Heidrick & Struggles "Ich erwarte keine weiteren Abgänge"

Personalberatung ist ein diskretes Geschäft. So gesehen fanden sich die Headhunter von Heidrick & Struggles jüngst etwas zu häufig in den Schlagzeilen wieder. Im Gespräch mit manager-magazin.de sagt Deutschland-Chef Tiemo Kracht, warum er sich trotzdem auf dem richtigen Weg sieht und dabei an Altkanzler Helmut Kohl orientiert.

mm.de:

Herr Kracht, der Umsatz der deutschen Organisation von Heidrick & Struggles ist 2005 um 3 Prozent gefallen, während fast alle anderen Konkurrenten wachsen. Warum schwächelt Ihr Unternehmen mitten im Branchenboom?

Kracht: Also zunächst zwei Anmerkungen: Von einem Branchenboom zu sprechen, halte ich für übertrieben. Nach der Schwächephase unserer Branche im Zuge der konjunkturellen Abschwächung nach dem 11. September 2001 erleben wir jetzt wieder eine stärkere Dynamik.

Zweitens denken Sie - wie viele andere auch - in nationalen Silos. Wir generieren auch Deutschland-Geschäft außerhalb unserer Grenzen. Mein Kollege Frank Hollmeyer arbeitet in unserem Londoner Büro und ist unser Kompetenzträger im Segment Investment Banking/Capital Markets. So gesehen ist unser Deutschland-Geschäft deutlich stärker. Insofern sind diese externen Erlöse bei einer fairen Gesamtbetrachtung einzubeziehen.

mm.de: Das heißt, wenn Heidrick & Struggles zum Beispiel von London aus für ein deutsches Unternehmen Kandidaten sucht, dann wird dieses Geschäft bei der britischen Schwestergesellschaft verbucht. Richtig?

Kracht: Ja, so ist es. Wir haben zudem auch viele Schweizer Kollegen, die deutsche Klienten akquirieren und die Erlöse in der Schweiz verbuchen. Dies ändert sich in 2006, dann gibt es nur noch die Region Europa.

mm.de: Die Fakturierung läuft bei Spencer Stuart oder Zehnder genauso. Trotzdem steigen dort die Umsätze.

Kracht: Zunächst glaube ich, dass wir im Sinne dieser europäischen Integration deutlich vor Spencer und Zehnder rangieren. Die Auflösung der nationalen Silos im Zuge der Globalisierung ist bei uns am weitesten fortgeschritten. In der Region Europa, wie sie 2006 auch buchungstechnisch Gestalt annimmt, stehen alle Zeichen auf Wachstum, das Europa-Geschäft zieht stark an, Gleiches gilt für unsere Profitabilität.

mm.de: Wie hoch ist die Marge der deutschen Heidrick&Struggles-Organisation?

Kracht: Unsere Profit Margin lag im Geschäftsjahr 2004 bei 13 Prozent, wir sind jetzt mit annähernd 20 Prozent ins letzte Quartal 2005 gegangen.

mm.de: Ihre Kollegen in Asien und USA verdienen viel mehr. Die amerikanische Muttergesellschaft erzielt zum Beispiel eine Bruttomarge von mehr als 30 Prozent. Warum schneidet die Deutschland-Organisation so schlecht ab?

Kracht: Wir schneiden nicht schlecht ab, sondern wir haben auf hohem Niveau eine Diskrepanz, die aus klaren Marktgegebenheiten herrührt. Das Asien-Geschäft unter den Vorzeichen einer Tiger-Economy können Sie nicht als Vergleich heranziehen. In Asien wächst die Wirtschaft, da hat man als Personalberatung ganz andere Expansionsmöglichkeiten als in Europa. Und auch in den USA finden Sie andere Rahmenbedingungen. Der gesamte Nafta-Raum hat mehr als 400 Millionen Einwohner. Das ist ein großer, einheitlicher Markt. Europa hingegen ist fragmentiert, wir haben es hier mit weit über 20 Nationen und 16 Sprachen zu tun. In den USA hat Heidrick & Struggles wenige Büros, in Europa haben wir 23 Büros. Außerdem ist das Geschäft hier zu Lande kleinteiliger als in den USA. Wir haben auch Diskrepanzen in den Vergütungen und damit in der Honorarhöhe. Dies gilt übrigens auch für den Wettbewerb.

