Nachfolge "Das Gut rinnt wie das Blut"

Bei der Nachfolge in Familienunternehmen gelten ganz eigene Gesetze - ein Minenfeld, das von Tabus und heißen Eisen nur so wimmelt. Brun-Hagen Hennerkes entwickelt seit Jahren maßgeschneiderte Nachfolgekonstruktionen. Im Interview mit mm.de erklärt er den Generationswechsel ohne Fehdehandschuh.

mm.de:

Das Problem der Unternehmensnachfolge wird oft als Modethema abgetan. Warum?

Hennerkes: Das Thema hat Konjunktur. Der Grund ist, dass die Gründergeneration, die nach dem Zweiten Weltkrieg zahlreiche Unternehmen in Deutschland hochgezogen hat, jetzt in die Jahre kommt. Andererseits muss man sagen: Die Beraterszene hält das Thema wach, weil sie sich ein Geschäft davon verspricht.

mm.de: Welche Betriebe müssen sich wirklich Sorgen machen?

Hennerkes: Im Fokus der Nachfolgeproblematik stehen Unternehmen ab etwa 25 bis 30 Millionen Euro Umsatz, die in der Hand einzelner Familien sind. Gesicherte Zahlen dazu gibt es nicht, nach meiner Schätzung sind es in Deutschland 12.000 bis 15.000 Betriebe.

In der öffentlichen Diskussion wird oft die Zahl derer hochgespielt, die sich angeblich keine Gedanken zum Thema Unternehmensnachfolge machen. In der genannten Gruppe sind schätzungsweise zwei bis drei Prozent der Unternehmen ganz ohne Nachfolgekonzept. Aber: Es gibt sehr viele, bei denen die Nachfolgekonzeption nicht stimmig ist. Das ist das eigentlich Besorgnis erregende.

mm.de: Wie kommt es zu unstimmigen Konzepten?

Hennerkes: Die sind oft historisch gewachsen. Die meisten Unternehmer haben einen Stab treuer Berater: Rechtsanwälte, Steuerberater, Unternehmensberater, Bankiers. Alle wirken zusammen am Nachfolgekonzept mit. Es leuchtet ein, dass diese Arbeit an den Schnittstellen zwischen den Beratern schwer zu handhaben ist.

mm.de: Sprich: Oft fehlt es an einem Allrounder, der die verschiedenen Fachbereiche integriert.

Hennerkes: Richtig. Es muss einen geben, der für das Gesamtkonzept verantwortlich ist. In unserer Kanzlei ziehen wir aber für Spezialgebiete Experten hinzu.

mm.de: Nehmen wir den plötzlichen Tod eines Firmengründers - was sind die größten Probleme, die drohen?

Hennerkes: Liquidität, Liquidität, Liquidität! Wenn der Senior stirbt, lässt es sich nicht vermeiden, dass zunächst alle verunsichert sind: Die Mitarbeiter, die sich fragen, wie es unter der neuen Führung weitergeht; die Banken, die sich fragen, ob das Nachfolgeteam qualifiziert ist; die Lieferanten, die nicht wissen, ob in Zukunft ihre Rechnungen beglichen werden; die Kunden, die nicht einschätzen können, welche Folgen der Führungswechsel für die Qualität hat.

Alle Faktoren können sich direkt oder indirekt auf die Liquidität auswirken. Das lässt sich nur verhindern, wenn ein fertiges Konzept bereitliegt, das ohne Zeitverzug umgesetzt werden kann. Schon 14 Tage Stillstand können schädlich sein.

Wodurch sich der ideale Nachfolger auszeichnet

Wodurch sich der ideale Nachfolger auszeichnet

mm.de: Wie sieht der Idealfall aus?

Hennerkes: Wenn alles reibungslos laufen soll, dann war der Nachfolger bereits vorher in das operative Geschäft eingebunden. So ist er keine unbekannte Größe für Handels- wie Finanzpartner.

mm.de: Familienunternehmen wünschen oft, dass die Firma einmal von einem Erben übernommen wird. Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit das klappt?

Hennerkes: Vorweg eine Bemerkung: Die Kontinuität der familiären Unternehmensführung, so wünschenswert sie aus der Perspektive der Familien auch sein mag, ist kein Wert an sich. Für mich steht vielmehr der Erhalt des Familienvermögens im Vordergrund.

