Hellmuth Weisser Der Anti-Patriarch

Familienunternehmer leiden an Kontrollwahn. Sie kleben am Chefsessel und dominieren alle Bereiche ihres Betriebes. Hellmuth Weisser, Haupteigner und Aufsichtsratschef des weltweit tätigen Hamburger Ölhändlers und Tanklagerbetreibers Marquard & Bahls, entspricht so gar nicht diesem Bild.

Hamburg - Die Zentrale von Marquard & Bahls steht auf geschichtsträchtigem Hamburger Grund. Wo heute der 50er-Jahre-Bau steht, war einst das Waisenhaus der Hansestadt beheimatet, das zwischenzeitlich auch als Rathaus diente.

Es überrascht daher wenig, dass Hellmuth Weisser, der die Geschicke des Ölhändlers und Tanklagerbetreibers in den vergangenen 20 Jahren bestimmte, sich mit hanseatischen Werten identifiziert. Zwar begrüßt der Mittfünfziger seinen Besuch nicht im dunkelblauen Goldknopfsakko mit Einstecktuch. Stattdessen trägt der mittelgroße Mann mit dem ergrauten Vollbart und den wachen Augen helles Tuch.

Ansonsten stimmt aber alles. Keine Spur von Exaltiertheit und Egomanie. Er nimmt sich Zeit, um über die richtigen Antworten nachzudenken, spricht manchmal so leise, dass man die Ohren spitzen muss, um alles mitzubekommen. "Ich bin kein Machtmensch, kein Patriarch", sagt Weisser über sich.

Dieser Maxime folgend übergab er im vergangenen Jahr den Vorstandsvorsitz bei Marquard & Bahls an den Niederländer Wim Lokhorst. Seither beobachtet er das Geschehen im Unternehmen, das sein Vater gründete, als Vorsitzender des Aufsichtsrates. Allerdings sitzt er nicht im selben Gebäude wie sein Statthalter. Weisser hat sich sein hell und modern ausgestattetes Büro gegenüber der Zentrale auf der anderen Straßenseite eingerichtet - räumliche Trennung als Vertrauensbeweis.

Dass dies ungewöhnlich für einen Familienunternehmer ist, weiß er: "Würde mein Vater ahnen, dass ich einen familienfremden Manager ranlasse, er würde sich im Grabe umdrehen." Theodor Weisser hat die Grundlagen für die Ölhandelsgesellschaft geschaffen, die sein Sohn heute aus der Distanz kontrolliert. Weil die britischen Besatzer Unternehmensgründungen verboten, übernahm er 1947 den Hamburger Getreideimporteur Marquard & Bahls. Statt mit der Einfuhr von Weizen machte der Senior aber sein Geld mit dem Handel von Schmier- und Heizölen.

In den 50er Jahren erwarb Hellmuth Weissers älterer Bruder Hans für Marquard & Bahls ein erstes Tanklager in Karlsruhe. Seither gilt die Tanklagersparte unter dem Namen Oiltanking als zweites Standbein des Unternehmens neben dem Ölhandel, der unter Mabanaft firmiert, der ehemaligen Telegrammkurzadresse von Marquard & Bahls Nafta Produkte. Oiltanking ist mittlerweile nach eigenen Angaben weltweit die Nummer zwei beim Betrieb von Öl- und Gaslagern.

Öl entdeckt Öko

Öl entdeckt Öko

Diese Struktur behält das Unternehmen lange Zeit. In den 90er Jahren - bereits unter der Ägide von Hellmuth Weisser - kommt wieder Bewegung in die Sache. Weisser stärkt den Handelsbereich durch die konzerneigene Tankstellenkette Oil!. 1998 erwirbt Marquard & Bahls zudem 50 Prozent am Flugzeugbetanker Skytanking. Der jüngste Spartenspross ist der Handel mit Holz-Pellets. In Europa, Amerika und Asien beschäftigt Marquard & Bahls heute rund 1700 Mitarbeiter. Im vergangenen Jahr lag der Umsatz bei 4,3 Milliarden Euro.

Und nun hat Weisser plötzlich Holz-Pellets entdeckt, Presslinge aus getrocknetem, naturbelassenem Restholz, die als ökologische Alternative zum Heizöl verkauft werden. Ein Ölhändler, der auf Öko setzt? Weisser winkt ab: "Wir sind kein Ölhändler, wir sind Energiehändler." Allerdings werden die Pellets in absehbarer Zeit kaum eine größere Rolle spielen.

