Mentoring Gut geführt zu neuen Ufern

Wer Karriere machen will, kann sich durchboxen. Oder sich helfen lassen. Beim Mentoring wird dem aufstiegswilligen und qualifizierten Nachwuchs ein gestandener Manager zur Seite gestellt. Vor allem Großkonzerne nutzen Mentoring-Programme als Instrument zur Personalentwicklung.

München - Das Prinzip ist einfach: Um vermeidbare Klippen zu umschiffen, wird das ehrgeizige Jungvolk von einer versierten und erfahrenen Führungskraft unterstützt. Der Mentor lenkt den Newcomer bei seiner persönlichen und beruflichen Entwicklung.

"Der Lerneffekt basiert darauf, dass der Mentee mit seinem Mentor ein aktuelles Problem besprechen kann. Die Anregungen und Vorschläge, die er erhält, kann er anschließend direkt ausprobieren", sagt Heidi Stock, Projektleiterin bei Bosch.

Daneben gibt es mittlerweile auch Cross-Mentoring-Programme. An ihnen sind Mentees und Mentoren aus unterschiedlichen Unternehmen beteiligt. "Der Mentee muss in der Lage sein, sich zu öffnen und seine Themen einzubringen", beschreibt Nadja Tschirner eine der Erfolgsvoraussetzungen. Das fällt beim Cross-Mentoring meist leichter, weiß die Expertin aus München. "Bei einem internen Mentoring besteht oft die Befürchtung, dass doch etwas von den beruflichen Problemen der Mentee nach außen in das Unternehmen dringt", sagt Tschirner. Cross-Mentoring-Programme böten zudem den Vorteil, dass junge Führungskräfte über ihre Mentoren ein weiteres Unternehmen kennen lernen können.

Petra Ringer, die bei der Deutschen Bank  in Köln arbeitet, hat ein Jahr lang an einem solchen Programm teilgenommen. "Für mich war es sehr wichtig, dass ich den Mentor vorher nicht kannte", fasst sie ihre Erfahrung zusammen. Das Programm habe ihr ermöglicht, andere Bereiche kennen zu lernen und über den Tellerrand zu schauen. Damals stand sie vor der Frage, ob sie eine Führungsaufgabe übernimmt. "Mit meinem Mentor habe ich mich darüber intensiv ausgetauscht", erzählt die 35-Jährige. Inzwischen hat Ringer eine Teamleitung in der Personalentwicklung übernommen.

Stärke demonstrieren

Stärke demonstrieren

Zu den langfristigen Auswirkungen von Mentoring-Angeboten gehört das Knüpfen von Netzwerken. "Die Mentees bauen Kontakte untereinander auf", erklärt Heidi Stock. "Auch der Kontakt zum Mentor oder der Mentorin besteht oft nach Ende der Programme weiter."

Zudem gewinnen die Nachwuchskräfte an Gelassenheit. Denn Manager, die eine erste Führungsposition übernehmen, seien gezwungen, nach außen hin Stärke zu demonstrieren.

Dabei seien sie oft unsicher, was die neue Rolle betrifft, erklärt Nadja Tschirner. "Durch das Mentoring wächst das Selbstvertrauen." Damit eine Mentee das Programm optimal für sich nutzen kann, müsse er sich engagieren und sich Zeit nehmen, rät die Mentoring-Expertin. "Der Mentee sollte sich bewusst machen, dass sie extrem davon profitieren kann."

Doch nicht nur der Nachwuchs profitiert - auch die Mentoren. "Sie werden angeregt, über ihren eigenen Werdegang neu nachzudenken", erklärt Heidi Stock. "Sie hinterfragen ihren Führungsstil und lernen wieder zuzuhören." Und sie erhielten Einblicke in die Perspektiven ihrer Mentees.

Nach Ansicht von Nadja Tschirner sind Mentoring-Programme durchaus ausbaufähig. "Die Grenzen liegen vor allem darin, dass sie nur von einer begrenzten Anzahl von Personen genutzt werden können", so Tschirner. Gefährdet wird der Erfolg hingegen, wenn der Mentee eine "Bedien-Mentalität" an den Tag legt. "Ein Mentee kann nicht davon ausgehen, dass der Mentor jetzt für seine Karriere sorgt", betont Heidi Stock.

Das kann Petra Ringer nur bestätigen: "Wichtig ist es, mit klaren Vorstellungen ins Programm und die einzelnen Treffen mit dem Mentor zu gehen." Ein Mentee dürfe sich nicht zurücklehnen, sondern müsse aktiv werden.

Sabine Schrader, dpa

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