Management "Der Einkauf muss entfesselt werden"

Im Einkauf deutscher Unternehmen schlummern Sparpotenziale in Milliardenhöhe. Im Interview mit manager-magazin.de analysiert Beschaffungsexperte Lutz Kaufmann die Versäumnisse des Managements, beschreibt die Qualitäten guter Einkäufer und sagt, warum es im Procurement auch Indianer geben muss.
Von Karsten Langer

mm.de:

Eine aktuelle Analyse des manager magazins zeigt: Viele deutsche Unternehmen verschleudern bei der Beschaffung enorme Summen. Gibt es in Deutschland zu wenig gute Einkäufer?

Kaufmann: Es gibt immer zu wenig gute Einkäufer! Das gilt nicht so sehr für Großunternehmen, sondern vor allem für den größeren Mittelstand. Bei vielen Großunternehmen ist der Einkauf schon sehr professionell organisiert: Bei Siemens oder BMW ist der Einkauf topp, da gibt es gar keine Diskussion. Die brauchen sich hinter keinem General Electric, Philips oder sonst wem zu verstecken. Die Schwierigkeiten beginnen, wenn man von den Top Twenty abwärts schaut.

mm.de: Was muss ein guter Einkäufer können?

Kaufmann: Ein guter Einkäufer sollte Kenntnisse in den unterschiedlichsten Bereichen haben. Wenn man überlegt, mit wem der Einkauf im Unternehmen interagiert, dann sind fast alle Bereiche abgedeckt: Mit der Rechtsabteilung, mit der Produktion, mit der Entwicklung, mit dem Marketing.

Außerdem hat der Einkauf mit dem Topmanagement zu tun. Dem Controlling muss der Einkäufer Daten bereitstellen, und für die Unternehmensplanung müssen die Fragen Zulieferpreise und Materialkostenquote geklärt werden. In den meisten Unternehmen sind das bereits über 50 Prozent der Gesamtkosten. Optimalerweise sollte ein guter Einkäufer also über Fähigkeiten in den Bereichen Technik, Betriebswirtschaft und Recht verfügen.

mm.de: Wie sollte die ideale Ausbildung für Top-Einkäufer aussehen?

Kaufmann: Die Frage ist: Was soll denn der fertige Einkäufer im Endeffekt machen? Man braucht ja im Unternehmen nicht nur Häuptlinge, sondern auch Indianer. Für die Indianer braucht man eine gute Breitenausbildung. Da leisten beispielsweise Fachhochschulen sehr gute Arbeit. Nachholbedarf gibt es vor allem bei der Förderung der Einkäufer in den Unternehmen.

"Der Fisch stinkt immer vom Kopf her"

mm.de: Was machen die Unternehmen falsch?

Kaufmann: Verkäufer werden nach ihrer Erstausbildung immer wieder geschult, machen Kurse in Präsentationstraining, im Kundenumgang und in der Kommunikation. Beim Einkauf sieht das anders aus. Da wurden die Personalinvestitionen in die Ausbildung über die Zeit vernachlässigt. Aber dem kann natürlich auch am Bildungsstandort Deutschland abgeholfen werden.

mm.de: Werden Einkäufer schlechter bezahlt als Verkäufer?

Kaufmann: Im Schnitt ja.

mm.de: Vom Gewinnpotenzial könnten gute Einkäufer aber über Einsparungen und Rabatte sehr viel fürs Unternehmen herausschlagen.

Kaufmann: Einkäufer tragen außer für die berühmten "Savings" auch Verantwortung für die Beschaffung von Innovationsleistungen der Lieferanten - das darf man nicht vergessen. Am Ende kommt man immer wieder auf das Thema Wertschätzung durch das Topmanagement. Ich weiß, dass in gut geführten Unternehmen Einkäufer nicht weniger verdienen als der Vertrieb.

mm.de: Ist der Einkauf nicht genügend in die Unternehmen integriert?

Kaufmann: Der Fisch stinkt immer vom Kopf her. Wenn ein Manager kapiert hat, wo die Wertschöpfung in seinem Unternehmen herkommt, dann wird er darauf achten, dass im Einkauf fähige Köpfe sitzen. Dann wird der Einkauf beispielsweise an der Entwicklung neuer Produkte beteiligt und hat ein entsprechendes Gewicht bei strategischen Entscheidungen. Aber ein solches Total Business Involvement (TBI) des Einkaufs muss von der Unternehmensleitung gewollt sein. Jeder Topmanager hat den Einkauf, den er verdient!

mm.de: Der Einkauf beschäftigt sich selten mit Endprodukten, fördert also weder die Corporate Identity noch den Erfolgshunger des Vertriebs.

