Klaus Fischer Pontifex und Pfad-Finder

Als Klaus Fischer die Fischer-Werke (Dübel, Spielzeug, Autoteile) übernahm, konnte er nur eins: verlieren. Zu glorreich strahlte das Werk von Artur, Vater und Multi-Erfinder. Das Erbe verhökern? Der Sohn ging den steinigen Weg. Eine Geschichte über Abgrenzung und Neuorientierung, über Eroberungen und Fehltritte.
Von Martin Scheele

Waldachtal – Artur Fischer sitzt in seinem weitläufigen Wohnzimmer, vor ihm steht eine Staffelei, er malt. Eine Landschaft entsteht. Fischer sagt, er versuche hinter das Geheimnis von "Licht und Schatten" zu kommen.

Nun putzt der gedrungene Mann mit den kleinen Augen die Gläser seiner großen Brille. Dann lässt der Schwabe, der die Fischertechnik-Baukästen, den elektrischen Feueranzünder, den synchron ausgelösten Fotoblitz, den Webstuhlschalter und – nicht zu vergessen – den Dübel erfunden hat, wieder den Pinsel kreiseln. Eine Dokumentationsfilmerin darf daran Anteil nehmen.

Der Artur Fischer. Eine deutsche Unternehmerlegende, hundertfach beschrieben. Dank seiner Erfinderkunst mit unzähligen Auszeichnungen gesegnet. Genug Urkunden, um eine Wand zu tapezieren.

2600 Patente bis heute

Und fast symbolhaft repräsentiert das Bild, das der mittlerweile 87-jährige Prof. e.h., Dr. phil. h.c., Dr.-Ing. e.h. an die Wand in seinem Wohnraum hängen wird, die Entwicklung der Fischer-Werke, jenem Unternehmen aus dem Schwarzwald-Dörfchen Waldachtal. Viel helles Licht, aber auch schemenhafter Schatten wirft der Aufstieg ab.

Genug Argumente haben die dienstbeflissenen Mitarbeiter der Fischer-Werke (Befestigungssysteme, Autozulieferung, Fischertechnik, Consulting), wenn es um die Sonnenseite der bis dato 58 Jahre langen Firmengeschichte geht: Registrierung von 2600 Patenten, Marktführerschaft in der Dübeltechnik, Umsatzanstieg von null auf knapp 460 Millionen Euro. Und alles in allem wirft die Gruppe Jahr für Jahr einen hübschen Gewinn ab, was freilich Klaus Fischer im Gespräch mit manager-magazin.de nicht bestätigen will.

Der Klaus Fischer. Der einzige Sohn von Artur Fischer und seit 1980 dessen Nachfolger an der Spitze des Familienunternehmens. Ein schwieriges Erbe trat der heute 55-Jährige damals an, trotz der weithin bekannten Dübel-Marke. Frei schwimmen musste er sich, er könnte davon Anekdoten erzählen, wenn er denn wollte. Und noch immer steht das Lebenswerk des Vaters wie ein in Stein gemeißeltes Denkmal. Tonnenschwer. Raumgreifend. Imposant.

Trial and Error auf internationalem Parkett

Umso beachtlicher: Klaus Fischer hat dank seiner bestechenden Geschäftstüchtigkeit das Unternehmen breiter aufgestellt und zukunftsfester gemacht. Der passionierte Oldtimerfahrer (Mercedes) stieg ins Autozulieferergeschäft (Getränkehalter, CD-Boxen, Rollos) ein, er expandierte in aller Herren Länder und pushte den Umsatz jährlich im Durchschnitt um 21 Prozent, er machte seine Söhne sensibel mit dem Unternehmen vertraut, so dass diese heute die Lust an einer späteren Nachfolge nicht verhehlen können. Und – was am schwersten wiegt - Klaus Fischer führte die Gruppe aus einer zwischenzeitlich tiefen Krise heraus.

