Hartmann Heilung tut Not

Paul Hartmann steckt in einer tiefen Krise, einer hausgemachten. Die Großaktionärin interessiert sich eher für Musicals, der Chefkontrolleur spielt den Gralshüter der Familientradition, dem geschassten Vorstandschef fehlte eine umsetzungsfähige Strategie. Nun leidet der Medizinproduktehersteller an Substanzschwund.
Von Petra Schlitt und Martin Scheele

Heidenheim - Karl Heinz Weiss hat momentan alle Hände voll zu tun, die Wogen zu glätten. Seit der 75-jährige Aufsichtsratsvorsitzende der Paul Hartmann AG  am 9. Februar den Vorstandschef der berühmten Mullbindenfirma gefeuert hat, herrscht unter den etwa 1500 Kleinaktionären helle Aufregung.

Sie bombardieren den Rechtsanwalt mit Briefen und werfen Weiss vor, er habe Unternehmenschef Ulrich Hemel (47) kalt abserviert. Der Rauswurf sei "ein Skandal sondergleichen" erzürnt sich ein Aktionär und zeuge von Weiss' "vielfacher Unfähigkeit". Der Aufseher sei es, der zurücktreten müsse. Derweil versucht der vergeblich, einen Nachfolger für den Geschassten zu finden.

Denver Clan in Heidenheim. Die Zerwürfnisse rund um den 185 Jahre alten Familienkonzern liefern genug Stoff für einen tragischen TV-Mehrteiler. Das Drehbuch hätte Hollywood nicht besser schreiben können: Ein katholischer Theologe will den schwäbischen Hersteller von Verbandwatte, Mullbinden, Windeln und Entspannungsbädern zum Global Player ausbauen - ethisch korrekt, versteht sich; ein externer Advokat spielt sich zum Gralshüter der Hartmannschen Familientradition auf und intrigiert gegen den Firmenchef; eine überforderte Großaktionärin vom Adelsgeschlecht der Poccis hilft beim Ränkespiel tatkräftig mit; und das Unternehmen erhält die Quittung.

Weltmarktführer bei Mullbinden

Aber der Reihe nach: In den 80er Jahren war die Welt bei Hartmann noch in Ordnung. Das Unternehmen, das im 19. Jahrhundert von Paul Hartmann auf Basis eines Watte-Patents gegen Wundbrand gegründet wurde, stieg über die Jahre langsam aber stetig zum Weltmarktführer bei Mullbinden und Verbandszeug auf.

Mit den Fixies-Babywindeln, die damals zusätzlich ins Sortiment aufgenommen wurden, errang der Markenartikler in Deutschland auf Anhieb beachtliche Marktanteile. Viele Supermärkte und Drogerieketten packten Mitte der 90er Jahre vermehrt Fixies statt Pampers in die Regale, weil sie mit dem US-Hersteller Procter & Gamble  im Clinch lagen. Die Amerikaner hatten ein neues Konditionensystem zu Lasten der Händler eingeführt.

Hartmann kam der unverhoffte Windelboom gerade recht. Die beiden übrigen Unternehmenssparten Pflege (Inkontinenzprodukte) und Medical (Binden, Pflaster, Wundauflagen) litten bereits unter den Auswirkungen der Gesundheitsreform. Dank des Erfolgs mit Fixies, dem damals umsatzstärksten Produkt, erzielte Hartmann eine Eigenkapitalrendite von immerhin 15 Prozent. Dennoch zeichneten sich bereits erste Probleme ab.

Kaufangebot des Konkurrenten rüde abgelehnt

Die Heidenheimer waren allzu abhängig vom gesättigten deutschen Markt. Um weiter kräftig zu wachsen, mussten sie ins Ausland ausweichen. Zaghaft, aber zielorientiert expandierte die Traditionsfirma nach Europa: vergab Lizenzen, errichtete Produktionsstätten in Frankreich, Italien, Polen und Tschechien. Mitte der 90er Jahre wurde in Hongkong die erste Vertriebsorganisation außerhalb Europas aufgebaut. Die Expansion ging zwangsläufig auf Kosten der Rendite.