Kaufmann: Natürlich ist es leichter, sich mit dem fertigen Produkt zu identifizieren als mit den Vorprodukten. Es gibt ja im Moment die sehr ansprechende Imagekampagne von ThyssenKrupp: "Mein Papa macht, dass Leute auf Flughäfen schneller gehen können." Für Einkäufer gibt es keine solche Kampagne. Aber die emotionale Komponente spielt bei der Berufswahl eine Rolle. Sicher ist das auch eine Frage der Identifikation mit dem Endprodukt.

"Dirigent eines Lieferantennetzes"

mm.de: Während der Verkauf eine hohe Wertschätzung besitzt, führt der Einkauf ein Schattendasein.

Kaufmann: Wahrscheinlich ist diese Entwicklung historisch bedingt. Meistens stellte ja der Absatzmarkt den Engpass da. Wenn die Produkte gut verkauft werden, ist alles in bester Ordnung. In solch einer Situation hat der Einkauf die Rolle: Sieh zu, dass die Bänder nicht stillstehen.

Wenn dann Kosten gesenkt werden sollen, gehen die meisten Unternehmen zuerst in die Produktion, Stichwort: Lean Management. Sind dort die Potenziale ausgeschöpft, ist die Entwicklungsabteilung dran, danach die Beschaffung. An diesem Punkt sind viele Unternehmen erst jetzt angelangt. Wirklich gute Unternehmen schöpfen das Potenzial ihrer Lieferantenbasis aber schon heute aus.

mm.de: Gerade in der Autobranche wachsen die Zulieferer sehr schnell und erwirtschaften Traumrenditen. Wie kann das sein, wenn beim Abnehmer der Einkauf auf die Kostenbremse tritt?

Kaufmann: Das gilt vielleicht für einige Megalieferanten, sicher aber nicht für die Masse der gerade mittelständisch geprägten deutschen Zulieferer. Gute Abnehmerunternehmen wie BMW verstehen es, mit so einer Situation umzugehen. Die halten die Balance zwischen Megalieferanten und kleinen Anbietern. Gut organisierte Konzerne integrieren die Zulieferer in ihre Planung und ihre Geschäftsprozesse. Solche Unternehmen haben es gar nicht nötig, ihre Geschäftspartner zu erpressen.

mm.de: Kann ein Unternehmen nicht zu abhängig vom Zulieferer werden, wenn dieser eine Alleinstellung am Markt hat?

Kaufmann: Solche Situationen zu verhindern ist eine der wichtigsten Aufgaben des Einkaufs. Er muss dafür sorgen, dass ein Unternehmen sich auf seine Kernkompetenzen beschränken kann, ohne dass es sich abhängig macht und ohne dass die Marge leidet. Der Rest kann dann outgesourct werden. Am Ende ist das Unternehmen Dirigent eines Lieferantennetzwerkes. Deutschlands Großkonzerne spielen teilweise perfekt auf dieser Klaviatur, und natürlich gibt es auch im gehobenen Mittelstand so etwas wie Hidden Purchasing Champions, wie zum Beispiel Miele. Viele mittlere Betriebe sind hier im Rückstand.

"Es gibt richtig pfiffige Ansätze"

mm.de: Was können denn die Kleinen von den Großen lernen?

Kaufmann: Alles. Die Strategie muss aber stets auf den eigenen Unternehmenskontext heruntergebrochen werden. Zwei Dimensionen gilt es vor allem zu beachten: Auf der einen Seite steht der Beschaffungsmarkt. Die Lieferanten müssen geschickt ausgewählt werden und die Augen auch im Ausland offen gehalten werden. Ich habe gerade Unternehmen bei der Organisation ihrer China-Sourcing-Prozesse unterstützt - da gibt es richtig pfiffige Ansätze.

Die andere Dimension ist nach innen gerichtet. Viele Unternehmen müssen in diesem Bereich noch ihre Hausaufgaben machen. Sie kennen ihren eigenen Bedarf gar nicht, ganz zu schweigen von einer echten Teilepreis-Transparenz.

mm.de: Wo liegt das Problem?

Kaufmann: Wenn Unternehmen organisch sehr rasch wachsen oder andere Firmen aufkaufen, kann es sein, dass die Materialschlüssel nicht zusammenpassen. Dann kann häufig der unternehmensweite Bedarf gar nicht mehr präzise ermittelt werden. Häufig scheitert ein rationalisierter Einkauf dann an solchen banalen Dingen wie unterschiedlichen Teilenummern.

mm.de: Der Teufel steckt also im Detail?

Kaufmann: So ist es. Oft sind die Einkäufer auch nicht in die Entwicklung der Spezifikationen integriert. Dann bestimmt schon mal ein Ingenieur in der Fertigung, welche Maschine eingekauft wird. Und wenn er sich an die Maschinen aus der Schweiz gewöhnt hat, dann wird die neue Maschine wieder in der Schweiz gekauft - selbst wenn es ein ebenso gutes Produkt in Tschechien um die Hälfte billiger gäbe. Wenn der Einkäufer in dieser Phase des Early Sourcings nicht einbezogen ist, dann geht dem Unternehmen eine Menge Geld verloren.