"Die Profit Margin ist nicht schwach"

mm.de: Sie wollen also sagen: Im Gegensatz zu den USA besetzt Heidrick & Struggles in Europa nicht nur Toppositionen. Sie müssen auch mal Kandidaten auf der dritten und vierten Ebene suchen.

Kracht: In den USA gibt es eine Vielzahl von international bedeutsamen Unternehmen, darunter viele Weltkonzerne, und demzufolge auch viele Toppositionen, die von Personalberatern besetzt werden. Das sieht in Deutschland anders aus. Wenn wir ein hohes Umsatzniveau halten wollen, müssen wir einen breiteren Marktantritt wählen und uns auch auf den nachgeordneten Ebenen bewegen. Hier greifen dann andere Honorarstrukturen. Damit ist auch die Projektzahl deutlich höher und dies erfordert wiederum eine andere Supportstruktur.

mm.de: Schwache Profitabilität, sinkende Umsätze - die Vermutung liegt nahe, dass Heidrick & Struggles in Deutschland unter hausgemachten Problemen leidet.

Kracht: Nochmals: 20 Prozent Profit Margin ist nicht schwach und die Umsätze in Europa inklusive Deutschland steigen. Wir haben in diesem Sommer unsere Kostenstruktur optimiert. Zum Beispiel wurden für einige unserer Büros im Jahr 2000 Mietverträge abgeschlossen, deren Konditionen einem heute die Tränen in die Augen treiben. Folglich sind wir in Berlin und in Düsseldorf in günstigere, aber qualitativ hochwertige Büros umgezogen. In Frankfurt haben wir uns flächenmäßig verkleinert, da Zentralfunktionen weggefallen sind.

mm.de: Sie hatten also leer stehende Büros?

Kracht: Nein. Es hatten sich jüngst Freiflächen ergeben, die aus internen Personal- und Strukturveränderungen resultierten. In Frankfurt beispielsweise brauchten wir aber auch deshalb weniger Platz, weil wir administrative Funktionen der gesamten Europa-Organisation zentralisiert haben. Wir haben wie viele andere Unternehmen auch ein europäisches Shared-Services-Konzept in der Implementation.

mm.de: Im Sommer dieses Jahres haben Sie sechs Berater hinausgeworfen. Das hat für ziemlichen Wirbel gesorgt. Was war der Hintergrund dieser Aktion?

Kracht: Was heißt hier Rauswurf? Wir haben uns unter strategischen und Strukturüberlegungen weitgehend im Einvernehmen getrennt. Hintergrund war die gesamteuropäische Neuaufstellung in Form einer Stärkung der Branchenkompetenz und der internationalen Kooperation.

mm.de: Weshalb mussten die sechs Berater gehen?

Kracht: Drei der Betroffenen waren gar nicht im Executive-Search gewesen.

mm.de: Sondern?

Kracht: Einer der Ex-Kollegen war im Corporate-Governance-Bereich tätig. Zwei andere waren im Interimsmanagement tätig, wo wir uns eine eigenständige Tochtergesellschaft leisteten, mit zwei Geschäftsführern und entsprechendem Unterbau. Aber der Markt für Interimsmanagement rechtfertigte diese Aufstellung nicht. Deshalb haben wir die Tochter aufgelöst und unsere Kollegin Susanna Niedhoff mit ihrem Team exklusiv mit dieser Beratungstätigkeit beauftragt.

"Unser Kerngeschäft ist das Executive Search"

mm.de: Warum betreiben Sie das Interimsmanagement überhaupt noch weiter?

Kracht: Wir wollen dieses wichtige Beratungsmodul haben, um auf breiter Front auf Kundenseite als Problemlöser arbeiten zu können. Es ist das Bestreben von Heidrick & Struggles, vom reinen Lieferantenstatus im Executive Search wegzukommen. Wir wollen Systemlösungen anbieten.

mm.de: Wie stellt man sich Systemlösungen bei einem Headhunter vor?

