Familienunternehmen Ärger der Erben

Oft scheitert der Generationenübergang eines familiengeführten Unternehmens. Streit und Missgunst stehen auf der Tagesordnung. Kirsten Baus, Spezialistin für Nachfolgeregelung, erklärt im Gespräch mit manager-magazin.de ihr Konzept einer erfolgreichen Familienstrategie.
Von Alexander Zeuner

mm.de: Günter Herz hat Tchibo nach dem Tod seines Vaters erfolgreich ausgebaut, dennoch wurde er von seinen Brüdern aus dem Unternehmen gedrängt. Von einem Gesellschafter wurden kürzlich vier Aktien an einen Familienfremden verkauft, um die restlichen Mitglieder zu ärgern. Was lief bei dem Generationenübergang von Tchibo in der Familie Herz schief?

Baus: Ich unterscheide zwischen drei Kardinalfehlern im Rahmen der Nachfolgeregelung: Man vermischt die Rollen, eine ordentliche Planung fehlt oder die Generation hat nicht die adäquate Einstellung entwickelt.

mm.de: Was meinen Sie mit vermischten Rollen?

Baus: Die Beteiligten vergessen, dass sie sowohl Familien- als auch Unternehmensmitglied sind. Zum Beispiel sollten mögliche Nachfolger Streitigkeiten aus dem Kinderzimmer nicht im Unternehmen fortsetzen. So etwas hat Konfliktpotential.

mm.de: Welcher Punkt trifft auf die Familie Herz zu?

Baus: Meiner Ansicht nach die falsche Einstellung. In einer Geschwistergesellschaft haben die Kinder meist das väterliche Vorbild des Alleinentscheiders vor Augen. Gemeinsame Entscheidungsprozesse können schnell als Belastung empfunden werden - Kooperation gefällt nicht jedem.

mm.de: Lange Entscheidungswege kann sich auch nicht jedes Unternehmen leisten.

Baus: Kooperation muss nicht automatisch basisdemokratisches Verhalten bedeuten. Man kann sich etwa darauf einigen, dass nur einer das Unternehmen führt, ohne aber die anderen Gesellschafter ständig nach ihrer Meinung zu fragen. Im Gegenzug müssen die Zahlen stimmen. Auch das kann Kooperation sein.

Moral statt Verträge

mm.de: Neben den Regelungen im Testament und Erbvertrag: Wann sollte der Eigentümer mit der aktiven Planung seiner Nachfolge beginnen?

Baus: Ich rate dazu, im Alter von 50 Jahren über die künftige Führung des Unternehmens nachzudenken. Dann sollte man sich die Frage stellen, ob die Firma überhaupt übergabefähig ist oder eine Trennung sinnvoller erscheint.

mm.de: Welchen Prozeß durchlaufen die Beteiligten, bevor Sie Lösungen präsentieren?

Baus: Am Anfang steht die Bestandsaufnahme. Darin sondiere ich bestehende Strukturen und erarbeite mit den Beteiligten die gemeinsamen Werte und Ziele für das Unternehmen. Wenn darüber Klarheit herrscht, kann man über die Rollen sprechen, also über eine Verteilung von Anteilen oder die Besetzung der operativen Geschäftsführung.

mm.de: Das reicht für Familien im Clinch aus?

Baus: Dinge sind nicht so statisch, wie sie oft erscheinen. Hat man erst einmal eine gemeinsame Basis gefunden, kann eine Lösung, die gestern noch unmöglich schien, schon morgen in einem Arbeitstreffen akzeptiert werden.

mm.de: Was geschieht, wenn Werte, Ziele und Rollen erarbeitet wurden?

Baus: Das gemeinsam erarbeitete Konzept für die Zukunft des Unternehmens wird danach in einer Familiencharta festgehalten. Das Papier dokumentiert das Gesamtergebnis. Die Beteiligten sollen moralisch hinter der Charta stehen.

mm.de: Für den Ernstfall ist eine moralische Verpflichtung aber zu schwach.

