Peter Drucker im Porträt Über den Tag hinaus

Wie kein anderer prägte der Altmeister der Managementlehre die Theorien der vergangenen Jahrzehnte. Den Novizen der Branche macht Peter Drucker das Leben schwer - kaum etwas, das er nicht gesagt, keine Mode, die er nicht überlebt hätte. Heute wird Drucker 95 Jahre alt. Hermann Simon schildert Einsichten aus Begegnungen mit ihm.

Bonn - In der jüngeren Vergangenheit durfte ich Peter Drucker mehrfach an seinem Wohnsitz in Claremont bei Los Angeles besuchen. Seit Jahren korrespondieren wir zu Managementthemen. Aus diesen Begegnungen und Diskussionen habe ich Einsichten gewonnen, die in vielfachem Widerspruch zu den ständig wechselnden Moden stehen, die für die moderne Managementliteratur und -entwicklung charakteristisch sind. Ausgewählte dieser Einsichten möchte ich mit dem Leser in dem vorliegenden Artikel teilen.

In den letzten zwanzig Jahren hat es eine stürmische Entwicklung der Managementliteratur gegeben, das gilt für Bücher und noch stärker für Zeitschriften. Ein durchgängiges Merkmal dieser Entwicklung besteht darin, dass die jeweiligen Autoren ständig neue Moden, Schlagwörter und Patentrezepte als "die" Problemlösung offerieren. Reengineering, Total Quality Management, Zeitwettbewerb, Outsourcing, Benchmarking, Kernkompetenz oder ähnliche Konzepte werden jeweils als der Weisheit letzter und einziger Schrei mit großem Getöse präsentiert und durch aktuelle Fallstudien - scheinbar über jeden empirischen Zweifel erhaben - untermauert.Derzeit ist das Schlagwort von der "Revolution" des Gurus Gary Hamel die Sau, die durch die Managementdörfer getrieben wird. In einem amerikanischen Unternehmen, in dem ich etwa zehn Jahre im Aufsichtsrat war, musste ich feststellen, dass diese Konzepte minutiös umgesetzt wurden - der Prozess begann jeweils etwa drei bis sechs Monate nach breiter Publikation und meist unkritischer Aufnahme der Rezepte. Deutsche Manager und Unternehmen erweisen sich als deutlich nüchterner und moderesistenter.

Die meisten Managementmoden sind unsinnig

Die vielleicht wichtigste Einsicht, die ich von Peter Drucker und aus meinen eigenen Erfahrungen gelernt habe, besteht darin, dass die weitaus meisten dieser Managementmoden unsinnig und irreführend sind, insbesondere gilt dies bei einseitiger und übertriebener Anwendung. Demgemäß verblassen die angeführten Paradebeispiele auch meist nach wenigen Jahren. Schaut man in die Literatur der achtziger Jahre, so war IBM das allseits bewunderte und als Kronzeuge angeführte Superunternehmen (etwa für Kundennähe). Anfang der neunziger Jahre, beispielsweise in dem Bestseller "The Machine that changed the World", gab es weltweit niemanden, der den japanischen Autoherstellern das Wasser reichen konnte. Die Zukunft schien endgültig entschieden.Etwas später fungierten dann Computerfirmen wie Hewlett-Packard, Compaq oder Dell als Vorbilder, an denen sich der Rest der Welt orientieren sollte. In noch jüngerer Vergangenheit schienen Nokia oder Cisco den Stein der Weisen gefunden zu haben und allen anderen den Weg zu zeigen. Heute stecken diese Firmen mehr oder minder tief in der Krise.

Drucker lehrt uns aus der Geschichte

Peter Drucker lehrt uns aus der GeschichteGutes Management hat nichts mit kurzfristigen Erfolgen und Moden zu tun. Doch zu einer solch banalen Einsicht gelangt man nur, wenn man wie Peter Drucker historisch-langfristige Maßstäbe anlegt und nicht das jeweilige Quartal als Urteilsbasis verwendet. Diese Sichtweise setzt jedoch ein tiefgründiges Verständnis voraus, das einen schützt vor Blendung durch kurzfristig-spektakuläre Erfolge.