Kracht: Unser Kerngeschäft ist das Executive Search, also die systematische Direktsuche von Topführungskräften. Daneben wollen wir auf ganzer Linie als Sparringspartner des Kunden im Topmanagement fungieren durch bedeutsame flankierende Dienstleistungen wie Management-Appraisal (Bestandsaufnahme der Managementeffizienz, Anm. d. Red.), Leadership Coaching, Motivations-Diagnostik, Executive On-Boarding (Anschlussbetreuung von frisch vermittelten Führungskräften, Anm. d. Red.) und eben auch Interimsmanagement.

mm.de: Eines dieser Module könnte doch auch die Beurteilung von Aufsichtsräten sein. Warum haben Sie sich von Florian Schilling verabschiedet, der in diesem Bereich arbeitete?

Kracht: Wir sind unverändert stark im Segment Board Reviews und in der Besetzung von Aufsichtsräten tätig. Dieses bedeutungsvolle Geschäft haben wir in gelungener Weise mit unserem Kerngeschäft Executive Search und dem Bereich Management-Appraisal vernetzt. Hier bieten wir höchste Evaluations- und Besetzungskompetenz auf, zumal die Kollegen in den Kerngeschäftsfeldern dies auch als Kernkompetenz mitbringen. Zu Einzelpersonen will ich mich nicht äußern, dies ist jetzt Geschichte.

mm.de: Ist die Zusammenarbeit mit Aufsichtsräten nicht auch eine Möglichkeit, Aufträge für die Kandidatensuche an Land zu ziehen?

Kracht: Sie haben vollkommen Recht, allerdings nur dann, wenn Sie eine aktive Vernetzung der Geschäftsfelder herstellen. In der Vergangenheit war dies eher suboptimal.

mm.de: Fassen wir zusammen: Sechs Berater gingen, davon drei, die keine klassischen Headhunter waren. Warum haben Sie sich von den anderen drei Beratern verabschiedet?

Kracht: Es würde den vertraglichen Vereinbarungen widersprechen, auf die Details der einzelnen Personen einzugehen. Nur so viel: Wir haben im Kern Strategie- und Strukturentscheidungen im europäischen Rahmen getroffen, die auch neue personelle Konstellationen zur Folge hatten, auch in den Führungspositionen für bestimmte Branchen wie zum Beispiel Financial Services und Consumer/Retail. Kernkomponente all dessen war die Stärkung der Branchenkompetenz und die Absage an das Generalistentum. Oder nennen Sie mir eine namhafte Anwaltssozietät, in der jeder Jurist alle Rechtsgebiete beherrscht. Professional Services hat auch etwas mit Selbstbeschränkung zu tun.

mm.de: Wer diesen neuen Weg nicht mitgeht, scheidet aus?

Kracht: Dann muss eine Entscheidung getroffen werden. In den 52 Jahren des Bestehens von Heidrick & Struggles war es immer die Stärke der Firma, sich frühzeitig auf veränderte Marktbedingungen einzustellen und dies auch personell abzubilden.

"Jede Branche ist anfällig für Latrinen-Parolen"

mm.de: Aus Verärgerung über die Personalia hat im September Jürgen Mülder das Haus verlassen. Er gilt als einer der erfolgreichsten Headhunter Deutschlands. Schmerzte Sie sein Abgang?

Kracht: Herr Mülder war ein angesehener, kompetenter Kollege, der im September sein 68. Lebensjahr vollendete. Eigentlich enden damit alle Vertragsverhältnisse bei Heidrick & Struggles. Wir wünschen ihm viel Glück. Aber lassen Sie uns nicht über die Vergangenheit reden. Eine Anmerkung: Die Tatsache, dass sich Mülder & Partner im Jahre 1997 an Heidrick & Struggles verkauft hat, ging auch darauf zurück, dass Mülder & Partner an einem Mangel an Internationalität und entsprechenden Markt- und Kandidatenzugängen litt.

mm.de: Fest steht, dass Herr Mülder vergrätzt war, weil Sie ihn nicht in Ihre Personalentscheidungen eingebunden hatten.