Die Gewinne waren jedoch immer noch ausreichend, um beachtliche Rückstellungen bilden und Dividenden auszahlen zu können. Die Eigenkapitalquote lag bei respektablen 60 Prozent. Keiner der Anteilseigner dachte auch nur im Traum daran, die Traditionsfirma zu verkaufen. Ein Angebot des US-Konkurrenten Kimberly-Clark  lehnten sie im Herbst 1997 rüde ab, ohne sich überhaupt nach dem Kaufpreis erkundigt zu haben.

Anfang 2001 schlug dann die Stunde jenes Mannes, der vor zwei Monaten wieder davon gejagt wurde: Der katholische Prof. Dr. Dr. Ulrich Hemel, ein ehemaliger Boston-Consulting-Berater, rückte an die Spitze des Unternehmens. Hemel, der "ja Priester werden wollte", nebenbei aber auch Wirtschaft studiert hat, positionierte das Unternehmen in der Öffentlichkeit ganz neu.

Geschickt setzte er seine ungewöhnliche Biographie ein, um sich und die bis dato eher biedere Hartmann-Gruppe in Szene zu setzen. Hemel, intern "der Prof" genannt, schwor die Belegschaft auf die neue Welt jenseits der Stadtgrenze von Heidenheim ein. Hartmann sollte schneller und internationaler werden. Die Mitarbeiter mussten lernen, via Email zu kommunizieren. Spätestens nach eineinhalb Stunden musste eingehende Post beantwortet werden.

Umbau des Controlling war ein "hartes Stück Brot"

In Interviews ließ der Schnellsprecher kaum eine Gelegenheit ungenutzt, sich über die Firmenkultur bei Hartmann zu amüsieren. "Sehr, sehr konsequent modernisiert" habe er den Konzern. Die Einführung von Zielvereinbarungen und der Umbau des Controlling seien ein "hartes Stück Brot" gewesen.

"Wir müssen größer werden, um nicht geschluckt zu werden", lautete die Devise des Chef-Theologen. Kurz nach seinem Amtsantritt kauft er für 30 Millionen Euro den Würzburger Badezusatzhersteller Kneipp und die Berliner Firma Sanimed, die Krankenhäuser mit Seifen und Betten ausstattet. Permanent gründete Hemel neue Tochtergesellschaften.

Entnervte Mitarbeiter: "Um Hemels Willen"

Schon bald kursiert der Witz, Hemels Sekretärin buche nur noch Nonstop-Flüge, damit er nicht unterwegs eine Firma kaufen oder gründen könne. Binnen drei Jahren verdoppelt sich der Umsatz auf 1,3 Milliarden Euro, die Zahl der Mitarbeiter steigt von 6000 auf 10.100, die Zahl der Tochtergesellschaften wächst von 18 auf 38. Hartmann ist in 28 Ländern vertreten.

Die schnelle Eröffnung von neuen Ländergesellschaften verschlang viel Geld. Davon abgesehen, reichten auch die Managementkapazitäten kaum aus, um die temporeiche Expansion Hemels zu begleiten. Der Vorstandschef schickte schlicht zu wenig Mitarbeiter in neue Niederlassungen. Entnervte Angestellte sprachen von "Organisations-Chaos" und schickten Stoßgebete à la "um Hemels Willen" gen Himmel.

Der verhängnisvolle Pool-Vertrag

Die Zahlen aus der Hemel-Ära sind nur auf den ersten Blick beeindruckend. Die angestaubte Marke Kneipp etwa, mit der Hemel seine Konsumgütersparte internationalisieren wollte, schreibt nach wie vor rote Zahlen. Die Marketingkosten sind hoch, eine vom Drogeriefürst Schlecker eingeführte Eigenmarke drängt Kneipp immer mehr zurück.

Verschärfend kommt hinzu, dass Hartmann im Windelgeschäft von Procter & Gamble attackiert wird. Die Amerikaner haben im vergangenen Jahr rund 50 Millionen Euro in Preissenkungen für ihre Marke Pampers investiert, und Fixies damit aus den Regalen gedrückt. Nachdem Schlecker den Heidenheimern auch noch die Lizenz entzog, die hauseigene Handelsmarke AS für ihn herzustellen, blieb Hemel keine andere Wahl als die defiztäre Windelproduktion zu verkaufen.