Die konkreten Voraussetzungen für den Junior sind schnell zusammengefasst: Er soll einen Sinn für unternehmerische Prozesse haben, charakterlich einwandfrei und glaubwürdig sein, fähig zu motivieren und zu führen. Alles andere kann er sich aneignen.

Derjenige, der die Unternehmensführung übernimmt, muss die Quelle am Sprudeln halten, aus der die Familie schöpft. Daher kann das alleinige Kriterium sein, ob er dazu in der Lage ist. Das Führungspersonal ist das besondere Risiko bei Familienunternehmen. Wenn bei einem börsennotierten Konzern der Falsche an der Spitze steht, erledigt sich das Problem spätestens nach zwei, drei Jahren.

mm.de: Wie kann man dafür Vorkehrungen treffen? Empfiehlt es sich, einen Beirat einzurichten?

Hennerkes: Ja, ein Beirat ist dann sinnvoll, wenn er bei der Bestimmung eines Nachfolgers nicht an Emotionen gebunden ist. Es ist ganz normal, dass ein Vater oder eine Mutter die eigenen Kinder anders beurteilt als Außenstehende. Oft funktionieren aber auch diese Beiräte nicht, wenn sie nicht konsequent gestaltet wurden.

mm.de: Welche Regeln gibt es zu beachten?

Hennerkes: Auch dieses Gremium braucht eine erfahrene Führungspersönlichkeit an der Spitze. Die Mitglieder müssen so gewählt sein, dass sie keine Eigeninteressen verfolgen. Es kommen also keine Lieferanten des Betriebs in Frage, keine Vertreter der kreditgebenden Bank, kein Tagesberater, der dort seine Beratungsfunktion ausbauen könnte. Alle Mitglieder sollten als Team harmonieren. Ich erlebe es oft, dass dort zwar hoch qualifizierte, aber egozentrische Persönlichkeiten aufeinander treffen, die nicht auf einen Nenner kommen.

Der zweite wichtige Punkt ist ein speziell auf diesen Beirat ausgerichtetes Berichtssystem. Man kann von einem Beirat nicht erwarten, dass er sich mit vollkommen unübersichtlichen Zahlenkolonnen auseinander setzt. In vielen Betrieben sind heute zu viele Daten das Problem, nicht zu wenige. Es reicht nicht, wenn der Geschäftsführer dem Beirat einen Ordner mit Rohdaten auf den Tisch knallt und sich sagt: "Die werden schon zurechtkommen." Meine subjektive Einschätzung: Mehr als die Hälfte der Beiräte arbeitet nicht effizient - aus solchen Gründen.

Wie ein Familienvertrag für Frieden sorgt

Wie ein Familienvertrag für Frieden sorgt

mm.de: Wie kann das Familienoberhaupt Vorkehrungen für Geschwisterstreitigkeiten treffen?

Hennerkes: Eine entscheidende Rolle spielt die Familienkultur. Wenn sich abzeichnet, dass zwei Söhne um den Chefposten buhlen, aber nicht zur Zusammenarbeit fähig sind, muss der Vater frühzeitig eine Entscheidung treffen, so schwer sie auch fallen mag. Aber auch damit ist oft der Nährboden für Streit gelegt.

Seit kurzem schlagen wir einen - juristisch nicht einklagbaren - Familienvertrag vor, der die Grundlinien der Familienpolitik in Bezug auf das Geschäft kodifiziert. Dabei müssen alle Familienmitglieder eingebunden sein, auch die, die nicht direkt mit dem operativen Geschäft zu tun haben. Darin legt man fest: Wann kann das Unternehmen verkauft werden? Wie dürfen Gewinnentnahmen aussehen? Welche Anforderungen bestehen an das Führungspersonal? Welche Prioritäten haben Expansion, Innovation und Sicherheit?

Solch ein Vertrag wird auf einem Familientag aufgesetzt. Danach werden alle Beteiligten stets auf dem Laufenden gehalten, etwa indem auf Familientreffen ein Wirtschaftsprüfer die Unternehmenslage skizziert.

mm.de: Was, wenn es dennoch Streit gibt?