Alles in bester Ordnung in Waldachtal? Zum größten Teil. Die Wachstumsgeschichte scheint ihre Fortsetzung zu finden. "Wir werden dieses Jahr voraussichtlich im höheren einstelligen Bereich wachsen", sagt der Frontmann. Und spricht man ihn auf Probleme und Herausforderungen an, dann nennt er den "Kampf gegen die Verschwendung". Der Inhaber der Fischer-Werke sucht nach eigenem Bekunden unablässig nach Schwachstellen, nach Fettpölsterchen der Firma.

Die Ironie der Geschichte: Ausgerechnet Klaus Fischer hätte sich nach Meinung von Unternehmensinsidern so manche Investition sparen können, zu der ihm Einflüsterer überredeten. "Klaus Fischer agiert aus dem Bauch heraus, und verlässt sich viel zu sehr auf Berater, die kommen und gehen", meint ein ehemaliger Fischer-Geschäftsführer. Ein anderer hochrangiger Ex-Manager meint: "Fischer ist ungemein begeisterungsfähig, nur lässt er sich allzu häufig von den falschen Leuten begeistern."

"Nicht die gleichen Fehler zweimal machen"

Nur Gerede von ehemaligen Spitzenkräften, die nicht mehr um ihren Arbeitsplatz fürchten müssen? Dafür präsentieren die Fischer-Kenner zu viele Beispiele. In Japan etwa wurde eine Vertriebsgesellschaft gegründet, Fischer war Feuer und Flamme. Doch der Elan erlahmte plötzlich so schnell wie er gekommen war. Die Firma wurde geschlossen - seitdem werden die Geschäfte über einen Importeur abgewickelt.

Oder Indien. Von diesem viel versprechenden Markt verabschiedete sich der Dübel-Mann schnell. Hohe Anfangsinvestitionen wären nötig gewesen - doch: "Er hat keine Bereitschaft, ein Projekt zwei Jahre lang durch rote Zahlen zu führen", meint eine ehemalige Spitzenkraft.

Oder Spanien. Ein neugebauter Produktionsstandort erschien unmittelbar nach Inbetriebnahme als zu teuer, die Metallfertigung wurde in der Folge erst nach Italien und schließlich nach China verlagert. Doch das machte keinen Sinn, weil die produzierten Artikel fast ausschließlich für Spanien interessant waren. Fischer meint, dass es bei dieser Standortverlagerung "keine Probleme" gab und sagt allgemein: "Man muss Fehler machen können, Fehler bringen das Unternehmen weiter, wir dürfen nur die gleichen Fehler nicht zweimal machen".

Inspirierende Bärenjagd in Rumänien

Lehrreich dürfte dem Fabrikanten auch die größte Übernahme in der Firmengeschichte in Erinnerung bleiben: Der Kauf des größten Konkurrenten in der Befestigungstechnik, kurz: Upat. Ein Merger, der den Umsatz der Fischer-Gruppe nach oben trieb, der die schon bisher klotzige Rendite der Sparte untermauerte, aber auch Mitarbeiter vergraulte, Entlassungen nach sich zog und für nicht wenige Experten einem Marketinggau gleichkam.

Was war geschehen? Fischer hatte schon seit längerem ein Auge auf den Rivalen aus dem badischen Emmendingen geworfen, doch erst als weitere Firmen sich für die Pretiose zu interessieren begannen, schlug er zu. Eine letztlich sinnvolle Entscheidung.

Mit Upat erhöhte sich bei Befestigungssystemen allein im Jahr des Kaufs, also 1993, der Marktanteil auf satte 50 Prozent in Deutschland. Und nicht zuletzt: Das Produktsortiment Fischers wurde mit dem Kauf durch Produktionsanlagen für chemische Befestigungselemente (Schäumen und Dichtstoffen) klug erweitert. Diese Produkte musste Fischer bis dato zukaufen.