Nicht das momentane Wie ist entscheidend, sondern das dauerhaft wirkende Warum. Das gilt in positiver wie negativer Hinsicht. So relativiert ein Anlegen Druckerscher Maßstäbe sowohl die Börseneuphorie der vergangenen Jahre wie die jüngste Untergangsstimmung an den Kapitalmärkten. Nur ein historischer Maßstab und ein Verständnis des Warum leiten uns zum Erkennen dauerhaft erfolgreichen Managements.Peter Drucker lehrt uns aus der Geschichte. Er hält uns historische Spiegel vor, die uns neue Perspektiven eröffnen, und hilft uns zu einem besseren Verständnis der Zukunft. Und hier schließt sich der Kreis zu Soren Kierkegaard, den Drucker bewundert und der sagte: "Das Leben kann nur in der Schau nach rückwärts verstanden, aber nur in der Schau nach vorwärts gelebt werden." Genau weil er ein Mann der Vergangenheit ist, brilliert Peter Drucker als Vordenker der Zukunft.

Wandel und Innovation, nicht Revolution

Druckers Ansicht, dass sich grundlegende Managementprinzipien über die Zeit nur wenig ändern, besagt keinesfalls, dass Wandel und Innovation eine untergeordnete Rolle spielten, das Gegenteil ist der Fall. Nicht die Organisation von Routineprozessen, sondern die Bewältigung von Veränderungen, Turbulenzen, neuen Entwicklungen bildet die Kernherausforderung für Manager.

Der kluge Umgang mit Neuem trennt Spreu und Weizen. Mit Revolution hat dies jedoch nur selten zu tun. Revolutionen sind ein effektives Mittel der Zerstörung überkommener Systeme. Für den Aufbau von Neuem eignen sie sich nicht. Auch Schumpeter spricht ja nicht von "Zerstörung", sondern von "kreativer Zerstörung". Und Kreation ist der tragende Pfeiler guten Managements.Und so taucht in den Büchern von und den Gesprächen mit Drucker nur selten der Begriff der Revolution auf, ganz im Gegensatz zu den gängigen Managementwerken der Moderne. Nur eins seiner mehr als 30 Bücher führt im Titel das Wort Revolution ("The Pension Fund Revolution"), weitaus typischer für das Denken Druckers sind Begriffe wie "Time of Great Change", "Changing World", "Turbulent Times", "Innovation" "New Realities". Sie legen nahe, die Welt als einen Prozess ständigen Wandels und nie endender Veränderung zu sehen, eine asiatisch anmutende Sicht, der Drucker ohnehin nahe steht - man könnte auch Heraklits "panta rhei" bemühen.

Irrwege der Managementausbildung

Die Zeichen stehen an der WandDrucker empfindet sich dabei nicht als Prognostiker oder gar Kristallkugeldeuter, sondern er bezieht seine Einsichten aus einer intelligenten Interpretation bereits vorhandener Signale. Ein aktuelles Beispiel ist die Bevölkerungsentwicklung, der Drucker allergrößte Bedeutung für die Entwicklung von Gesellschaft und Unternehmen beimisst. Die Zeichen stehen längst an der Wand. Drucker zufolge müssen wir sie nur lesen. Auch dies ist eine Herangehensweise, die für moderne Managementautoren äußerst untypisch ist.

Diese laben sich, wie bereits erläutert, entweder an den Erfolgen von gestern oder verfallen in phantastische Trendvorhersagen (à la Tourismus auf dem Mond), die von einer breiten Leserschaft begierig aufgenommen werden. Drucker bleibt demgegenüber auf dem Boden und interpretiert die Fußspuren der Zeit. Wie kein anderer Autor hat er zigfach bewiesen, dass er auf diesem Wege zukünftige Entwicklungen in geradezu unglaublicher Weise und Präzision antizipieren kann.Als ein Beleg diene das Phänomen des "Knowledge Worker" (Wissensarbeiters), den Drucker im Jahre 1966 als den Arbeitstrend der Zukunft identifizierte. Heute sind wir nahezu alle Wissensarbeiter. Selbst ein Obertrommler wie Tom Peters gesteht "Drucker said everything", und Professor Fredmund Malik bezeichnet ihn als den "Meister des gründlichen Durchdenkens".Irrwege der ManagementausbildungWenn die Managementliteratur die Gewichte so falsch legt, dann muss man auch die Managementausbildung mit Skepsis sehen. Denn bei Autoren und Ausbildern handelt es sich weitgehend um denselben Personenkreis. Zwei Aspekte will ich hier diskutieren: die Rolle von Fallstudien und die Position der Professoren.