"Kaderschmieden für Top-Einkäufer"

mm.de: Wie lässt sich der Einkauf zum Wettbewerbsvorteil ausbauen?

Kaufmann: Sicher nicht, indem Unternehmen den Einkauf bei jeder Einsparungsrunde so behandeln wie alle anderen "Gemeinkosten-Abteilungen". Dann fehlen am Ende die Mitarbeiter für ein kompetentes Team. Irgendwann gibt es keine Kapazitäten mehr für extern orientierte Marktgestaltung und intern orientierte Bedarfsbeeinflussung. Es wird da bestellt, wo schon immer bestellt wurde. Wenn Unternehmen die wirtschaftliche Bedeutung des Einkaufs erkennen, ist schon viel gewonnen. Wird der Einkauf restrukturiert, können immense Kosten eingespart und Innovationspotenziale ausgeschöpft werden.

mm.de: Wie wird man ein guter Einkäufer?

Kaufmann: Einkauf kann man ja an Universitäten in Deutschland im wörtlichen Sinne kaum studieren. Wirtschaftsingenieure haben gute Chancen oder BWLer mit technischem Sachverstand. Oft ist es gut, die Seiten einmal zu wechseln. Wenn ich weiß, wie der Verkauf, die Entwicklung und die Produktion ticken, kann ich als Einkäufer viel fundierter arbeiten.

mm.de: Welchen Weg würden sie einem Abiturienten empfehlen?

Kaufmann: Wenn jemand im Alter von 18 Jahren weiß, dass er einmal Einkaufschef in einem Dax-Unternehmen werden will, würde ich ihm heute empfehlen, ein Wirtschaftingenieursstudium zu machen. Wichtig sind außereuropäische Auslandserfahrungen, vor allem in China, Indien, Brasilien und Amerika.

Ferner sollte man darauf achten, dass man sich in vielen verschiedenen Warengruppen profiliert. Man sollte so oft wie es geht über Warengruppen hinweg rotieren. Unternehmen, die einen hervorragenden Einkauf haben, haben oft auch exzellente Personalentwicklungskonzepte für Einkaufsmanager. Siemens , BMW  oder dergleichen - das sind Kaderschmieden für Top-Einkäufer.

"López hat seine Savings zelebriert"

mm.de: Wie kann ein angestellter Einkäufer seine Karriere fördern?

Kaufmann: Wenn jemand beispielsweise Anfang dreißig ist, ein technisches Studium und schon einige Jahre Berufserfahrung gesammelt hat, dann würde ich den Executive MBA mit Auslandsbezug an einer renommierten Business School empfehlen. Solche Kandidaten sollten ihre BWL-Kenntnisse massiv aufbessern. Danach haben sie für ihre Unternehmen den Führungsstab im Tornister.

mm.de: Und kommunizieren auf gleicher Augenhöhe mit dem Rest des Managements.

Kaufmann: Es ist sehr wichtig, dass niemand auf den Einkaufsmanager herabblickt, auch nicht der Finanzchef. Wenn sich ein ehrgeiziger Manager im Einkauf profilieren will, sollte er sich auch nicht davor scheuen, seine Abteilung zu vermarkten. Meistens wird nur das Produkt beweihräuchert wie das goldene Kalb, nicht aber die Einkaufsleistung. Ex-VW-Manager José Ignacio López zum Beispiel hat die Leistungen seiner Abteilung geradezu zelebriert. Immer, wenn es eine Milliarde Savings gab, wurden Partys gefeiert. Die Frage für den Einkäufer lautet auch: Wie kreiere ich Wertschätzung? Ein guter Einkäufer bringt die Leistung seiner Abteilung auf die Agenda des Topmanagements. Einkaufsleistung muss sauber gemessen und klar kommuniziert werden - beispielsweise mit einer Balanced Scorecard.

mm.de: Also sollte das Management die Einkäufer von der Leine lassen, damit sie die Einspar- und Innovationspotenziale nutzen.

Kaufmann: Die Unternehmen müssen ihre Einkäufer nur richtig ausrichten, meistens reichen ein paar gezielte und seriöse Beratungsprojekte, dann muss man die Tür aufmachen: Set them free - der Einkauf muss entfesselt werden. Meine Erfahrung ist: jeder Einkauf ist so gut wie der Vorstand oder die Geschäftsleitung über ihm.

mm.de: Und der Einkauf muss seine Macht spüren.

Kaufmann: Das stimmt zwar im Prinzip, aber wenn ein Unternehmen erhebliche Marktmacht im Einkauf hat, kann - mit Respekt gesagt - fast jeder Clown ein guter Einkäufer sein. Wenn man aber nicht die Nachfragemacht mancher Großkonzerne hat, muss man intelligenter sein. Und daran arbeiten wir .

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