Dienstag, 22. Oktober 2019

"Der Feind in meinem Büro" Mit dem Chef auf Kriegsfuß

7. Teil: Warum manche Chefs wie Dinosaurier sind

Dieselben Chefs, die bei Erfolgskurs keinen Zweifel daran aufkommen lassen, dass sie am Steuer stehen, dieselben Chefs, die steigende Gewinne nicht auf ihre Mitarbeiter, auf die Wirtschaftslage, auf den Markt und schon gar nicht auf ihre Berater zurückführen, sondern nur auf ihre eigenen Fähigkeiten -, diese Chefs sehen sich plötzlich als ohnmächtige Opfer. Auch wenn die Gewitterwolken meilenweit sichtbar waren: Sie haben ihr Boot nicht in den Sturm gesteuert! Die wenigsten Arbeitgeber hinterfragen im Krisenfall ihren eigenen Kurs, etwa ob sie alles getan haben, um ihre Dienstleistungen, Produkte und Mitarbeiter flott für den Markt von morgen zu machen.

Stattdessen werfen sie Mitarbeiter über Bord, reden von "Nullrunden ", "Einstellungsstopp" und von "Produktionsverlagerung" ins Ausland. Als wäre damit das Problem gelöst und das lecke Firmenboot wieder fahrtüchtig gemacht.

Zahlen belegen, wie blind viele Arbeitgeber für ihre eigenen Fehler sind: 80 Prozent der Unternehmen, die im Jahr 2002 die Firmenpannenhilfe der Deutschen Ausgleichsbank in Anspruch genommen haben, machten für ihre Krise äußere Umstände verantwortlich.

Anders die eingeschalteten Experten: In sechs von zehn Fällen sahen sie Managementfehler als Ursache. Die Zahl des Eigenverschuldens lag also um lachhafte 300 Prozent höher, als die Unternehmer es einsehen wollten! In dieses Bild passt eine Erfahrung, auf die der Psychologe und Bestseller-Autor Daniel Goleman in seinem Buch Emotionale Führung hinweist. Danach sind Mitarbeiter besser in der Lage, die Leistungen ihrer Chefs einzuschätzen, als die Chefs es selbst können. Bemerkenswert: Je schlechter ein Chef, desto größer seine Neigung, die eigene Leistung zu überschätzen.

Bei meinen Firmencoachings gebe ich den Geschäftsführern schnell zu verstehen: "Die besten 'Unternehmensberater' haben Sie schon längst unter Vertrag!" Und verweise auf die Mitarbeiter. Niemand weiß besser als sie, wo der Schuh bei einer Firma drückt. Niemand kennt besser die Chancen der Zukunft, die Entwicklung des Marktes und die Wünsche der Kunden. Viele Chefs suchen nach der Erleuchtung von außen - dabei müssten sie in der eigenen Firma nur den Lichtschalter drücken!

Warum Chefs wie Dinosaurier sind

Wer als Mitarbeiter eine Idee hat, der hat die Pest. Die Chefköpfe werden geschüttelt, die Cheftüren geschlossen. Neues? Nein danke! Man stimmt die Hymne aller Saurier an: "Wir haben das immer so gemacht - und so soll das auch bleiben ..." Typisches Beispiel: Der Vertrieb fordert ein neues Produkt, denn er wittert die Kundenwünsche von morgen. Die Chefetage reagiert prompt - allerdings nicht mit einer Innovation, sondern mit einer Vertriebsschulung. Gehirnwäsche statt Sortimentsbereinigung. So kommt es, dass der Firmus-Saurus stets vom Aussterben bedroht ist.

Der Managementautor Charles Handy weist in seinem Buch "Die Fortschrittsfalle" auf eine Untersuchung hin, die den Erfolg von 208 Firmen über 18 Jahre verfolgt hat. Nur drei von ihnen waren durchgehend erfolgreich. Dagegen konnten 53 Prozent ihren Erfolg nur zwei Jahre durchhalten. Erfolg ist wie schlammiger Boden: Wer sich als Chef auf ihm ausruht, mit dem geht es abwärts.

Die Sigmoid-Kurve ist ein Modell, mit dem Handy diesen Vorgang erklärt. Danach bewegt sich geschäftliches Wachstum in einer Kurve, die einem umgekippten S gleicht. Das Tragische: Sobald die Erfolgskurve den Höhepunkt erreicht hat, geht es zwangsläufig abwärts. Die Kunst des erfolgreichen Chefs besteht darin, sich nicht auf Erfolg auszuruhen, sondern ihn als Vorboten des kommenden Misserfolgs zu sehen. Er muss vor dem Höhepunkt eine neue Kurve starten, sein Geschäftsmodell weiterentwickeln. Versäumt er das, nimmt der Schlitten bei seiner Talfahrt so viel Schwung auf, dass er nicht mehr zu bremsen ist.

So ist mir der Fall einer Beratungsfirma bekannt, die sich Ende der 1990er Jahre darauf spezialisiert hatte, junge Internetfirmen bei ihrem Börsengang zu begleiten. Das Geschäft erwies sich als Goldgrube, die Auftragsbücher waren voll, man wuchs und wuchs. Das Erfolgsrezept lag darin, kleine Firmen zu entdecken, sie durch den Börsengang reich zu machen und sofort durch zukunftsgewandte Unternehmensberatung vom neuen Kapital zu profitieren.

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