Das operative Ergebnis der Hartmann-Gruppe wird dadurch im Geschäftsjahr 2003 nur rund 20 Millionen Euro betragen, so die Prognose. Das entspricht einer Nettorendite von 1,4 Prozent. Die Vorgabe der Aktionäre war es, bis 2005 einen Wert von 5 bis 6 Prozent zu erreichen.

Die missliche Lage war der ideale Nährboden für die Eskalation des schon länger schwelenden Machtkampfes zwischen Hemel und Weiss. Über die Expansionsstrategie selbst bestand zwischen den beiden Kontrahenten keine Uneinigkeit, wohl aber über die Geschwindigkeit. Hemel bevorzugte eine Öffnung des Unternehmens für weitere Anleger. Nur 15 Prozent der Aktien sind im Streubesitz.

Großer Widerstand gegen Börsengänge

Mit dem Geld wollte Hemel, der als außerplanmäßiger Professor noch immer Theologie an Uni Regensburg lehrt, weiter expandieren und dachte sogar daran, einmal eigene Apotheken zu betreiben oder in Kliniken und Altenheime einzusteigen. Doch seine Pläne eines Börsenganges hielten nicht nur Börsenexperten verwegen. Mit einer Rendite von nicht einmal 2 Prozent sei Hartmann alles andere als börsenreif.

Auf starken Widerstand stieß Hemel bei den wahren Herrschern im Konzern. Die illustre Gemeinschaft setzt sich aus Nachfahren der Gründerfamilie, die Gräfin Anna Maria von Pocci (22 Prozent), den institutionellen Großaktionären R + V Versicherungen (13 Prozent), dem Betonmagnaten und via Heirat dem erweiterten Familienkreis angehörenden Eberhard Schleicher (6 Prozent), der Hofkammer Baden-Württemberg (5 Prozent) und bis vor kurzem dem Lieferanten von Rohstoffen für die Windelproduktion, Dolf Stockhausen, an.

An den sechs Großaktionären vorbei kann nichts entschieden werden. Ihre Anteile sind gepoolt. Ein ausgeklügelter Poolvertrag weist den übrigen 594 Anteilseignern eine Statistenrolle zu. Sie können lediglich ihre Anteile verkaufen und das auch nur zu einem schlechteren Kurs.

Hemel suchte Unterstützung im Familienverband

Hemel wusste von dem Missmut einzelner Kleinaktionäre über diese Konstellation. Im Oktober 2002 wurde der Familienverband Hartmann e.V. gegründet. Die Gemeinschaft proklamiert für sich "Hüterin der Hartmannschen Tradition" zu sein. Als Geburtshelfer der Gruppierung gilt "der Prof". Der Zuspruch der Kleinaktionäre war Hemel damit sicher.

Hemel hatte auch im Aufsichtsrat und Poolausschuss der großen Sechs einen starken Fürsprecher, Walter Stanner, Fleischfabrikant, Ex-Ehemann und trotzdem noch Vertrauter der Gräfin Pocci. Der Urbayer war Hartmann seit vielen Jahren verbunden und war schon allein deshalb sehr einflussreich, weil er das Aktienpaket der Gräfin Pocci vertrat, der mit Abstand größten Einzelaktionärin.

Weiss witterte in Hemels Handlungen wohl auch eine Gefahr für die Beherrschungsstruktur des Konzerns. Der Oberaufseher, der sich selbst gern als oberster Bewahrer der Gründerideale versteht, steuerte gegen. Als ein Schachzug des seit 16 Jahren amtierenden und erst kurz vor seinem 75. Geburtstag nochmals bestätigten Chefaufseher, wird die Ernennung des Finanzvorstands Hans-Peter Wagner gesehen. Mit seinem Verbindungsmann kommunizierte Weiss regelmäßig an Hemel vorbei.