Fallstudien sind heute international die überaus dominante Lehrmethode in der Managementausbildung. Die Harvard Business School (HBS) fungiert dabei als die zentrale Fallstudienfabrik. Faktisch könnte die HBS alle anderen Business Schools zur Einstellung des Betriebs zwingen, wenn sie die Benutzung der HBS-Fallstudien untersagte. Drucker sieht Fallstudien extrem kritisch, wenn nicht sogar ablehnend (siehe: Auszug aus Peter Druckers Brief vom 6. September 2000). In Deutschland sind wir gerade dabei, vermehrt auf Fallstudien überzugehen. Den Sinn dieses Wechsels der Lehrmethode muss man hinterfragen.Kritisch sieht Drucker auch den typischen modernen Managementprofessor, da sich dieser durch eine zu hohe funktionale Spezialisierung auszeichne. Nur mit einer solchen Fokussierung erlange man Publikationen in den hochspezialisierten Fachzeitschriften, die wiederum Voraussetzung für Berufung und Beförderung seien. Die Anforderungen für eine gute Managementausbildung ständen im Kontrast dazu, sie solle eine generelleres, umfassenderes Verständnis vermitteln, Zusammenhänge aufzeigen und nicht nur funktionale Spezialisten ausbilden.

Fehlentwicklungen im Management

Fehlentwicklungen im ManagementDrucker ist der Meinung, dass die Professoren nicht weniger, sondern mehr Consulting betreiben sollten. Der üblicherweise genehmigte eine Tag pro Woche sei unzureichend. Die Wissenslücken der Professoren lägen nicht in der Theorie, sondern in der praktischen Erfahrung. In einer stärkeren Verzahnung von Theorie und Praxis sieht Drucker auch für die Studenten einen Königsweg.

Das deutsche duale Modell der Lehrlingsausbildung, das Schule und praktische Arbeit integriert, sei für die Managementausbildung ideal. Denn Management könne man nicht nur aus Büchern und Vorlesungen erlernen. Diese Thesen stellen vieles in Frage, was heute international gang und gäbe ist beziehungsweise bei uns eingeführt werden soll.Müssen, sollen, dürfen Topmanager Stars sein? Welches Unternehmen wünschte sich nicht einen Starperformer wie Jack Welch von General Electric? Ist es der Königsweg für die Aktionäre auf solche außergewöhnlichen Führungskräfte zu setzen - etwa wie im Sport, wo Stars mit horrenden Summen entlohnt werden und sich dennoch bezahlt machen? Drucker hält diesen Weg für sehr gefährlich. Er hält es für viel zu riskant, das Schicksal eines Unternehmens von Stars abhängig zu machen, und ist im Gegenteil der Meinung, dass Firmen die gerade nicht auf Stars setzen, langfristig besser abschneiden.Starmanager schaden dem UnternehmenDie Ergebnisse in dem 2001 erschienenen Buch "From Good to Great" von James C. Collins geben ihm recht. Grob gesagt heißt es dort: Je weniger ein Manager als Star auftritt, desto erfolgreicher ist sein Unternehmen auf Dauer. Das stimmt bestens mit meinen eigenen Befunden zu den Hidden Champions überein.

Für die Managementpresse und die Business Schools wäre die Abschaffung der Stars allerdings eine unerwünschte Entwicklung, denn sie beziehen ihren Stoff aus den Geschichten der Stars und nicht aus den unauffälligen Managern, die wenig Wert auf spektakuläre Erfolge legen, aber um so mehr auf einen soliden Weg achten.Drucker äußert sich sehr kritisch zu den Exzessen in der Bezahlung von Managern. Er sieht darin ein Krisenzeichen und zieht historische Parallelen. Frühere Krisenzeiten hätten sich immer auch dadurch ausgezeichnet, dass Unternehmen von Managern regelrecht ausgeplündert worden seien. Mit Krisen und Exzessen gehe regelmäßig ein Verfall der Moral einher.Im übrigen weise ich darauf hin, dass als überhöht wahrgenommene Gehälter von Managern auch in den USA ein äußerst heikles Thema sind. Es ist keineswegs so, als würden diese Zustände von den dortigen Aktionären und der Gesellschaft als "normal" akzeptiert.

