Familie Klett Schule ist (k)ein Kinderspiel

Den Schulbuchverlag seines Vaters baute Michael Klett zu einer großen Mediengruppe aus. In 25 Jahren probierte der Clan-Chef dabei viel, erlitt manche Niederlage und musste gelegentlich nachsitzen. Im Zenit seines Erfolgs zieht sich der Patriarch zurück - und lässt die wilde Vergangenheit Revue passieren.
Von Martin Scheele

Stuttgart - Würde Michael Klett Schulzeugnisse für seine unternehmerische Tätigkeit bekommen, so manches Jahr wäre seine Versetzung wohl gefährdet gewesen. Doch anders als Konkurrenten seiner Zunft hat der Eigentümer der schwäbischen Verlagsgruppe Ausdauer bewiesen. Heute erntet Klett die Früchte seiner Arbeit und kann seine Gruppe als properen Mittelständler präsentieren. Und ein blauer Brief ist nicht zu erwarten.

Wie zum Beweis referiert der 67-jährige Entrepreneur des größten deutschen Bildungsverlags die aktuellen Geschäftszahlen: Der Umsatz kletterte 2004 um 4 Prozent auf 333 Millionen Euro, der Gewinn stieg sogar um 15,6 Prozent auf 5,2 Millionen Euro. Von einer Krise ist auch dieses Jahr keine Rede. "Wir planen, 2005 beim Umsatz um 5 bis 7 Prozent zuzulegen, beim Ergebnis erwarten wir das Gleiche wie 2004", so Klett im Gespräch mit manager-magazin.de.

Trotz der firmeninternen sonnigen Lage bei gleichzeitig darbender Konjunktur verfällt Klett nicht in Euphorie. Die Firmengeschichte, reich an Höhen und Tiefen, hat ihn gelehrt, vorsichtig zu sein. Die wechselvolle Chronik des Stuttgarter Unternehmens beginnt 1897 als Kletts Großvater die Königlich Württembergische Hofdruckerei kauft, aus der später der Klett Verlag hervorgeht. Nach dem Zweiten Weltkrieg entwickelt Kletts Vater Roland das Hauptgeschäft mit Schulbüchern und behauptet sich gegenüber den angestammten Platzhirschen der Branche.

Mitte der 70er Jahre lässt der Vater den Sohn ans Ruder, doch erst 1980 nimmt Michael Klett die Funktion tatsächlich wahr: Eine Quecksilbervergiftung hatte ihn zuvor aus der Bahn geworfen. So wenig er sich langfristig von der gefährlichen Erkrankung beirren lässt, so wenig belasten ihn auch erste unternehmerische Misserfolge. Irgendwie berappelt sich sein Unternehmen immer wieder, mal durch äußere Einflüsse, häufig durch die ungewöhnlichen Ideen des kreativen Schwaben, der wohl wie kaum ein anderer deutscher Unternehmer Mut zum Risiko beweist und nach dem Trial-and-Error-Prinzip vorgeht.

Die 80er Jahre standen im Zeichen der Krise

"Schlimmste Zeit als Unternehmer"

Neues auszuprobieren statt immer auf den gleichen Pfaden zu wandeln, zeigt Klett schon früh, als er die Schule verlässt. Nach Abitur und Bundeswehr versuchte er sich erst als Verlagslehrling, nahm dann Schauspielunterricht und studierte anschließend ein paar Semester Germanistik und Philosophie.

Nicht zuletzt durch die Familie geprägt, entpuppt sich Klett schnell als feingeistiger Verleger, der sein Büro neigungsgemäß mit literarischen Werken und Bildern zeitgenössischer Maler geschmückt hat. Hier ein Porträt des Bildhauers Curt Stöving, dort eine Nietzsche-Büste und in der Ecke ein Foto des Schriftstellers Gottfried Benn. Das einzige Schulbuch lebt ein Mauerblümchendasein.

Die eigentliche Lehrzeit als Unternehmer durchlebt Klett dann vor allem in den 80er Jahren. "Da haben wir die Jacke voll gekriegt", lässt er unverblümt wissen, "das war die bisher schlimmste Zeit als Unternehmer". Ursache der Krise war der enorme Schülerschwund in dieser Zeit. Klett dachte ursprünglich, dass ein Schulbuchverlag sowie ein literarischer Verlag (Klett-Cotta) reicht, um zu überleben. Ein verhängnisvoller Irrtum.

Denn mehr denn je ist das Geschäft mit Schulbüchern viel zu labil und stark von politischen Entscheidungen abhängig. "Obwohl wir eine gute Marktposition hatten, mussten wir hilflos zusehen, wie die Umsätze rapide zurückgingen. Entsprechend hart war auch der Verdrängungswettbewerb." Zwölf Millionen Mark Verlust stehen Ende der 80er Jahre in den Büchern - viel für den Verlag. Die Eigenkapitalquote rauscht von ehemals 50 auf 20 Prozent runter.

Trotz der Misere habe er nie daran gedacht, zu verkaufen, sagt der Patriarch im Brustton vollster Überzeugung. Die erfolgten Breitseiten aus der Finanzwirtschaft verstand er als Kampfansage. So zog sich die Dresdner Bank, die wichtigste Geschäftsbank von Klett, in der Krise zurück. "60 Jahre war sie mit uns gegangen und hat uns dann fallen gelassen wie eine heiße Kartoffel", klagt Klett. Die Treue habe hingegen die Baden-Württembergische Bank gehalten - "trotz unserer draufgängerischen Verrücktheit damals."