Der Aufsichtsratschef versuchte ebenfalls, in Detailfragen Einfluss zu nehmen. Beispielsweise mischte er sich bei der Einführung des variablen Vergütungsmodells für leitende Angestellte stark ein. Mehr und mehr gerierte Weiss sich eher als Manager denn als Aufseher. Vorteilhaft für Weiss wirkte sich dabei aus, dass im Sommer 2003 für die Anteilseignerseite gleich drei neue Räte in den Aufsichtsrat einzogen. Die unerfahrenen Nachrücker mussten sich mit den Verhältnissen im Unternehmen erst einmal vertraut machen.

Eine Cousine über Pocci: "Sie ist wie ein Hundle"

Dann schied auch noch Walter Stanner aus gesundheitlichen Gründen aus den Gremien aus. Stanner starb im November. Für ihn rückte Ex-Ehefrau Anna Maria Pocci nach. Die Gräfin, die mit dem ehemaligen Papierfabrikanten Clemens Haindl und dem Fleischproduzenten Dieter Döbler das in Konkurs gegangene König-Ludwig-Musical in oberbayerischen Füssen mit Millionenbeträgen retten will, legt wenig Wert auf die persönliche Kontrolle des Hartmann-Konzerns.

Weiss konnte die Gräfin deshalb leicht auf seine Seite ziehen. Eine Cousine: "Sie ist wie ein Hundle." Dem Vertreter der R + V-Versicherung, Rainer Neumann, soll Weiss versprochen haben, sein Nachfolger an der Spitze des Aufsichtsrats zu werden. Und auch bei den übrigen Mitgliedern des Gremiums hatte Weiss leichtes Spiel.

"Früher waren Hartmann-Aktien goldumrandet"

Den ehemaligen Chef von Kässbohrer , Heinz Ahrens, kennt Weiss gut. Beide saßen zusammen im Aufsichtsrat des Autozulieferers Grammer AG . Ahrens ist auch Ersatzmitglied für den Aufsichtsrat der Hartmann AG. Ex-Vorstandschef Bauer sah Hemels Wirken ohnehin kritisch. Stockhausen, der eher zum Hemel-Lager zu rechnen war, schied im Sommer 2003, als die Fixies-Misere eskalierte, aus dem Kreis aus.

Zur Abrechnung mit Hemel kam es auf der turnusgemäßen Aufsichtsratssitzung im Dezember 2003. Streitpunkt waren die als "katastrophal" dargestellten Ergebnisse bei Sanimed und Kneipp. Auch über den Notverkauf des Windelwerkes herrschte Missstimmung. Weiss und der ehemalige Vorstandschef Bauer erwiesen sich plötzlich als große Skeptiker der eingeschlagenen Strategie.

Insbesondere der Notverkauf des Windelwerks erzürnte vor allem Ex-Vorstandschef Bauer, schließlich war Fixies "sein Baby". Eine mehr emotionale Reaktion des ehemaligen Altvorderen. Bauer wusste, wie sehr Fixies vom Wohlwollen Procter & Gambles abhängig war. Die Amerikaner hatten den Heidenheimern jahrelang Patente der zweiten Generation zugeschasst.

So konnte Hartmann in dem schnellen Technologiewettbewerb des Windelmarktes überhaupt mithalten. Selbst alte Hartmänner müssen einräumen, dass dies ein riskantes Spiel war, dessen Gefahren schon zu Bauers Zeiten unterschätzt wurden. Kritischer für Hemel waren die Zukäufe von Kneipp und Sanimed. Ein Poolausschussmitglied stellt den Zukauf der beiden Firmen auf eine Ebene mit dem Einstieg Daimlers bei dem US-Autokonzern Chrysler und folgert: "Bei Sanimed haben wir Lehrgeld gezahlt."

Dividende war früher ein "Beibrot"

Die Aktionäre behaupten, unter Hemels Führung habe sich die Profitabilität verschlechtert. Hemel sagt, sie sei besser geworden. Im Zehnjahresvergleich hat Hartmann auf jeden Fall verloren. Die unterschiedlichen Interpretationen resultieren daraus, dass mittlerweile keine Rückstellungen mehr gebildet werden. Die ausgewiesenen Erträge vor Hemels Amtsantritt waren weitaus höher, als sie es heute sind.

