McKinsey Perspectives E-Commerce verändert die Märkte

E-Commerce hat das Potential, alle Märkte zu verändern. Holger Wohlenberg und Eberhard Aust von McKinsey zeigen die Chancen und Risiken des Business-to-Business-Handels im Internet.

E-Commerce revolutioniert die traditionellen Business-to-Business-Märkte. Kommunikation und Kooperation zwischen Unternehmen werden schneller, einfacher und billiger. Zugleich eröffnet die Internet-Technologie völlig neue Geschäftschancen für Start-ups und etablierte Unternehmen.

Bis heute aber sind nur wenige sattelfest im Umgang mit dem elektronischen Business, und nur wenige wissen auch, wie sie das Internet zum eigenen Vorteil nutzen können. Diese Lücke möchten wir mit unserer vierwöchigen Serie "Business-to-Business E-Commerce" schließen. Der erste Beitrag beschreibt, wie E-Commerce die Business-to-Business-Märkte revolutioniert und welche Erfolgskonstellationen künftig entstehen.

Fast täglich berichten die Medien über neue Möglichkeiten für Firmen und Endverbraucher durch den elektronischen Handel. Wer kennt heute nicht die erfolgreiche Internet-Buchhandlung Amazon.com oder das virtuelle Auktionshaus eBay? Der sehr viel größere Business-to-Business-Markt im World Wide Web ist indessen noch nicht ins öffentliche Interesse vorgedrungen. Dies ist um so erstaunlicher, als Business-to-Business-Transaktionen schon heute ein Vielfaches des Business to Consumer-Marktes ausmachen.

Alle führenden Marktforschungsgesellschaften rechnen mit einem enormen Wachstum, und die Erwartungen werden regelmäßig nach oben korrigiert. Mit diesem Trend sind revolutionäre Veränderungen des Marktes verbunden: Das Internet bietet für B2B-Transaktionen eine Grundlage, auf der traditionelle Geschäftsprozesse völlig neu überdacht werden können. Die Zukunft liegt dabei in der intelligenten Verbindung von Online- und Offline-Aktivitäten. Die Vielzahl an denkbaren IT-Lösungen spannt einen weiten Bogen für völlig neue Geschäftsmöglichkeiten. Je nach Art der Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen können davon New Ventures oder etablierte Unternehmen profitieren.

Reformer von B2B-Märkten

E-Commerce hat das Potential alle Märkte zu verändern. Es verändert die Rahmenbedingungen für Angebot und Nachfrage am Markt und damit auch das Verhalten alter und neuer Marktteilnehmer.

Reformer 1: Kundenverhalten
Die Internet-Welt eröffnet den Zugang zu einem breiteren und differenzierten Angebot, sie erhöht damit die Informationsdichte über Produkte und Anbieter und sorgt dafür, daß sich Angebote und Preise schnell und einfach vergleichen lassen.

Elektronische Auktionen oder Spotmärkte vereinen Angebot und Nachfrage für ganze Produktkategorien oder Industrien. Immer häufiger werden Elektronikkomponenten, Life-Science-Produkte oder Dienstleistungen und Projekte auf Online-Märkten gehandelt. Über die eBay-Homepage beispielsweise wurden sogar ganze Kraftwerksprojekte versteigert.

Das Internet führt auch zu einer neuen Qualität der Meinungsbildung über die Qualität und das Preis-Leistungs-Verhältnis von Angeboten. So können Käufer die Dienste von Rating-Agenturen in Anspruch nehmen oder von der Erfahrung anderer Verbraucher profitieren, die in virtuellen Communities of Interests ausgetauscht wird. Preisagenturen sorgen dafür, daß sich Produkte und Preise verschiedenster Anbieter in Windeseile miteinander vergleichen lassen.

Diese Entwicklung wird den Verbraucher zu differenzierteren Kaufentscheidungen veranlassen. Er kombiniert in immer stärkerem Maße die jeweiligen Vorteile der Online- und Offline-Welt.

Reformer 2: Wettbewerb
Aggressive Start-ups setzen neue Spielregeln. Angetrieben durch das Ziel, Kunden schnell an sich zu binden, richten sie ihr Geschäftskonzept konsequent auf die angepeilten Kundensegmente aus. Dazu nutzen sie sämtliche Erfahrungen aus Kundenkontakten, verfeinern Kundenprofile weiter, um das Waren- oder Dienstleistungsangebot im Netz laufend zu verbessern.

