Management Der Biss junger Leitwölfe

Wenn Manager früh Führungsaufgaben übernehmen, stoßen sie auf zahlreiche Widerstände. Während missgünstige Mitarbeiter klare Worte am besten verstehen, plagen Ältere eher existenzielle Ängste. Wer geschickt taktiert, kann alle Gruppen auf seine Seite ziehen.

Überlingen/Köln - An der Spitze ist es einsam, heißt es. Und diese Erfahrung müssen auch - oder gerade - junge Chefs machen. Denn wer mit 30 eine leitende Position übernimmt, wird von früheren Kollegen häufig kritisch beäugt. Selbstvertrauen ist deshalb gerade für junge Führungskräfte unabdingbar.

"Mir hat man mit 30 Jahren die erste Führungsposition als Abteilungsleiter in einem großen Energiekonzern zugetraut", sagt etwa Managementtrainer Daniel Pinnow. Mit 34 wurde der heute 45-Jährige Geschäftsführer der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft in Überlingen/Bad Harzburg. "Und der Schlüssel war: Ich habe es mir auch zugetraut."

"Führungskräfte brauchen etwas Authentisches", ergänzt Sabine Schönberg, die als Leiterin der Abteilung Persönlichkeits- und Managemententwicklung der Volkswagen Coaching GmbH auch junge Manager begleitet. Sie sollten sich deshalb von Anfang an positionieren. Die Belegschaft sollte wissen, wofür jemand steht: Für seine Karriere oder eine Vision, die er verfolgt.

Häufig fehle jüngeren Vorgesetzten die Durchsetzungsfähigkeit, sagt Jürgen Goldfuß, Buchautor und Coach. "Weil sie Angst haben, dass ihre Entscheidungen nicht akzeptiert werden." Doch das sei falsch: "Sie müssen als Chef ja die Spielregeln festlegen."

"Junge Menschen haben häufig eine gewisse Respektlosigkeit alten Strukturen gegenüber", hat Managementtrainer Pinnow beobachtet. "Das gehört auch zu den Stärken von jungen Menschen: Der Drive, sie wollen etwas bewegen, die anderen mitreißen", so Autor Goldfuß. Allerdings sollten junge Vorgesetzte nicht immer gleich aus der Hüfte schießen. Über bestehende Strukturen dürfe nicht einfach hinweggebügelt werden.

"Sie sollten sich erst einmal damit auseinander setzen, was in der Abteilung überhaupt läuft", erklärt Goldfuß. Gerade bei jungen Chefs bestehe die Gefahr, dass sie zum Beispiel ständig versuchen, ihr Fachwissen von der Universität anzubringen. Neue Ansätze und Lösungen brauche es aber nur, wo es tatsächlich Probleme gebe. Und um Dinge zu bewegen, müsse man Vertrauen schaffen. "Man kann nicht erwarten, dass sich eine alte Belegschaft einfach ändert."

"Ich brauche dich"

"Ich brauche dich"

Gerade ältere Kollegen hätten häufig ein größeres Sicherheitsbedürfnis, das sie auch an Altbewährtem festmachen, sagt Pinnow. Sie haben häufig schon Familie, und der Job bedeutet für sie nicht zuletzt die Sicherung der Existenz. "Jüngere haben wenig zu verlieren und spielen deshalb höhere Einsätze", erklärt Pinnow. "Was die Jungen auszeichnet, ist natürlich Spontaneität, Ideenreichtum und Dynamik. Diese Unbedarftheit, aber auch ihr Mut zu experimentieren, kann eine große Stärke sein."

Doch aus diesem Gegensatz könnten auch Probleme entstehen. Besser sei es, die älteren Mitarbeiter mit ins Boot zu holen. "Als Chef sollten Sie den Älteren auf Augenhöhe sagen: Ich brauche dich", sagt Pinnow. Denn die jungen Chefs seien auch auf die Erfahrung ihrer älteren Mitarbeiter angewiesen.

Auf der anderen Seite spielten gerade deshalb für jüngere Menschen freundschaftliche Kontakte am Arbeitsplatz eine wichtige Rolle, sagt Schönberg. Doch auch das birgt Konfliktpotenzial: "Zum Beispiel wenn sie an die Spitze einer Abteilung gesetzt werden, in der sie zuvor selbst gearbeitet haben", berichtet Schönberg aus ihrer Erfahrung. Denn das freundschaftliche Verhältnis wollen gerade junge Menschen nicht aufgeben, wenn sie Vorgesetzter sind. "Diese Rolle muss aber eingenommen werden", so Schönberg weiter. Es müsse Klarheit darüber herrschen, was sich geändert hat. Die neuen Chefs müssen klar machen: "Ich habe noch Wohlwollen für euch, muss aber auch Sachen machen, die euch nicht gefallen."

"Transparenz, Offenheit und Konsequenz sind die Zauberworte mit denen junge Chefs ihre Belegschaft gewinnen sollten", sagt Goldfuß. Sie müssten sich als Dienstleister für ihre Kollegen verstehen, und sich auch in andere hineinversetzen können. "Als Führungskraft hat man Verantwortung für seine Mitarbeiter übernehmen", ergänzt Martin Kubessa, Mitglied im Arbeitskreis Führungskräfte des Bundesverbands der Führungs- und Führungsnachwuchskräfte in der Chemie (VAA) in Köln.

In der Führungsrolle müsse man lernen sich mit Argumenten durchzusetzen, um Probleme gemeinsam zu lösen, sagt Schönberg. Die Mitarbeiter müssten von den Vorteilen überzeugt werden. "Da ist es immer besser, wenn die Mitarbeiter selbst bekunden, dass ihr Weg nicht optimal ist", sagt Martin Kubessa. Wenn es nicht anders geht, müssten aber auch unbequeme Entscheidungen gefällt werden. "Es gibt auch Dinge, die würde ich nicht mehr diskutieren."

Den inneren Antrieb und die Motivation müssten die jungen Chefs allerdings selbst mitbringen, sagt Goldfuß. "Sie sollten Spaß daran haben, ein Ziel zu verfolgen und zu erreichen." Und Sabine Schönberg ergänzt: "Sie müssen aber vor allem eines: führen wollen. Es bringt ja auch nichts, wenn Sie einen Jagdhund zum Jagen tragen müssen."

Annika Graf, dpa

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