenn Sie jetzt vor Betriebsversammlungen oder Investoren reden?

Richenhagen: Nicht direkt - zumal man ja auch nicht lehrerhaft wirken will. Das mögen weder Mitarbeiter noch Analysten. Allerdings bekommt man als Lehrer immer ein schnelles und präzises Feedback. Das versuche ich heute noch zu kriegen.

SPIEGEL ONLINE: Wagen die Mitarbeiter keine so direkte Rückmeldung?

Richenhagen: In Berlin kommen die Mitarbeiter direkt ins Büro und sagen: "Hör' mal Chef, was ich dir noch sagen wollte: Das, was ihr da macht, ist scheiße." Der Rheinländer meint inhaltlich das Gleiche, ist aber schon ein wenig moderater im Ton. Und der Amerikaner sagt gar nichts. Von dem erfährt man das erst drei Wochen später.

SPIEGEL ONLINE: Aber nicht alle Chefs wollen Kritik hören.

Richenhagen: Das stimmt - aber es ist ein Riesenfehler, wenn man nicht wissen will, was Leute denken. Das heißt ja nicht, dass die immer Recht haben.

SPIEGEL ONLINE: Spiegelt sich das in Ihrem Führungsstil wider?

Richenhagen: Ich habe den sehr pragmatischen Ansatz, dass Mitarbeiter eigene Entscheidungen treffen sollten. Führungskräfte delegieren die gleiche Aufgabe gerne fünfmal - und stiften so oft völlige Verwirrung. Allerdings muss man dann auch die Lösung akzeptieren, die der Mitarbeiter vorschlägt - auch wenn man sie selbst vielleicht nicht für die beste hält.

SPIEGEL ONLINE: Und das tun Sie?

Richenhagen: Das tue ich. Und es ist oft richtig. Denn in vielen Bereichen fehlt einem selbst das Fachwissen. Das ist für viele Chefs allerdings schwer - man braucht eine gewisse Fehlertoleranz.

SPIEGEL ONLINE: Und wo hört diese Toleranz auf?

Richenhagen: Mich würde stören, wenn der gleiche Fehler dreimal passiert. Wenn er aber passiert, die Organisation daraus lernt und dann bei der nächsten Runde bessere Entscheidungen trifft, dann ist das eigentlich in Ordnung.

SPIEGEL ONLINE: Wie haben Ihre amerikanischen Mitarbeiter auf diesen fundamentalen Wechsel reagiert?

Richenhagen: Die hatten auch schon wahrgenommen, dass der Vorstandsvorsitzende nicht immer Recht hatte. Aber noch immer gibt es vorauseilenden Gehorsam: Ein amerikanisches Managementteam sieht auf den ersten Blick total entspannt aus, die duzen sich alle, machen Witze, gehen zusammen Golf spielen. Trotzdem kann man erkennen, wer der Boss ist.

"Amerikaner sind vernünftiger"

SPIEGEL ONLINE: Aha, woran denn?

Richenhagen: An der Körpersprache, wie sie miteinander reden, wer wem widerspricht. Das ist kulturell in vielen Ländern unterschiedlich.

SPIEGEL ONLINE: Sie kennen die Führungsebenen in Deutschland und in den USA - über welche Unterschiede staunen Sie immer noch?

Richenhagen: Die Strukturen, die Kontrollsysteme, die Computerbetriebssysteme sind inzwischen global und international standardisiert. In Indien wird genauso mit SAP  gearbeitet wie bei uns. Auch in den deutschen Geschäftsberichten spiegeln sich die amerikanischen Vorstellungen wider.

SPIEGEL ONLINE: Es gibt also keine Unterschiede mehr?

Richenhagen: Doch. Die Amerikaner betreiben eine andere Investitionspolitik: In Deutschland investiert man sehr viel in den Unterhalt von Anlagen und will technisch immer auf dem neusten Stand sein. Zum Schluss fehlt dann das Geld für eine neue Anlage. Der Amerikaner geht da etwas vernünftiger vor: Man ist dort durchaus in der Lage, eine Lackieranlage zu benutzen, bis sie auseinanderfällt - und kauft dann eine neue.

SPIEGEL ONLINE: Was ist besser?

Richenhagen: Betriebswirtschaftlich hat das amerikanische System Vorteile. Wobei mir das schwerfällt - auch ich habe natürlich am liebsten eine hypermoderne Werkshalle, durch die ich dann stolz laufen kann. Da hängt man ein bisschen zwischen den Welten.