Die Lerngeschwindigkeit der neuen Internet-Start-ups setzt traditionelle Anbieter unter Druck, den Wertbeitrag ihrer Geschäftsmodelle neu zu definieren und klarer herauszustellen.

Reformer 3: Lieferantennetze
Die elektronischen Interaktionsmöglichkeiten werden dazu führen, daß Unternehmen ihre Lieferantenportfolios neu strukturieren. Einerseits erlauben die niedrigen Transaktionskosten mehr Flexibilität bei der Wahl des geeigneten Lieferanten. Andererseits läßt das Internet völlig neue Formen der Lieferantenintegration zu, die Unternehmen bisher wegen zu hoher Realisierungskosten erst gar nicht in Betracht zogen.

Mit den klassischen EDI-Verbindungen – die den Unternehmen zum Beispiel erstmals Online-Zugriff auf die Angebotslisten ihrer Zulieferer boten – wurden allenfalls einige wenige Schlüssellieferanten in das firmeneigene Kommunikationsnetz eingebunden.

E-Commerce erlaubt nun eine sehr viel kostengünstigere, flexiblere und auch intensivere Kooperation mit Geschäftspartnern. Diese umfaßt beispielsweise virtuelle Entwicklungskooperationen zwischen verschiedenen Lieferanten oder die Möglichkeit, auftretende Fehler im Produktionsprozeß jederzeit zu diagnostizieren und zu beheben.

Reformer 4: War for Talent
Erfolgreiche E-Commerce-Firmen verschärfen auch den Kampf am Arbeitsmarkt um die besten Talente. Sie sind neben Venture-Capital-Firmen zunehmend attraktiv für hochqualifizierte Nachwuchskräfte. Inzwischen entscheiden sich über 40 Prozent einzelner Absolventenjahrgänge hochkarätiger Business Schools in den USA für den Einstieg in diese Branche.

Dahinter stehen vor allem die besondere unternehmerische Herausforderung in diesem Markt und die attraktiven finanziellen Anreize: Hightech-Start-ups beteiligen üblicherweise ihre ganze Belegschaft am Unternehmenserfolg. Genährt wird diese Entwicklung durch das reichlich vorhandene Risikokapital, das bevorzugt in Hightech-Start-ups investiert wird.

Dieser Trend stellt etablierte Unternehmen vor neue Herausforderungen. Sie werden überzeugende Mittel finden müssen, um unternehmerisches Nachwuchspotential zu sichern.

Wie sehr sich die bestehenden B2B-Märkte verändern werden und welche Marktchancen sich mit diesem Trend ergeben, hängt von den Eigenschaften der betroffenen Märkte ab.

Gradmesser für neue Marktchancen

Gradmesser 1: Interaktionskosten

Das Internet macht zahlreiche Geschäftstransaktionen im B2B um ein Vielfaches schneller, besser und billiger, so vor allem durch die bisher nicht dagewesene Preis- und Informationstransparenz. Die Vorteile fallen um so größer aus, je enger und intensiver die Geschäftsverbindungen und die damit verbundenen Interaktionskosten sind und je eingeschränkter der Wettbewerb in der jeweiligen Branche heute ist.

In vielen Branchen belaufen sich allein die Interaktionskosten zwischen Geschäftspartnern oft auf mehr als 30 Prozent der gesamten Wertschöpfung. Je höher dieser Anteil ausfällt, um so größer ist auch die Angriffsfläche für E-Commerce-Anwendungen.

Konzentrieren sich die Interaktionskosten in einem Unternehmen beispielsweise auf den Einkauf, können sie enorme Zeit- und Kostenersparnisse erschließen, wenn sie ihr Beschaffungswesen auf virtuelle Marktplätze verlagern. Hier können sich Produzenten einen umfassenden Überblick über die Zulieferer ihrer Branche und deren Angebote verschaffen. Abrufbar sind komplette Sortimente, funktionale Produktspezifikationen, Informationen zu Lieferfähigkeit und gegebenenfalls auch Preisen.

Diese Marktplätze verschaffen ihren Nutzern nicht nur Zeitvorteile bei der Suche nach dem besten Lieferanten; Untersuchungen haben gezeigt, daß Unternehmen damit bis zu 80 Prozent ihres Außen- und Innendienstaufwands einsparen können.

