Wachwechsel Schlacht um den Erbhof

Gier, Streit, Gehässigkeit: Die Unternehmensnachfolge mausert sich für viele Familienunternehmen zum größten Risikofaktor. Das Problem ist, dass oft nicht zusammengehört, was zusammen gewachsen ist.

Hamburg - Solch traute Eintracht ist selten: Gerade hat Kim-Eva Wempe (40) das florierende Juwelierunternehmen ihres Vaters Hellmut (71) übernommen. Ohne Zoff, ohne Querschüsse, ohne Richter. Und damit sind beide glücklich. "Sorry, die Firma ist perfekt", zuckt die junge Unternehmerin mit den Achseln.

75 bis 80 Prozent aller deutschen Unternehmen sind Familienbetriebe, fanden die Professoren Fritz B. Simon und Rudolf Wimmer von Universität Witten/Herdecke heraus. Damit ist ein Generationswechsel vorprogrammiert, allein in den nächsten zehn Jahren sei aus diesem Grund eine neue Führung in rund 700.000 deutschen Unternehmen fällig. Und das bedeutet in 700.000 Fällen, dass das Familienerbe in Gefahr ist, wenn der Übergang nicht frühzeitig geregelt wurde.

Dann kann es so gehen wie mit der Familie Bahlsen. Jahrelang schwelte der Streit zwischen den Brüdern Lorenz und Werner Michael sowie dem Vetter Hermann. Die Fehde wurde in die Presse getragen, führte zu unappetitlichen Beschimpfungen und letztlich zur Spaltung des Unternehmens im Jahr 1999.

Nicht enden wollende Streitarie

Extremer noch ist der Fall Faßbender. Heute sitzt Paul-Otto Faßbender sicher auf dem Chefsessel der Arag Versicherungen. Doch dafür musste er in einer fast 30 Jahre währenden Fehde Wagner'schen Ausmaßes kämpfen, die bis zum Bundesgerichtshof gefochten wurde. Auf einem Nebenschauplatz sah sich schließlich sein Vetter Ludwig mit Forderungen in zweistelliger Millionenhöhe konfrontiert und knickte ein. Die Arag aber verpasste in dieser Zeit den Anschluss. Kooperationspartner sprangen ab, weil sie nicht mit einer Führung verhandeln wollten, die in erster Linie mit sich selbst beschäftigt war.

Die Lähmung der Unternehmen ist der typische Effekt von derlei Kleinkriegen. So blockieren sich seit Jahren die verfeindeten Familienstämme der Tchibo-Holding, die bereits seit langem um den Verkauf ihrer Anteile an Nivea-Hersteller Beiersdorf ringt.

Die Ursachen solcher Probleme sind vielfältig. Familienmitglieder sind Menschen, die einander zwangsläufig nahe stehen, aber deswegen nicht unbedingt durch Sympathie verbunden sind. Familienbetriebe sind häufig einseitig auf den Seniorchef fixiert, der nur widerstrebend sein Lebenswerk in andere Hände gibt. Das macht Nachfolgeregelungen nicht leichter - sie werden schlicht verdrängt, bis es zu spät ist.

Familie als Qualifikation reicht nicht

Familie als Qualifikation reicht nicht

Oft ist gerade die Selbstverständlichkeit gefährlich, mit der Familiennachwuchs auch zum Führungsnachwuchs erklärt wird, unabhängig von seinen Fähigkeiten. Nur unter größten Vorbehalten ließ Erich Brost seinen Sohn Martin an die Hebel des WAZ-Medienimperiums. Der Sprössling galt im Haus als zu weich für das beinharte Verlegergewerbe und konnte sich nur schwer durchsetzen. Als Martin eine Versöhnung mit den Töchtern des zerstrittenen Verlagsmitgründers Funke anstrebte, zog der Senior die Notbremse.

Fast immer weckt die Nachfolge Begehrlichkeiten. Kein Wunder, geht es doch um viel Geld. Einer Studie der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung in Vallendar zufolge erlösen allein die Familienbetriebe mit mehr als 50 Millionen Euro Jahresumsatz zusammen mehr als 460 Milliarden Euro und beschäftigen 1,5 Millionen Mitarbeiter.

Um solch stolze Erbschaften auf Dauer zu sichern, genügt es nicht, sich frühzeitig bei einem Notar beraten zu lassen. Soll der liebe Nachwuchs dereinst das Ruder führen, muss es einen fließenden Übergang geben, in dem die Autorität des Gründers wie in einer Stafette weitergereicht wird, die Söhne und Töchter aber auch beweisen, dass sie sich nicht nur qua Verwandtschaft qualifizieren, sondern auch mit Kompetenz. Ein Beispiel dafür, dass es so auch gehen kann, sind die Gebrüder Fiege, die aus dem Speditionsunternehmen des Vaters einen international agierenden Logistikkonzern gemacht haben.

Doch oft liegt die Lösung des Problems außerhalb der Familie, in externem Management. Im Fall Schimmel konnte dieses Know-how von außen sogar in die Familie eingegliedert werden. Hannes Vogel heiratete die Tochter des Braunschweiger Klavierbauers. Mit vielfältigen Erfahrungen in der New Economy war sein Interesse für den Familienbetrieb zunächst gering. Doch irgendwann juckte es den Unternehmensberater in den Fingern. Noch führt er im Duett mit dem Seniorchef, ab Mitte des Jahres soll er allein bei dem Traditionsunternehmen in die Tasten hauen.

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