Heute müssen die Aktionäre von der Dividende leben. "Das war früher eher unwichtig und nur ein Beibrot", so ein Insider. Interessanter waren die Aktien, die aufgrund der Rückstellungen ausgegeben wurden. "Da kam ein hübsches Sümmchen zusammen", sagt einer der davon profitieren durfte.

Mittlerweile haben viele Mitarbeiter, die Aktien hielten, verkauft. "Früher waren Hartmann-Aktien mit Gold umrandet, heute können Sie sie leicht haben", zeigen sich Aktionäre enttäuscht. Großaktionärin Gräfin Pocci kommentierte diesen Missstand mit: "Hemel hat nicht an die Aktionäre gedacht." Fürsprecher hatte Hemel nicht mehr. Die für ihren verstorbenen Ex-Mann Stanner nachgerückte Gräfin Pocci blieb dem ersten Tag der Abrechnung, der Aufsichtsratssitzung im Dezember, vorsorglich fern.

Ohne Hemels Wissen wurde nach einem neuen Vorstandsvorsitzenden gesucht. Schon Anfang Februar hatte sich der designierte Nachfolger Hemels, Fresenius-Vorstand Reinhard Baule, in der Münchener Kanzlei von Weiss den Räten vorgestellt. Am Montag, dem 9. Februar lud Weiss in aller Eile zu einer außerordentlichen Aufsichtsratssitzung wiederum nach München.

Gräfin Pocci maßregelt Verwandte

Der Tag der Demontage war gekommen. Einziger Tagesordungspunkt: Die Abberufung von Hemel. Die Berufung des Medizinproduktespezialisten Baule scheiterte an der auch firmenintern als "dilettantisch" bezeichneten Ablösung Hemels. Baules Name tauchte frühzeitig auf, worauf der Fresenius-Vorstand von einem Wechsel Abstand nahm.

Eine nachvollziehbare Begründung für die Abberufung blieb Weiss selbst Vorstandskollegen schuldig. "Ein Konsolidierungskurs" sei mit Hemel nicht möglich, lautete Weiss' knappe Antwort. Von dem Wort Konsolidierung nimmt der Oberaufseher mittlerweile Abstand.

Um den Familienfrieden ist es bei Hartmann seit den Geschehnissen vom Februar auch nicht mehr zum Besten bestellt. Mehrere Kleinaktionäre wandten sich gleich mit diversen Briefen an Weiss und forderten ihn sogar zum Rücktritt auf. Daraufhin maßregelte Gräfin Pocci wiederum ihre Anverwandten wegen deren "unverschämte Briefe". Der Anwalt selbst bewahrte Contenance.

Expansion bis auf weiteres gestoppt

"Auch Sie", antwortete er "bringen auf Ihre Weise die Verbundenheit mit dem Unternehmen zum Ausdruck". Der 75-Jährige beteuerte, dass "in den Gremien des Unternehmens keine Blitzaktionen und schon gar nicht Aktionen Einzelner das Geschehen prägen." Weiss weiter: "Es gab aber keinen Zweifel, dass die zukünftige Entwicklung des Unternehmens an seiner Ertragskraft gemessen werden wird."

Für größere Akquisitionen hat Hartmann ohnehin kein Geld mehr. Während die Heidenheimer früher locker 100 bis 200 Millionen Euro für Zukäufe flüssig hatten, haben sie heute Schulden von rund 200 Millionen Euro. Alle Vorhaben, die viel Geld kosten, sind jetzt erst mal gestoppt worden. Beispielsweise wird die geplante Tochtergesellschaft in Irland nicht realisiert. Und den Anbau der Firmenzentrale in Heidenheim übernimmt eine Firma für schlüsselfertiges Bauen.

Hemels Bilanz fällt zweischneidig aus. Unter seiner Ägide ist das Unternehmen zwar größer, aber nicht werthaltiger geworden. Mehr noch: Es hat an Substanz verloren. Insofern ist Weiss' Sprachlosigkeit letztlich das Eingeständnis des Scheiterns der seit Mitte der 90er Jahre forcierten Expansion des Mittelständlers Hartmann, der die Welt erobern wollte.