Eine andere Möglichkeit, durch E-Commerce Interaktionskosten zu senken, realisierte Cisco durch die Automatisierung seines Kundendienstes. Wurde vormals noch jede einzelne Kundenanfrage individuell beantwortet, übernimmt diese Aufgabe heute ein intelligentes Datenbanksystem. Durch die automatische Beantwortung immer wiederkehrender Anfragen konnte Cisco nicht nur die Reaktionszeiten verkürzen, sondern zugleich auch die Zeitbelastung im Kundendienst mindern.

Gradmesser 2: Wettbewerbsverzerrung

Viele traditionelle B2B-Märkte zeichnen sich heute noch durch einen enormen Mangel an Informationstransparenz aus. Daher wundert es nicht, daß die vorhandenen Spielräume bei der Preisbildung maximal ausgeschöpft werden. Preisunterschiede von bis zu 40 Prozent für identische Produkte zwischen Nord- und Südeuropa oder großen und kleinen Anbietern sind nicht selten.

Wo die Wettbewerbsverzerrung solche Ausmaße annimmt, birgt E-Commerce völlig neue Geschäftschancen. Im amerikanischen Fahrzeughandel hat das Internet längst am Kräfteverhältnis gerüttelt. Virtuelle Händler im Netz stärken ihre Position gegenüber herkömmlichen stationären Vertragshändlern, indem sie über das Internet neuen Kundennutzen schaffen. Sie bieten ihren Kunden nicht nur mehr Transparenz bei Preis- und Produktinformationen; einer ihrer großen Wettbewerbsvorteile gegenüber Vertragshändlern ist auch ihr breites Markenangebot sowie insgesamt niedrigere Preise aufgrund der kostengünstigeren virtuellen Showrooms.

Ein anderes Beispiel liefert der kanadische Internethändler Megadepot. Das Unternehmen versteht sich als virtuelles Einkaufszentrum, das auf den Waren- und Dienstleistungsbedarf kleinerer Unternehmen spezialisiert ist. Zum Rundum-Angebot von Megadepot gehören klassische Produkte wie Computer, Büromöbel und Telefonsysteme, aber auch innovative Dienstleistungen wie die Personalsuche, Internet-Access oder ein maßgeschneiderter Finanzierungsservice.

Abgerundet wird das Angebot durch Ratgeberinformationen von Experten aus den Bereichen Markting, Technologie, Finanzen und Unternehmenserfolg. Das Angebot von Megadepot verschafft kleineren Unternehmen eine Informationstransparenz, wie sie bisher nicht oder nur durch hohen Kostenaufwand erreichbar war. Überdies ermöglichen Größeneffekte Preisvorteile gegenüber vergleichbaren Produkten im stationären Handel. Insgesamt erzielen kleinere Unternehmen, deren Einkaufsmacht üblicherweise schwach ausgeprägt ist, eine deutlich höhere Profitabilität im Einkauf.

Grundsätzlich sind die Kriterien Interaktionskosten und Preisunterschiede für vergleichbare Produkte eine gute Orientierunghilfe bei der Suche nach erfolgversprechenden E-Commerce-Geschäften. Allerdings spiegeln sie die Marktpotentiale im Business-to-Business E-Commerce nicht eins zu eins wieder. Denn mit den Interaktionskosten bewegen sich auch die Entwicklungskosten für Internet-gerechte IT-Lösungen nach oben. Das mag große Unternehmen vielleicht nicht von einem Einstieg in den elektronischen Handel abhalten; für einzelne Start-ups können die Kosten jedoch prohibitiv hoch sein. Insofern sind für sie Geschäfte von Vorteil, die in ihrer Komplexität nicht zu große Anforderungen an die IT-Lösungen stellen, so zum Beispiel in Teilbereichen der Automobilindustrie oder etwa in der Landwirtschaft.

Ähnliches gilt auch für den Grad der Wettbewerbsverzerrung. Zwar mögen massive Preisunterschiede in einem Markt zahlreiche Start-ups mit innovativen Ideen auf den Plan rufen; ob es ihnen aber überhaupt gelingt, ein Angebot zu etablieren, hängt wesentlich von den Machtstrukturen im jeweiligen Markt ab. Monopol- oder oligopolartige Anbieter wie etwa aus der Energiebranche werden sich entsprechend zur Wehr setzen und den Auftritt neuer Wettbewerber attackieren. Newcomer sollten sich daher auf Märkte konzentrieren, die weniger kontrolliert oder reguliert sind.

