Teamarbeit Immer an den Klassenausflug denken

Teamarbeit bestimmt den Arbeitsalltag in vielen Unternehmen - und doch scheitern viele Gruppen. Die größten Fehler: Es herrscht Kompetenzwirrwarr, es werden diffuse Ziele ausgegeben oder bestimmte Charaktere dominieren das Team.

München/Hamburg - Jeden Morgen Punkt 9 Uhr trifft sich in der Münchner Siemens-Zentrale das Presseteam zu einer Lagebesprechung. "Der Jour fixe ist wichtig, um die Themen des Tages gemeinsam zu erörtern", erläutert Karlheinz Groebmair.

Groebmair ist für die Publikumspresse zuständig, während Kollegen von ihm die Finanzpresse betreuen oder auf Umweltschutz- und Forschungsfragen spezialisiert sind. Teamarbeit wird bei Siemens und vielen anderen Unternehmen seit Jahren groß geschrieben - in der Pressestelle wie in der Produktentwicklung, im Vertrieb und in der Produktion.

Bei großen Firmen hat sich die Arbeit im Team durchgesetzt. Sei es, dass grundsätzlich die Abteilungen aus verschiedenen Teams bestehen, oder dass Teams für einzelne Projekte von Fall zu Fall zusammengestellt werden: "Komplexe Aufgaben, die unterschiedliche Kompetenzen erfordern, können im Team umfassender und schneller als von einer Person bearbeitet werden", sagt Christine Scheffler. Sie leitet die Bertelsmann University in Gütersloh, in der Schulungen im Konfliktmanagement für Führungskräfte angeboten werden.

Fünf bis sieben Mitarbeiter pro Team

Sachbuchautor Rolf Meier aus Hürth (Nordrhein-Westfalen) macht noch auf einen ganz anderen Aspekt aufmerksam: den Spaß bei der Arbeit im Team. "Das ist angesichts des zunehmenden Arbeitsdrucks und wachsender Unzufriedenheit unter Angestellten ganz wichtig." Bis Gruppen erfolgreich kooperieren, kann es allerdings dauern. "Für wenig komplexe, mechanisch zu erledigende Aufgaben lohnt der Aufwand meist nicht", so Christine Scheffler. Dem stimmt Meier zu: "Teamarbeit bedeutet Arbeit. Man muss Zeit in die Kommunikation und in Einzelgespräche investieren."

Meier empfiehlt für Projektteams eine Größe von fünf bis sieben Mitgliedern. Für den Teamleiter besteht die Herausforderung unter anderem darin, die richtigen Mitarbeiter zu finden. Optimal ist es, bestimmte Persönlichkeitspräferenzen zu kombinieren: den Kreativen, den Sorgfältigen, den Mutigen, den Sozialen - Typen, die es in dieser Reinform in der Praxis freilich nicht gibt.

"Wenn der Leiter das Team zusammenstellt, sollte er die Mitarbeiter so gut kennen, dass er vermeintliche Schwächen zu Stärken entwickeln kann", sagt Susanne Glaser-Radtke. Sie leitet die GIM Gruppe, eine Personal- und IT-Managementberatung in Hamburg. "Selbst ein schwieriger Charakter kann echte Vorteile für das Team und die Arbeit bringen." Der "Ungeduldige mit Macherqualitäten" bringe mit seinem Mut, Hindernisse zu überwinden, Dynamik in die Gruppe. Der zurückhaltende Beobachter könne derjenige sein, der hinterfragt, ob sich das Team noch auf dem richtigen Weg befindet.

Bei Problemen, schnell handeln

Die Expertin empfiehlt zu Beginn des gemeinsamen Projekts eine ein- oder mehrtägige Teambildungsmaßnahme, auch um die Rollen der einzelnen Mitarbeiter je nach Persönlichkeit und Fähigkeiten zu definieren. Ratsam sei es, dazu mit einem Fragenkatalog zur Selbsteinschätzung die Stärken und Schwächen der Teammitglieder herauszuarbeiten. "Zusätzlich bietet sich die Beurteilung durch unabhängige Beobachter an." In dem Workshop sollten außerdem die Ziele definiert und die Wege dorthin gemeinsam ausgearbeitet werden, rät Autor Rolf Meier.

Auf den Teamleiter kommt eine verantwortungsvolle Aufgabe zu, nicht nur, weil er nach außen geradestehen muss für die Ergebnisse seiner Gruppe. Von ihm hängt es auch ab, ob die Zusammenarbeit gut funktioniert. "Er braucht starke Kompetenzen im Bereich der Kommunikation und des Projektmanagements und muss über eine sehr gute Menschenkenntnis verfügen", sagt Susanne Glaser-Radtke. "Interessante und weniger interessante Aufgaben sollten in Rotation verteilt werden", rät die Fachfrau. Sonst entstehen leicht Konflikte. Auch der Leiter selbst sollte sich nicht zu schade für unpopuläre Aufgaben sein.

Eine klare Arbeitsteilung sowie eine intensive Kommunikation sind das A und O innerhalb des Teams. Die erfolgt durch regelmäßige Treffen und E-Mails. Die Münchener Sachbuchautorin Christine Öttl rät Teamleitern, regelmäßig zu den Arbeitsplätzen der Mitarbeiter zu gehen. "Echtes Interesse zeigen, nachfragen, sich sehen lassen" - all das schaffe neben Vertrauen auch Teamgeist.

Um Konflikte zu vermeiden, sollte der Teamleiter immer wieder hinterfragen, ob die Gruppe ihre Ziele erreicht, rät Meier. "Es ist wie beim Klassenausflug: Der Lehrer achtet darauf, dass niemand verloren geht, mal wandert er vorne weg, mal kümmert er sich um Nachzügler."

Tauchen Probleme auf, muss der Teamleiter schnell handeln. Ein erstes Anzeichen kann sein, wenn einzelne Leute auffallend wortkarg werden. "Bei einem Streit heißt es, den Hintergrund herauszufinden, mit den Leuten sprechen", sagt Öttl. Fühlen sich die Mitarbeiter überlastet, sind Umstrukturierungen ratsam.

Möglicherweise muss der Leiter aber auch vermitteln, dass die nächste Zeit alle mit einem Engpass leben müssen. "Hier heißt es, Klartext reden und gemeinsam nach Lösungen suchen."

Von Sandra Tjong, dpa

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