Der große Trend der nächsten Jahre

Der große Trend der nächsten JahreLetztlich führt die Frage der Managerkompensation auf ein tieferes und umfassenderes Problem zurück - die Legitimation des Managements in der modernen Publikumsaktiengesellschaft. Diese Frage, die bis heute nicht zufrieden stellend beantwortet ist, hat Drucker bereits in seinem Buch "The Future of Industrial Man" im Jahre 1942 aufgeworfen.

Ihre ungebrochene Aktualität zeigt sich an der laufenden Diskussion um die Corporate Governance. Einmal mehr war Peter Drucker einer der Ersten, der ein historisches Problem der modernen Industriegesellschaft identifizierte.Was ist nun nach Drucker der wichtigste Trend für die nächsten Jahrzehnte? Er hat diesen Trend bereits in seinem 1999 erschienenen Buch "Management Challenges for the 21st Century" benannt und seine Meinung hat sich bis heute nicht geändert: Die Bevölkerungsdynamik. In einem großen Artikel, der 2001 im Economist erschien, denkt er weiterführend über die Konsequenzen nach. Wie er schon 1999 schrieb, führen der gleichzeitige Rückgang der Geburtenrate und die Verlängerung der Lebenszeit zu dramatischen Veränderungen, die keinen Bereich der Gesellschaft unberührt lassen.

In der Zwischenzeit sind Druckers Gedanken weiter gediehen. Provozierend formuliert er im Titel eines Harvard-Business-Review-Artikels aus dem Jahre 2002 "People are our greatest liability" in Anspielung auf das amerikanische Motto "People are our greatest asset". Seine Ableitungen zur Aufschiebung des Pensionsalters, der Integration älterer Menschen in die Arbeitswelt, zur Zuwanderung lassen vieles, was heute bei uns nach wie vor getan wird, geradezu absurd erscheinen.Auch hier bringt er eine mir bisher unbekannte historische Analogie in die Diskussion, in der Hochzeit des Römischen Reiches sei die Geburtenrate ebenfalls dramatisch gesunken. Was mag das bedeuten? Wird letztlich die Geburtenrate ausschlaggebender sein als wirtschaftliche und militärische Macht - wie beim Niedergang des Römischen Reiches?

"Ich bin historischer Schriftsteller"

Die Beschäftigung mit derartigen "großen" Trends deutet auf eine Schwäche der klassischen Betriebswirtschaftslehre hin, sie hat oft eine zu enge Weltsicht und erkennt so die bestimmenden Triebkräfte nicht oder nicht früh genug. Wie die zahlreichen Einsichten Druckers belegen, kann eine Erweiterung des Radarschirms Betriebswirten und Managementdenkern - und damit deren Studenten und Lesern - nur nutzen.

Wie sieht Drucker seine eigene Rolle? Als ich ihn vor Jahren einmal fragte, ob er sich als Betriebswirt, Gesellschaftswissenschaftler oder Historiker sehe, antwortete er ohne lange zu zögern: "Ich bin ein historischer Schriftsteller".Kurz vorher hatte ich seine Lebenserinnerungen "Adventures of a Bystander" gelesen, die der Campus-Verlag im Jahre 2001 unter dem Titel "Schlüsseljahre" neu aufgelegt hat. Drucker hält dieses Buch für sein bestes - ich auch. Er schreibt (Brief vom 20. April 2000): "Es ist kein Business Buch. Es ist auch keine Autobiographie. Es ist auch keine richtige 'Geschichte'. Es ist kein 'politisches' Buch."Was ist es dann? Meines Erachtens das Zeugnis eines Denkers, der viele traditionelle Grenzen überschreitet und uns gerade deshalb Einsichten vermittelt, auf die wir eingeschränkter Denkenden alleine nicht kommen.

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