Erfolgreiche E-Geschäftsmodelle

Erfolgreiche E-Geschäftsmodelle

Das Zusammenspiel von aggressiven Angreifern und antwortenden Verteidigern verändert die Märkte. In Zukunft werden sich vier Erfolgskonstellationen herausbilden, in denen unterschiedliche E-Commerce-Geschäftsmodelle erfolgreich sind: perfekte Märkte, Gefolgschaften, Projekt-Knoten und horizontale Netze.

Modell 1: Perfekte Märkte
Perfekte Internet-Märkte werden dort entstehen, wo sich Waren oder Dienstleistungen sehr leicht miteinander vergleichen lassen und wo viele Anbieter miteinander im Wettbewerb stehen. In diesen Märkten ist eine enge Kunden-Lieferanten-Beziehung kaum von Bedeutung, ausschlaggebend für den Kauf ist einzig das Preis-Leistungs-Verhältnis. Kunden werden sich stets von neuem die günstigste Bezugsquelle suchen.

Perfekte Märkte bieten Raum für Intermediäre, virtuelle Marktplätze zu errichten, die eine Vielzahl von Anbietern und Nachfragern zusammenbringen. Je mehr Nachfrage solche virtuellen Messen auf sich ziehen, desto mehr Unternehmen werden auch ihre Angebote über ihn abgeben. Dies wird wiederum die Nachfrage anheizen.

Damit findet automatisch eine Konzentration auf einige zentrale Marktplätze statt, die eine Masse an Informationen bieten und damit für nahezu perfekte Transparenz sorgen.

Ein solcher Marktplatz ist beispielsweise für die Chemische Industrie entstanden. Der kalifornische Life-Science-Anbieter Chemdex bietet der Branche ein elektronisches Katalog- und Bestellsystem, das 130 Lieferanten mit rund 250.000 Produkten umfaßt. Über die Plattform von Chemdex werden täglich Waren mit einem Wert von mehr als 10 Millionen Dollar umgesetzt. Auch in kleineren Branchensegmenten wie speziellen Bereichen aus der Lebensmittelindustrie entstehen täglich Online-Marktplätze. Beispiele sind bakeryonline.com  oder beverageonline.com  mit ihren "verwandten" Sites dairynetwork.com, foodingredientsonline.com, foodservicecentral.com und packagingnetwork.com.

Modell 2: Gefolgschaften
Auf Märkten, wo Angebote sehr komplex und schwer miteinander vergleichbar sind und wo einzelne Spieler den Markt dominieren, werden sich künftig Gefolgschaften herausbilden. Auf diesen Märkten entwickeln die Anbieter E-Commerce-Modelle, durch die sie Kunden dauerhaft an sich binden.

Dabei ermöglicht ihnen der Einsatz von Internet-Lösungen, über die angestammten Produkte hinaus zusätzlichen Kundennutzen zu erzeugen, angefangen von der automatisierten Beantwortung von Kundenanfragen bis hin zum Online-Engineering von Systemen und Anlagen via Bildschirm. Damit erlaubt E-Commerce eine intensivere, flexiblere und schließlich billigere Interaktion zwischen Kunden und Lieferanten als traditionelle Technologien wie etwa EDI, so vor allem wegen des offenen Systemstandards.

Ein besonders erfolgreiches Beispiel dafür, wie durch intelligente Internet-Applikationen ein Höchstmaß an Kundenbindung erreicht werden kann, bietet die Firma Dell. Dem Unternehmen ist es durch aktive Vertriebsarbeit gelungen, daß immer mehr Kunden ihre Computer über die Dell-Homepage beziehen. Grund ist neben dem attraktiven Preis-Leistungs-Verhältnis auch die benutzerfreundliche Einrichtung der Website. Eine spezielle Software sorgt dafür, daß alle Mitarbeiter im Kundenunternehmen über das firmeneigene Intranet die aktuellen Beschaffungskonditionen für Dell-Produkte abrufen, die gewünschten Computer selbst konfigurieren und schließlich online bestellen können. Damit hat Dell nicht nur einen höheren Kundennutzen und eine intensivere Kundenbindung erreicht, auch konnten die Telefonanfragen im Call Center um 80 Prozent reduziert und damit immense Kosten gespart werden.