Kracht: Sie strapazieren wieder die Vergangenheit. Im Übrigen waren dies nicht meine Personalentscheidungen, sondern sie waren Teil eines Veränderungskonzeptes, an dessen Formulierung alle relevanten Personen mitgewirkt haben.

mm.de: Anfang 2005 hatte Heidrick & Struggles noch 30 Berater. Wie viele sind es heute?

Kracht: Wir haben heute 28 Berater. Sieben sind im Laufe des Jahres gegangen, zwei Berater haben wir neu eingestellt und drei Kolleginnen wurden zu Beraterinnen befördert. Anfang Januar stehen noch weitere Beförderungen von jungen Kollegen an. Wir müssen auch auf den Generationenwechsel im Markt antworten.

mm.de: In der Branche heißt es, fünf bis sechs Berater von Heidrick & Struggles seien auf dem Absprung. Ist das richtig?

Kracht: Jede Branche ist anfällig für Latrinen-Parolen. Ich erwarte keine weiteren Abgänge.

"Totgesagte leben lange"

mm.de: Es gibt auch das Gerücht, Sie müssten im nächsten Jahr gehen.

Kracht: Totgesagte leben lange. Ich orientiere mich hier gern an Helmut Kohl. Im Übrigen bin ich in erster Linie Partner und Berater, definiere mich über meine Kunden und Projekte, im Markt und an der Kundenfront entscheidet sich letztlich das Wohl und Wehe des Unternehmens.

mm.de: Von den Früchten Ihrer Arbeit ist noch nicht viel zu sehen. Im Gegenteil, manche Kunden beklagen die schlechter werdende Qualität im Hause Heidrick & Struggles.

Kracht: Wir haben nach wie vor einen starken Zuspruch im Markt. Nach dem Abschluss eines Projektes führen wir grundsätzlich Onlinebefragungen durch, um eine direkte Response zur Messung von Kundenzufriedenheit zu erhalten. Da habe ich gerade die Auswertung für das laufende Geschäftsjahr bekommen. Die Resultate sind ausgesprochen positiv. Was sich allerdings verändert, ist das Kundenportfolio.

mm.de: Wieso das?

Kracht: Auf der einen Seite entwickeln sich neue Marktchancen und neue Klientenbeziehungen durch die fünf neuen Kollegen. Aber ein Unternehmen muss auch mal einen Dipp akzeptieren. Dieses ewige "Weiter so", das ich auch von ausgeschiedenen Kollegen immer wieder gehört habe, bringt nichts, denn die Rahmenbedingungen des Marktes haben sich grundlegend verändert. Wir erleben einen Paradigmenwechsel in der Personalberatung. Deshalb bin ich auch fest davon überzeugt, dass unsere neue Struktur langfristig die richtige ist.

mm.de: Wie sieht diese neue Struktur aus?

Kracht: Der klassische Generalist hat in unserer Organisation keinen Platz mehr. Jeder Berater bei Heidrick & Struggles ist heute auf ein bis zwei Branchen spezialisiert, und er ist in eine europaweite Practice Group eingebunden. Das heißt, jeder Berater kümmert sich sowohl um den nationalen Markt als auch um jene Konzerne, die firmenweit als Key Accounts definiert werden. Sowohl Akquisition als auch Projektarbeiten vollziehen sich stark im internationalen Rahmen. Positionen werden auch zunehmend nationalitätenunabhängig besetzt. Da reicht eine Vernetzung in der alten Deutschland AG nicht mehr aus.

mm.de: Was bedeutet das für die Berater?

Kracht: Unsere Berater müssen länderübergreifend miteinander kooperieren, sie müssen extrem teamfähig und sehr flexibel sein.

mm.de: Wie viel Prozent des Umsatzes macht die deutsche Heidrick&Struggles-Organisation auf dem deutschen Markt?

