Familie Bosch Ritter der Tafelrunde

Qualität, Kontinuität, Zuverlässigkeit – wie kaum ein anderes deutsches Unternehmen steht Bosch für den Begriff "Made in Germany". Die Tugenden des Gründers sind für seine Nachfolger Fluch und Segen zugleich.
Von Karsten Langer

Hamburg - Bosch ist nicht nur ein Name, Bosch ist ein Begriff - in einem Atemzug genannt mit Mercedes-Benz, Miele oder BMW. Die Historie des Industriekonzerns war und ist Teil deutscher Industriegeschichte.

Wie kaum ein anderes Unternehmen verkörpert Bosch die Werte, die mit dem Begriff "Made in Germany" in Verbindung gebracht werden. Ob als Autozulieferer, Küchengeräteproduzent oder Hersteller von Handwerkerbedarf - die Produkte des Stuttgarter Konzerns setzen Maßstäbe. Von und mit diesem Ruf kann Bosch gut leben, sehr gut sogar. Umsatz und Gewinn steigen seit Jahren, Entlassungen gab es lange nicht.

Der Rest ist Schweigen. Über die pure Existenz hinaus geizt der Industriegigant mit Informationen. Die Konzernspitze gibt sich verschlossen, Veränderungen werden der Öffentlichkeit in dürren Worten mitgeteilt. Recht so, mögen Puristen denken, wer Erfolg hat, muss nicht reden.

"Der Buchstabe tötet, aber der Geist macht lebendig"

Befürworter dieser Geschäftspolitik finden sich bei Robert Bosch senior in guter Gesellschaft, der seinerzeit kryptisch bemerkte: "Der Buchstabe tötet, aber der Geist macht lebendig."

Mit diesem Satz plädierte der Gründer gleichzeitig für eine Unternehmenskultur, die auf starre Regeln verzichtet und offen ist für Reformen. Die versuchte Robert Bosch senior, auch der "rote Robert" genannt, in seinem schnell wachsenden Unternehmen durchzusetzen. Doch bis dahin war es ein langer Weg.

Im November 1886 gründet der 25-Jährige seine "Werkstätte für Feinmechanik und Elektrotechnik" in der Stuttgarter Rotebühlstraße 75 b. Bosch profitiert vom frühen Autoboom, die internationale Expansion schreitet schnell voran. 1899 entsteht die erste ausländische Vertriebsgesellschaft in Frankreich. Schon vor dem Ersten Weltkrieg sind Magnetzünder und Zündkerzen von Bosch in den USA verbreitet, 1914 beträgt der Exportanteil des Stuttgarter Unternehmens 88 Prozent.

"Dienen und Führen"

Ein Grund für den Erfolg: Bosch führt in seinem Unternehmen schnell soziale Neuerungen ein. Bereits 1906 arbeiten seine 562 Beschäftigten nur noch acht Stunden pro Tag. "Ich bezahle meine Arbeiter nicht hoch, weil es mir gut geht. Mir geht es gut, weil ich meine Arbeiter hoch bezahle", erklärt Robert Bosch.

In den dreißiger Jahren weitet der Konzern seine Produktpalette systematisch aus. Bosch stellt nun auch Elektrowerkzeuge (1931), Radioteile (1932) und Kühlschränke (1933) her. Nach dem Tod des Gründers 1942 übernimmt Hans Walz zusammen mit dem leitenden Techniker Karl Martell Wild und Verkaufsleiter Hermann Fellmeth die Führung.

Nach dem Zweiten Weltkrieg startet Walz praktisch wieder bei null. Die Betriebe im Osten sind verloren, die im Westen beschlagnahmt. Die ersten Produkte der Nachkriegszeit sind Taschenschirme, Kochtöpfe aus Stahlhelmen und - speziell für den heimischen Markt - Spätzlemaschinen.

"Gottvater" Merkle

Die Führungsrolle von Robert Bosch, dem Jüngeren, bleibt eine kurze Episode in der Firmengeschichte. 1954 zum Geschäftsführer ernannt, befinden die Testamentsvollstrecker unter Vorsitz von Hans Walz, das Bosch junior die Qualitätskriterien von Bosch senior nicht erfülle. Walz übernimmt wieder das Ruder. Erst im Alter von 80 Jahren übergibt er 1963 die Führung an Hans L. Merkle.

Der gebürtige Pforzheimer Merkle lebt und arbeitet nach dem Prinzip "Dienen und Führen". Er verkörpert aber auch eine andere Grundeinstellung, die für Bosch-Führungskräfte bis heute gilt: absolute Zurückhaltung in der Öffentlichkeit. Unter "Gottvater" Merkles strenger Hand entwickelt sich der Stuttgarter Konzern zum weltweit technologisch führenden Unternehmen. Dabei bleibt er dem Vermächtnis des Gründers treu, die Eigenständigkeit des Konzerns zu erhalten.

Mit seinem Nachfolger Bierich ändert sich 1984 zumindest auf den Fluren der Schillerhöhe einiges. Während Merkle mit seinen Managern mittels schriftlicher Noten kommunizierte, sucht der gebürtige Hamburger das Gespräch mit den Mitarbeitern.