"Unsere Schwäche ist das Führungspersonal"

Das kurze Glück der Wiedervereinigung

In schulbuchmäßig antizyklischer Weise kauft der Verlagserbe seinerzeit kleine Unternehmen - wie zum Beispiel Loseblattunternehmen (Raabe) oder Fernschulen -, die Keimzelle für das heutige Wachstum sind. Einen überraschenden Aufwärtstrend erfährt Klett zudem durch die Wiedervereinigung. Die Bundesrepublik hatte entschieden, die Schulen der damaligen DDR einmalig mit westlichen Büchern auszustatten - und Klett war groß im Geschäft.

Die Quelle des unvermittelten Geldregens versiegte allerdings schnell. Um zu überleben, sucht Klett sein Heil in der Diversifizierung der Gruppe. 1992 war das Startjahr für die Auslandsexpansion, die Klett durchaus vorsichtig anging. "Pro Land hat eine Person mit Telefon und 30.000 Mark Gründungskosten am Anfang gereicht", erzählt er.

Ergebnis der Strategie ist heute eine Gruppe von mehr als 60 Verlagen an 30 Standorten in zwölf Ländern. Eine Größe, die Klett erst einmal reicht. "Wir wollen gegenwärtig organisch und nicht durch Zukäufe wachsen". Trotz der Größe sei das Gebilde schwer angreifbar, meint Klett und verweist auf sehr komplexe Produkte und Dienstleistungen, an denen Großunternehmen wie Bertelsmann kein Interesse haben.

Wie behält man den Überblick über gleich 60 Unternehmen? Klett spricht von einem gutem Controlling, dezentralen Strukturen und Vertrauen in die Führungskräfte. Nicht unerwähnt lässt er dabei große menschliche Enttäuschungen, die er erlebt hat. "Obwohl wir eine gute Fehlerkultur pflegen, haben manche zum Schaden des Ganzen ihre Fehlleistungen verdeckt", sagt Klett und schweigt sich zu Details vornehm aus.

Überhaupt ist Klett mit seinen Managern nicht sonderlich zufrieden. "Unsere Schwäche ist das Führungspersonal", sagt er in ungewöhnlich deutlichen Worten. "Die sind nicht so stark, wie wir uns das vorstellen", gibt er freimütig zu und räsonniert: "Bildung ist ein komplexes Gut, für das es für mittelständische Unternehmen schwer ist, gute Mitarbeiter zu finden."

Strenge Voraussetzungen für Familienmitglieder

"Wir müssen unsere Phantasie anwerfen"

Umso wichtiger ist es für ihn, Mitglieder der 18-köpfigen Dynastie an entscheidenden Stellen der Gruppe zu postieren, die derzeit insgesamt 2200 Mitarbeiter beschäftigt. Klett fragt sich: "Was ist etwa zu tun, um unsere Kinder und vor allem Enkel für das Unternehmen zu begeistern?" Und antwortet gleich: "Wir müssen unsere Fantasie anwerfen, um die Langfristigkeit des Unternehmens zu garantieren. Wir brauchen aktive Familienmitglieder."

Wenig Erfolg hatte er dabei mit seinen drei Töchtern, die auf branchenfremden Wegen wandeln. Immerhin: Sein Bruder führt die Finanzgeschäfte, ein Neffe steht an der Spitze von Pons, dem Langenscheidt-Konkurrenten. Und sein Sohn David - ein frisch diplomierter Betriebswirt, mit einer soziologisch-betriebswirtschaftlichen Abhandlung über Familienunternehmen theoretisch bestens gerüstet - steht in den Startlöchern für eine Verlagskarriere.

Die strengen Voraussetzungen - ein Doppelstudium und zwei Sprachen sind Pflicht - erfüllt der Filius. Ob er schnell in hohe Führungspositionen aufsteigt, ist unklar. "Wenn ein Außenstehender besser ist, kommt das Familienmitglied nicht zum Zug", sagt der Senior und ergänzt: "Wenn die Familienmitglieder sich nicht einig sind, ob ein Mitglied aufsteigt, müssen die Externen entscheiden". Davids Schwestern behaupten zwar, dass dieser bereits ein guter Unternehmer sei. Grande Klett bezweifelt das nicht, weiß aber auch: "Ein guter Unternehmer ist auch jemand, der lange durchhalten kann." Da spricht jemand aus Erfahrung.

Ausgerechnet auf dem Spitzenposten installiert Klett bald - mangels familiärer Alternativen - einem Familienfremden. 2006 steigt der 51-jährige und lang gediente Verlagsmanager Uwe Brinkmann auf und übernimmt den Vorstandsvorsitz. Michael Klett wird dann in den Aufsichtsrat wechseln und als dessen Vorsitzender "nicht nur kontrollieren und sich auf die Zahlen konzentrieren, sondern - gemäß der amerikanischen Board-Kultur - als Ratgeber wirken".

Gleichsam pflegt der Spiritus Rector von Klett das Image des fürsorglichen wie strengen Patriarchen: "Ich werde darauf achten, dass alle anständig miteinander umgehen." Dass er überhaupt sich langsam zurückzieht, das ist einerseits dem Alter geschuldet, andererseits gibt Klett offen zu: "Ich bin auch nicht mehr so gut, wie ich früher vielleicht einmal war."

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