Modell 3: Projekt-Knoten
Für temporäre Projektgeschäfte zwischen einer begrenzten Zahl von Partnerfirmen bilden sich Projekt-Knoten heraus. Hierbei ermöglichen Online-Plattformen einer Vielzahl von Projektbeteiligten Zugriff auf zentrale Datenbestände.

Die Vorteile sind offenkundig: eine reibungslosere Koordination der zahlreichen und hoch komplexen Aufgaben sowie deutliche Zeit- und Kostenersparnisse für alle Partner. Noch heute sind bis zu 30 Prozent der Realisierungsdauer und 20 Prozent der Gesamtkosten von Großprojekten wie Flughafenbauten, Staudämme oder Hotels auf Reibungsverluste bei der Aufgabenkoordination zurückzuführen.

Anbieter, denen es am schnellsten gelingt, die wichtigsten Transaktionsbedürfnisse der Projektpartner auf einer Internet-Plattform abzudecken, werden auch am ehesten einen branchenspezifischen Systemstandard setzen können und attraktive Geschäftschancen erschließen.

Die kalifornische Firma Blueline Online etwa bietet für die Baubranche eine technische Lösung an, mit der Designer, Architekten, Bauunternehmer, Bauträger und andere Beteiligte zu einem virtuellen Projektteam zusammengefaßt werden können. Für die reibungslose Zusammenarbeit in diesen Teams sorgen Services wie Desktop-Management, Conferencing, Documentation und Workshop-Management. Erste Erfahrungen zeigen, daß mit solchen Internet-Lösungen enorme Effizienzgewinne realisierbar sind, so etwa beim Bau des Venetien Hotel in Las Vegas, das auf diese Weise entstand.

Modell 4: Horizontale Netze
In Märkten, wo eine überschaubare Anzahl von Unternehmen in ständigen wechselseitigen Geschäftsbeziehungen steht, entstehen künftig horizontale Netze.

In diesen Netzen spielen E-Commerce-Anbieter die Rolle eines Standardisierers. E-Commerce-Anbieter werden sich diesen Trend zunutze machen, indem sie durch spezielle Applikationen die Abwicklung von Geschäftsprozessen in einem einheitlichen Industriestandard ermöglichen. Erst diese Internet-Plattformen gestatten es Lieferanten, mit verschiedenen Kunden über denselben Softwarestandard zu kommunizieren. Auf diese Weise können auf beiden Seiten Kostensenkungspotentiale ausgeschöpft werden.

Anbieter, die diesen Zusammenhang frühzeitig erkennen und überzeugende Lösungen entwickeln, werden horizontale Netze entstehen lassen. Ein erstes Erfolgsbeispiel liefert die Firma Automotive Network eXchange (ANX), die für die amerikanische Automobilindustrie ein Kommunikationsnetzwerk eingerichtet hat, das die Hersteller mit ihren Hauptlieferanten verknüpft. Ziel ist es, in der gesamten Wertschöpfungskette mehrere Milliarden Dollar jährlich zu sparen und damit die Fahrzeugkosten für alle Hersteller deutlich zu senken.

Angesichts dieser Entwicklungen stehen Unternehmensgründer und etablierte Unternehmen nun vor der Frage, wie sie die skizzierten Marktchancen zum eigenen Vorteil nutzen können.

Fazit: Der Schnellere ist im Vorteil

Die bisherigen Erfahrungen im E-Commerce belegen, daß der schnellere Anbieter im Vorteil ist. Wem es zuerst gelingt, Kunden auf seine Plattform zu ziehen, profitiert von Lernvorsprüngen: Er kann die Bedürfnisse seiner Kunden schneller analysieren, sein Angebot quasi in "Echtzeit" darauf abstimmen und damit dem Wettbewerber immer einen Schritt voraus sein.

Unsere Untersuchungen in den einzelnen Branchen haben gezeigt, daß die Chancen für B2B-Geschäfte im Internet noch weitgehend ungenutzt sind. Angesichts der skizzierten Optimierungsvorteile sollte grundsätzlich jeder Unternehmer darüber nachdenken, inwieweit E-Commerce die Profitabilität der eigenen Geschäftsabläufe von der Produktentwicklung über den Einkauf und Absatz bis hin zum Service verbessern kann. Gleiches gilt für die Frage, ob nicht sogar völlig neue Geschäftsfelder erschlossen werden können.

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