Hennerkes: Das Kernproblem ist ja, dass gerichtliche Entscheidungen sehr lange dauern. Im Extremfall, wenn ein Verfahren bis vor den Bundesgerichtshof geht, kann es sich bis zu acht Jahre lang hinziehen, in denen das Unternehmen gelähmt ist. Auch ein Schiedsgericht braucht etwa ein Jahr und ist sehr kostspielig. Außerdem entscheidet es stets nur über eine einzelne Frage, zum Beispiel eine Gewinnentnahme oder einen Vorstandsrücktritt.

Wir empfehlen einen Schiedsgutachter, den die Familie im Einvernehmen bestimmt, bevor es zu einem Streit kommen kann. Mit dem werden Vorgehensweise und Kosten für den Ernstfall vorher abgeklärt. Kommt es zu Streit, kann der Gutachter innerhalb einer Woche zu einer Entscheidung kommen.

mm.de: Welche Resonanz bekommen Sie auf solche Vorschläge? Es ist ja nicht einfach, so emotionsgeladene Bereiche wie familiäre Beziehungen vertraglich regeln zu wollen.

Hennerkes: Wie gesagt, es handelt sich bei dem Familienvertrag nicht um ein rechtlich bindendes Vertragswerk, sondern um eine Art Wertkodex. Die Idee stößt auf sehr großes Verständnis, häufig auf Begeisterung. Ein Familientag ist ja nicht nur ein Stück Arbeit, sondern auch ein willkommener Anlass für Geselligkeit.

Was Tabus anrichten können

Was Tabus anrichten können

mm.de: Was gilt es zu beachten, wenn potenzielle Nachfolger in die Familie einheiraten?

Hennerkes: Bei diesem Thema herrscht für den Berater - leider meist nicht für die Familie - große Klarheit. Zwar gehört der Schwiegersohn auch zur Familie. Doch in den meisten Familien gilt nach wie vor der Grundsatz: Das Gut rinnt wie das Blut. Das heißt, der Schwiegersohn kann zwar im Unternehmen eine wichtige Rolle wahrnehmen, aber nicht Gesellschafter werden. Das trifft auf die große Mehrzahl der Fälle zu.

In dieser Ausgangslage gibt es ein festes Bündel von Regelungen: Man muss klären, was passiert, wenn die Ehe geschieden wird, wenn die Partner getrennt leben und wie mit den Anteilen verfahren wird, wenn einer der Partner stirbt. Fallen beispielsweise die Anteile von der Tochter des Gründers an den Schwiegersohn, der operativer Geschäftsführer ist, dann kontrolliert er sich plötzlich selbst, und das darf nicht sein.

mm.de: Das scheint ein leicht zu regelndes Feld zu sein.

Hennerkes: Das ist alles sehr gut handhabbar. Dennoch wagen sich viele nicht daran, weil es ein sensibler Bereich ist, über den man nicht gerne spricht. Ein echtes Tabuthema.

mm.de: Ziehen Sie auch psychologischen Rat hinzu?

Hennerkes: Das ist oft sehr sinnvoll. Wir achten aber darauf, dass wir damit kein einzelnes Familienmitglied diskriminieren. Wir schicken also nicht nur den Bruder zur Beratung, der als Nachfolger im Gespräch ist, sondern alle Geschwister. Auf diese Weise verschafft sich die Familie Klarheit über die Potenziale und Vorstellungen ihrer Kinder.

mm.de: Zum Schluss die Gretchenfrage: Verschenken oder vererben?

Hennerkes: Das ist fast schon keine Gretchenfrage mehr. Die so genannte Vorweggenommene Erbfolge ist immer der bessere Weg, sofern in der Familie eine solide Vertrauensbasis besteht. Bei Zweifeln empfiehlt sich eine Kompromisslösung. Ein Patriarch kann etwa seine Anteile aus der Hand geben, aber die Stimmrechte behalten. Das sichert seine Geschäftsposition und spart Erbschaftsteuer.

Wachwechsel: Schlacht um den Erbhof Management: Zweiter Frühling Übergangsmanagement: Die Hochdruck-Reiniger Mittelstand: Klein, clever, kaputt


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