Erst Edel- dann Billigmarke

Beim Zusammengehen der beiden Unternehmen erwies sich Fischer allerdings wieder als "Erst-hü-dann-hott-Stratege". Denn zunächst sollte Upat eine eigene Entwicklungs- und Produktionskapazität aufrechterhalten, dann abrupterweise nicht. Damit nicht genug: Erst sollte Upat im Profi-Bereich angesiedelt bleiben, dann plötzlich zu einer Billigmarke mutieren. Kein Wunder, dass Kritiker bald das Image des Badener Erzeugnisses ramponiert sahen. Zudem zerstörte das hemdsärmelige Vorgehen bei den Upat-Mitarbeitern Vertrauen: "Fischer hat den Hauptstandort ziemlich verkleinert - trotz vorheriger Zusagen", moniert ein Insider.

Fischer sagt dazu: "Wir würden heute auch einiges beim Upat-Merger anders machen." Konkreter wird er nicht. Dafür pflegt er wieder die ungeschmückte Prosa wenn er allgemein sagt: "Jedes neue Unternehmen bindet Kapazität. 80 Prozent aller Firmenkäufe scheitern daran, zwei fremde Kulturen zu verschmelzen."

Eine unfreiwillig komische Note bekommt das Licht-und-Schatten-Bild der Fischer'schen Entwicklung mit der Anekdote, die von einem vermeintlich zielsicheren Aufspüren einer Marktlücke handelt. Denn dereinst war Fischer mit Ex-Boris-Becker-Berater Ion Tiriac zur Bärenjagd in Rumänien eingeladen – und prompt wollte er Jagdreisen veranstalten. Gesagt, getan. Fischer gründete also flugs eine Drei-Mann-Firma in Tumlingen – doch das ging schief. Keine Nachfrage! "Ich habe kein Geld verloren", meint Fischer. Drolliges Aperçu: Um in der Gunst des Patriarchen zu steigen, machten Mitarbeiter schon Jagdscheine, schließlich vergeblich.

Wie sehr sich Vater und Sohn unterscheiden

Haben die Einflüsterer also zu viel Einfluss? Fischer sagt ganz offen: "Wenn ich Rat suche, dann nicht nur bei einer einzelnen Person, sondern bei mehreren Personen, zu denen ich Vertrauen habe. Ich bespreche auch sehr viel mit der Geschäftsführung."

Nicht nur hinsichtlich der Berater unterscheidet sich der Sohn vom Vater. Es sind Differenzen im Naturell, die zuerst auffallen. Zwar sind beiden Berührungsängste mit der Belegschaft fremd, beide sind für ein Gespräch schnell zu erreichen, für einen Verbesserungsvorschlag schnell zu haben. Im Gespräch freilich tritt der Vater ungemein selbstsicher auf, ihm springt das Selbstbewusstsein aus jeder Lachfalte. Während ihm die Mitarbeiter wichtig sind, schert er sich - so scheint es - nicht um Meinungen des Umfelds. Klaus Fischer dagegen – so wirkt es – sucht trotz ebenfalls nicht weniger Auszeichnungen die Anerkennung auf beiden Seiten.

Auch im Führen des Unternehmens könnten die beiden Schwaben nicht viel ungleicher sein. Der eine Vollbluttechniker, der andere - trotz Ingenieursstudium - eher Vollblutkaufmann. Der eine also produktgetrieben, der andere eher verliebt in die Zahlen. Der Vater sagt: "Zahlen lösen keine Aufgabe, Zahlen nehmen die Freiheit." Der Sohn, der ein professionelles Controlling aufgebaut, sagt: "Zahlen können anspornen, motivieren."

Überaus ehrgeiziges Umsatzziel bis heute verfehlt

Angespornt dürfte Fischer auch die unerquickliche Lage bei Fischertechnik haben. Viele Jahre wirtschaftete die Sparte fern jeden Profits. "Derzeit machen wir kleine Gewinne", sagt Fischer. Wenig Verständnis zeigt er für die Frage, ob ein Verkauf nicht angebracht wäre. "Wir werden allerdings auch nicht viel investieren". Ehemalige Fischer-Manager weisen dabei darauf hin, dass die Sparte ein beachtlicher Imageträger im Ausland ist. Wöchentlich bekämen die Tumlinger Anfragen zu Kooperationen.