Die sechste Generation tritt an

Mitte 1993 übernimmt Hermann Scholl die Führung des Konzerns. Scholl, der in der Öffentlichkeit ebenfalls selten auftritt, betreibt eine aggressivere Übernahmepolitik als dies Merkle oder Bierich getan haben (siehe: "Schwabe mit F1-Lizenz"). Erfolgreich: Der zweitgrößte Autozulieferer der Welt verbucht im Jahr 2002 geschätzte 35 Milliarden Euro Umsatz.

Seit Juli 2003 leitet Franz Fehrenbach den Konzern als Scholls Nachfolger. Der Wirtschaftsingenieur ist seit 1999 Mitglied der Geschäftsführung. Er ist erst der sechste Konzernlenker in der 116-jährigen Bosch-Geschichte. Fehrenbach, der seit 1975 praktisch sein ganzes Berufsleben bei Bosch verbrachte, übernimmt den Industriegiganten in einer schwierigen Phase.

Der Konzern leidet unter der Flaute der Autobranche, in der mehr als zwei Drittel des Bosch-Umsatzes erwirtschaftet werden. Um dem Schweinezyklus entgegenzuwirken, ging der Industriekonzern kürzlich auf Einkaufstour. Bosch hält seit dem Sommer mehr als 97 Prozent am Heizungsbauer Buderus . Dafür zahlte der Stuttgarter Autozulieferer rund 1,5 Milliarden Euro.

Starre Regeln, starre Strukturen

Seit Mitte November ist auch klar, welche strategischen Ziele Bosch bei Buderus hat: Die Heizungssparten beider Unternehmen werden unter dem Dach von Buderus zusammengefasst, während die Bereiche Guss und Edelstahl an die Industrietechnik von Bosch angegliedert werden. Die eigene Thermotechnik mit der Marke Junkers wird bei Buderus integriert, womit der größte europäischer Heizungsbauer entsteht. Gleichzeitig vermindert Bosch seine Abhängigkeit vom zyklischen Automobilgeschäft.

Mit dem Akquisition von Buderus stärkt Bosch zwar seine Autosparte. Die starre Struktur des Unternehmens, die von Kritikern immer wieder bemängelt wird, wird mit der Buderus-Übernahme jedoch nicht aufgelöst.

Denn auch wenn die hehren Grundsätze des Robert Bosch seinerzeit revolutionär gewesen sein mögen - in einem Unternehmen mit knapp 230.000 Angestellten wirken sie oftmals kontraproduktiv. Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit sind ehrenwerte Tugenden. Aber falsch angewandt schaffen starre Regeln starre Strukturen. Vor allem auf Grund seiner strengen Hierarchie und seiner bürokratischen Abläufe ist Bosch vom Zustand moderner Unternehmensführung meilenweit entfernt.

Zentrum der Macht

Die Unbeweglichkeit resultiert aus der Konstruktion des Konzerns. Das Mutterunternehmen, die Robert Bosch GmbH, gehört zu 92 Prozent der Robert Bosch Stiftung. Die Stiftung investiert die Gewinne der GmbH in gemeinnützige Zwecke. Sie ist eine der großen unternehmensverbundenen Stiftungen in Deutschland und hat bis Ende 2001 rund 540 Millionen Euro ausgeschüttet. Die restlichen acht Prozent am Unternehmen verbleiben bei den Nachkommen des Firmengründers aus zweiter Ehe, Robert Bosch junior, Eva Madelung und acht Enkeln.

Entscheidungsgewalt hingegen haben weder Stiftung noch Familienmitglieder. Über die Macht im Haus verfügt allein die Robert Bosch Industrietreuhand KG, die zwar nur ein Promille der Anteile am Unternehmen hält - dafür aber 93 Prozent der Stimmrechte. Gegenwärtig besteht die Industrietreuhand aus acht Gesellschaftern.

Bosch-Chef Hermann Scholl und Wolfgang Eychmüller, Aufsichtsratsvorsitzender der Ulmer Wielandwerke, sind Komplementäre, die anderen sechs Gesellschafter sind Kommanditisten der Industrietreuhand. Die Mitglieder, darunter Honoratioren wie der ehemalige DIHT-Präsident Hans Peter Stihl und UBS-Generaldirektor Urs Rinderknecht, sind noch von Bosch-Legende Hans L. Merkle handverlesen. Mit dem Vorstandswechsel zur Jahresmitte wird Wolfgang Eychmüller das Gremium verlassen, Fehrenbach rückt als Kommanditist nach.

"Bisher war ich eher Unternehmer im Sandkastenformat"

Und was macht Christof Bosch, das einzige Familienmitglied im Gremium der Entscheider? Der 45-jährige studierte Forstwirt leitet das Gut Moosaurach im bayrischen Voralpenland, das schon sein Großvater kaufte. Eine Karriere im Unternehmen seines Großvaters kam für Christof Bosch nie in Frage. Er hörte auf seinen Vater Robert Bosch, den Jüngeren, der ihm geraten hatte, "den eigenen Weg zu gehen und nicht den bequemeren in der Firma".

Trotzdem ist seine Position als Familiensprecher eine Herausforderung. "Bisher war ich eher Unternehmer im Sandkastenformat", sagt Christof Bosch in einem Interview mit dem "Handelsblatt". Eines aber ist sicher: "Die Familie will an ihrem Anteil langfristig festhalten." Daran lässt Christof Bosch keinen Zweifel aufkommen.

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