Kracht: Rund 70 Prozent. Aber ich bin sicher, dass dieser Anteil sinkt. Das ist einfach eine Folge der massiven Internationalisierung auch der deutschen Wirtschaft.

mm.de: Einige Ihrer ehemaligen Mitarbeiter sprechen von einer zunehmenden Zentralisierung bei Heidrick & Struggles. Die Mutter in den USA mische sich immer mehr in das Geschäft der Landesgesellschaften.

Kracht: Das Gegenteil ist der Fall. Wir erleben im Moment eine stärkere Regionalisierung, weil die Amerikaner von jeher wissen, dass sich das weltweite Geschäft nicht von Chicago oder New York vorgeben lässt. Wir haben die drei Regionen Americas, Asia-Pacific und Europa, in denen wird die Geschäftsentwicklung weitgehend autark vorangetrieben - einschließlich eigener Standards und Marktstrategien.

"Nicht nur den Spaßfaktor suchen"

mm.de: Heidrick & Struggles ist an der New York Stock Exchange notiert. Da kann man sich doch ausmalen, welchen Druck die Mutter auf die Töchter ausübt, wenn die Profitabilität zu niedrig ist - wie zum Beispiel in Deutschland.

Kracht: Wir brauchen keinen Druck von der Muttergesellschaft, wir machen unsere Hausaufgaben selbst. Ich sehe in einer Börsennotierung eher Vorteile.

mm.de: Welche?

Kracht: Heidrick & Struggles hat durch den Börsengang enorme Kapitalrücklagen bilden können, so dass die Firma eine konjunkturelle Schwächephase viel besser durchstehen kann als eine kleine nationale Partnerschaft. Außerdem stehen so Investitionsmittel in neue Partner, neue Standorte, neue Produkte und die Infrastruktur wie IT, Prozessorganisation oder Datenbank bereit. Wir haben massiv investiert, etwa in die Informationstechnik, wo wir heute besser ausgestattet sind als die Wettbewerber.

mm.de: Heidrick & Struggles betreibt in Indien ein so genanntes Knowledge-Managementcenter. Was wird dort gemacht?

Kracht: Das ist ein zentrales Rechercheinstitut. Hier können wir im Rahmen von Suchmandaten oder Akquisitionsbestrebungen zielgerichtete Research-Aufträge platzieren. Ich bekomme dann innerhalb von 48 Stunden alle Daten, die ich brauche. Dort sind Marktforschungsexperten unterschiedlichster Nationalität aktiv. Ein immer stärkeres Asset, das die interne Arbeitsteilung und damit eine steigende Prozesseffizienz und Markttiefe reflektiert.

mm.de: Herr Kracht, Sie haben eine turbulente und nicht immer erfreuliche Zeit hinter sich. Macht Ihnen der Job bei Heidrick & Struggles, den Sie ja erst im vergangenen April übernommen haben, eigentlich noch Spaß?

Kracht: Für mich hat die Wahrnehmung einer Managementaufgabe auch etwas mit Pflicht und Verantwortungsbewusstsein zu tun. Ich bin nicht derjenige, der nur den Spaßfaktor in seinem Job sucht. Mein Ego wird aus anderen Quellen gespeist, unter anderem von Akquisitionen und Projekterfolgen und nicht zuletzt von meiner Frau, meinen drei Kindern und der intakten Familienstruktur, die für mich auch Kraftquelle ist. Und was Heidrick & Struggles angeht, so kann ich mich wirklich nicht beklagen. Ich blicke auf ein sehr erfolgreiches Jahr zurück. Die Kostenstruktur ist optimiert, die Personalentscheidungen sind getroffen, die Kundenbasis ist stabil und die Zahlen stimmen auch.

mm.de: Wie geht es im nächsten Jahr weiter?

Kracht: Wir sind mit einer Reihe von potenziellen Kollegen im Gespräch, um uns in einzelnen Geschäftsfeldern zu verstärken. Ich gehe davon aus, dass wir in 2006 die Beraterbasis weiter verbreitern und dass wir kräftig im Markt expandieren.