Baus: Verträge sind immer nur so stark wie die Beteiligten sie wollen. Eine Rechtsverbindlichkeit hilft hier auch nicht weiter. Etwa beim Beispiel Herz: Da haben die Verträge die Geschwister auch nicht binden können. Wenn jemand raus will oder Familien das Gefühl haben, diese Konstellation ist nicht verträglich, werden sie Exit-Strategien wie den Verkauf ganz konsequent verfolgen.

"Ein Zeichen von Scheitern"

mm.de: Wann raten Sie zu einem Verkauf? Erst, wenn alles im Argen liegt?

Baus: In den Köpfen vieler Unternehmer bedeutet der Verkauf nach wie vor Scheitern, obwohl er eine ganz normale Option neben der Nachfolge ist. Etwa unter dem Aspekt der Vermögenssicherung. Der Verkauf kann aber auch vollzogen werden, wenn die sorgfältige Planung fehlt und die Familie nicht mehr führen kann. Dann ist es in der Tat ein Zeichen von Scheitern.

mm.de: Wie lange dauert der Prozess von der ersten Arbeitssitzung bis zur Lösungsfindung?

Baus: Das hängt von der Verfassung der Familie ab. Ist sie zerstritten, kann es auch mal zwei Jahre dauern. Wenn eine Familie präventiv kommt, kann man sich in sechs bis neun Monaten, wo man sich alle vier bis sechs Wochen trifft, einigen.

mm.de: Die Familien müssen nicht immer zerstritten sein?

Baus: Früher war es so, dass alle aus dem Streit heraus kamen. Familien, bei denen die Küchentüren knallten und geweint wurde, erkannten den Bedarf nach Hilfe. Heute kommt etwa die Hälfte der Kunden rein präventiv. Der Wunsch nach aktiver Gestaltung der Nachfolge wächst.

mm.de: Funktioniert denn Ihre Familienstrategie?

Baus: Die Erfolgsquote ist ansehnlich: Von 70 Aufträgen mussten bislang zwei abgebrochen werden. Nur ein geringer Teil hat das Unternehmen verkauft, die meisten haben übergeben. Einen Königsweg gibt es aber nicht. Jede Lösung ist mit Arbeit verbunden, die nur funktioniert, wenn die einzelnen die notwendige Bereitschaft zeigen.

"Ein Kampf gegen Windmühlen"

mm.de: Wie groß sind die Chancen, dass ein Generationenwechsel auch ohne Familienstrategie Erfolg hat?

Baus: Ich bin immer wieder überrascht, wie robust Familienunternehmen sind. Sehr häufig gelingt es der zweiten Generation noch, mehr recht als schlecht zurechtzukommen. Aber in der dritten Generation werden die fehlenden Strukturen und Absprachen offensichtlich. Spätestens hier wird eine Familienstrategie wichtig. Fehlt sie, ist das der Grund, warum die dritte Generation scheitert.

mm.de: Was auch mit der Anzahl der Familienstämme zusammenhängt.

Baus: Genau. Zersplitterung ist das Hauptproblem in einem Familienunternehmen. Spätestens in der dritten Generation gibt es eine hohe Zahl von Gesellschaftern, die sich nicht kennen. So entfernen sie sich emotional und damit auch fachlich vom Unternehmen. Je höher der Grad der Entfremdung ist, desto schwieriger wird es, Sachfragen zu klären.

mm.de: Zurück zum Beispiel Tchibo: Wenn Sie die Familie Herz beraten hätten, wie wären Sie an den Auftrag herangegangen?

Baus: Ich hätte zunächst das Thema Geschwistergesellschaft mit den Beteiligten beleuchtet. Es ist ja sehr schwierig, weil man nicht weiß, ob die Beteiligten überhaupt eine Familienstrategie wollen. Oder ob es manche bevorzugen, die Angelegenheit über Rechtsanwälte zu klären. Danach muss die Frage der Kooperationsfähigkeit beantwortet werden.

So hätte man einen Ansatzpunkt finden können. Grundvoraussetzung ist aber, dass die Beteiligten eine Lösung wollen. Ansonsten ist es ein Kampf gegen Windmühlen.

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