SPIEGEL ONLINE: Gibt es dann wenigstens etwas, das die deutschen Manager besonders gut können?

Richenhagen: Ich glaube nicht. Ich bin ja auch nicht nach Amerika gekommen, weil ich Deutscher bin. Das Kriterium war internationale Erfahrung - das hätte also auch ein Chinese, Amerikaner oder Japaner sein können.

"Tischsitten als Affront"

SPIEGEL ONLINE: Nehmen die kulturellen Unterschiede durch die Globalisierung ab?

Richenhagen: Tatsächlich wird die Ausbildung immer ähnlicher, alle tragen jetzt Anzüge, Manschettenknöpfe und eine Schweizer Uhr. Die soziale Kompetenz ist aber immer noch wichtig: Nur weil indische Geschäftspartner gut Englisch sprechen und in Harvard studiert haben, heißt das noch lange nicht, dass wir uns auf derselben kulturellen Ebene bewegen.

SPIEGEL ONLINE: Gab es einen Fettnapf, in den Sie auf Grund kultureller Unterschiede getreten sind?

Richenhagen: Ich war vor Jahren mit dem heutigen BDI-Chef Jürgen Thumann in den USA in einem Hotel, als der mich plötzlich entsetzt fragte: "Was haben Sie denn da an?!" Ich trug Jeans, Collegeschuhe und weiße Socken - damals bei uns sehr schick. Ich wusste nicht, dass weiße Socken schon damals und bis heute als absolut provinziell galten und gelten. Thumann ist noch am gleichen Abend mit mir in eine Mall gefahren und hat mir neue Socken gekauft - was ich damals absolut unverschämt fand.

SPIEGEL ONLINE: Aber weiße Socken gelten doch auch in Deutschland als untragbar?

Richenhagen: Mittlerweile ja, aber damals war das schick. Ein ähnliches Beispiel sind Jeans: Hier kann man die ja überall anziehen, mit Jackett und Jeans in die Oper gehen - völlig normal. Würde aber ein Amerikaner nie machen. Jeans ist für den Amerikaner etwas, das man im Wald oder Garten anzieht.

SPIEGEL ONLINE: Werden solche kulturellen Unterschiede bei den Treffen internationaler Manager nicht auch als Bereicherung wahrgenommen?

Richenhagen: Wenn man sie als solche wahrnimmt schon. Aber ich habe schon Franzosen erlebt, die sich wahnsinnig über die Tischsitten von Amerikanern aufgeregt haben, weil sie das als Affront wahrgenommen haben.

"Herr Zetsche müsste anrufen"

SPIEGEL ONLINE: Sie kokettieren immer wieder mit ihrem deutschen Akzent im Englischen. Hilft der Ihnen ab und zu?

Richenhagen: An der Wall Street war er tatsächlich eher von Vorteil, weil die Amerikaner mit Deutsch positive Eigenschaften verbinden. Außerdem konnten sich viele dadurch an mich erinnern - was angesichts von Hunderten von CEOs und Investoren ein Vorteil ist.

SPIEGEL ONLINE: Wenn das Deutsche also so positiv gesehen wird, wie kommt es dann, dass sie der einzige deutsche CEO in einem Fortune-500-Unternehmen sind?

Richenhagen: Deutsche Manager sind nicht sonderlich flexibel. Die meisten bewerben sich in einem deutschen Unternehmen. Dass ein Deutscher sich in Frankreich und Italien bewirbt, ist eher selten.

SPIEGEL ONLINE: Woran liegt das?

Richenhagen: Die finden Deutschland einfach schön, es ist ja heute schon ein Problem, jemanden von München nach Gütersloh oder von Hamburg nach Düren zu versetzen. Die Deutschen sind einfach wesentlich bodenständiger als die Amerikaner.

SPIEGEL ONLINE: Welchen Job müsste man denn umgekehrt Ihnen anbieten, damit Sie wieder nach Deutschland kommen?

Richenhagen: Das wird schwierig. Ich habe jetzt schon einen tollen Job, der mir viel Spaß macht und ich noch viel machen kann. Das müsste schon was ganz Verrücktes sein - Herr Zetsche müsste anrufen oder so.

Das Gespräch führte Susanne Amann, SPIEGEL ONLINE

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