Dennoch gibt es gute Gründe, das Unternehmen breiter aufzustellen. Die jüngste Rallye beim Ölpreis ist auch an Marquard & Bahls nicht spurlos vorbeigezogen. Die Gespräche mit den Banken über Kreditlinien sind für die gesamte Branche intensiver geworden.

Hat Hellmuth Weisser dem Familienunternehmen zuletzt seinen Stempel aufgedrückt, sah es zunächst nicht so aus, als ob er überhaupt dazu die Möglichkeit bekommen sollte. Anfang der 80er Jahre lenkte sein älterer Bruder Hans Weisser den Betrieb. Der zwölf Jahre jüngere Hellmuth war gerade ein Jahr in der Ölbranche aktiv, nachdem er zuvor den unternehmerischen Ernstfall mit einem eigenen kleinen Stahlröhrenhandel geprobt hatte. Da musste er völlig überraschend den Chefposten übernehmen.

"Ganz schön harter" Übergang

Der Ältere fiel quasi über Nacht krankheitsbedingt aus und Hellmuth Weisser fand sich urplötzlich 33-jährig in der Chefetage wieder. "Das war ganz schön hart", sagt er im Rückblick und hält einen Moment inne.

Leicht scheint es nicht gewesen zu sein. Einige der erfahrenen Ölmanager im Unternehmen witterten leichtes Spiel mit dem Greenhorn. Zudem war die Führungsstruktur ganz auf den Vorgänger zugeschnitten - Zentralismus behagte und behagt Hellmuth Weisser bis heute nicht.

Und so brachte der Nachwuchsmanager die Renegaten auf Kurs und gab gleichzeitig Verantwortung ab. Nunmehr haben die Führungskräfte in den einzelnen Bereichen viel Handlungsspielraum. "Wir sehen unsere Aufgaben in der Steuerung und nicht im täglichen Geschäft." Marquard & Bahls ist ausgesprochen dezentral aufgestellt", erklärt Weisser die Lage.

Der Chef schläft bei der Truppe

Der Chef schläft bei der Truppe

Nebenbei hat Weisser das Unternehmen auf seine Art auf Leistung getrimmt. Gerade in den oberen Etagen sind die Gehälter stark vom unternehmerischen Erfolg abhängig. Entsprechend geht er in der aktuellen Gehälterdebatte mit dem Managerstand ins Gericht: "Ich wünschte, die Topmanager betrachteten ihre Kosten ebenso kritisch wie die übrigen Kosten. Ich habe das Gefühl, hier passen auch die Aufsichtsräte nicht auf."

Gehaltsverzicht in Krisenzeiten hält er für ein wichtiges Signal. "Wenn ich den Leuten etwas abverlange, muss ich einen Beitrag leisten. Als Chef schlafe ich bei der Truppe und nicht im Luxushotel. Das gehört sich so."

Nachdem er schon vorher die Zügel locker gelassen hatte, übergab er sie 2003 an seinen Nachfolger Wim Lokhorst, der schon lange im Unternehmen tätig ist. Weisser scheint großes Vertrauen in den Niederländer zu haben, was seine Lebensplanung verrät: "Ich will zwei Fünftel meiner Zeit arbeiten. Der Rest ist für Freizeit reserviert." Mindestens drei Monate pro Jahr will er jetzt verreisen.

Kein Freischuss für die Familie

Dass er den Rückzug mit 55 Jahren in vergleichsweise jungem Alter antrat, hat aber neben dem Wunsch nach mehr Freizeit auch unternehmerische Gründe. "Nach 20 Jahren schleifen sich Dinge ein. Man wird auf einem Auge blind", sagt Weisser. Dann einen Fremden ranzulassen, tue dem Unternehmen gut.

Auch die Nachfolgeregelung in der eigenen Familie ist seiner Meinung nach so besser geregelt. "Die nächste Generation braucht noch zehn bis 15 Jahre." Wenn dann kein qualifizierter Nachfolger bereitsteht, so Weisser, fällt der Übergang zum Fremdmanagement sehr viel leichter aus.

Denn einen automatischen Führungsanspruch haben die jungen Weissers nicht. Zwei Kinder seines Bruders sind bereits bei Marquard & Bahls tätig. Auch sein eigener Sohn könnte einsteigen. "Nur weil man Kind vom Chef ist, ist man nicht qualifiziert. Das muss sich ergeben. Der Nachwuchs muss sich bewähren", stellt Hellmuth Weisser klar. Der Familienunternehmer gibt der Familie keinen Freischuss.

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