Eine Veräußerung erscheint zum anderen kraft höherer Gesetze nicht möglich. Schließlich sind die Baukästen so etwas wie das (unternehmerische) Lieblingsspielzeug von Artur Fischer. Der ließ es sich noch vor einigen Jahren nicht nehmen, Kindern im Deutschen Museum die Vorzüge des sakrosankten Heiligtums ausschweifend zu erklären.

Kein Wunder auch, dass der Vater Schulden geißelt und überaus ehrgeizige Umsatzziele argwöhnisch betrachtet. Wie die Sache mit der Umsatzmilliarde. Der Filius hatte zum 50-jährigen Firmenjubiläum meterhohe Plakate in der Kantine anbringen lassen, mit Forderung, dass 2001 die Umsatzmilliarde erreicht sein sollte.

Ein provokantes, ja für manche unrealistisches, Ziel, ja ein Ziel, das mehr nach Jürgen Höller klingt als nach Schwarzwälder Zurückhaltung - das prompt mehrfach verfehlt wurde. Bis heute. Ein hochrangiger Finanzmann hatte Fischer von dem Projekt überzeugt. Dessen Begründung: Ein Unternehmen, das weniger als eine Umsatzmilliarde (damals Mark) erwirtschaftet, ist nicht mehr existenzfähig. Der Beweis des Gegenteils wurde noch nicht erbracht.

Wie Fischer die größte Krise überwand

Die Ausrufung des wirklichkeitsfernen Ziels wirkt wie der Versuch einer Emanzipation vom Übervater. Da erscheint es nur menschlich, dass der Sohn peu à peu Machtakzente gesetzt hat. So verschwand das Konterfei des Vaters aus einigen Landesgesellschaften. Und das breite Gemälde, das den Gründer nur zusammen mit seinen Enkeln und ohne die Generation dazwischen zeigt, ward in der Unternehmenszentrale nicht mehr gesehen. Doch all das sind nur Symbole der Macht.

Klaus Fischer hat praktisch keinen Grund mehr, sich zu verstecken. Er braucht nur auf das nackte Zahlenwerk, den rapide gestiegenen Umsatz zu verweisen und sagt deshalb auch: "Man differenziert sich von seinem Vater durch Leistung".

Und - anders als der Vater - hat der Sohn eine veritable Notlage gemeistert. Ausgerechnet in der Zeit der starken internationalen Expansion, etwa vor vier Jahren, brach plötzlich das deutsche Dübelgeschäft ein, das damals wie heute für fast ein Viertel der Erlöse sorgt. Fischer (Eigenmotto: "Wenn kein Wind geht: rudern!") blieb nichts anderes übrig als Mitarbeiter zu entlassen. Außerdem stellte der Fischer-Werke-Chef den Vertrieb neu auf und ließ die Prozesse in den Fabriken vereinfachen. Er schwört seitdem auf Lean-Management-Methoden. Sein Lieblingsthema.

Nach wie vor überdurchschnittlich viele Patente

Die Krise hinterließ ihre Spuren, doch umso stärker spricht es für die Firmenkultur der Fischer-Werke, dass die Identifikation der nunmehr 3400 Angestellten weltweit mit ihrem Traditionsbetrieb nach wie vor sehr hoch ist. Am Hauptsitz finden ganze Familien ihren Arbeitsplatz. Die Wohlfühlatmosphäre begünstigt die überdurchschnittlich hohe Anzahl von Patentanmeldungen. Fischer, wohl gelitten in der Gruppe, fördert das Miteinander gern, nicht zuletzt in dem er überdurchschnittlich viele Auszubildende einstellt.

Klaus Fischer ist also seinen eigenen Weg gegangen, er hat eine ernsthafte Krise bewältigt, er hat sich von seinem Vater langsam emanzipiert. Nur hinsichtlich der Einflüsterer empfiehlt ihm so mancher Weggefährte einen Wandel. "Ich würde ihn jederzeit zu einer Privatparty einladen", sagt ein ehemaliger Spitzenmanager "aber nur, wenn er sich nicht vorher beraten lässt."

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