Hamburg/Berlin - Es ist eine Endlosspirale: Führungskräfte, die ihre Termine nicht im Griff haben, sind häufig gestresst. Das kostet wiederum Unternehmen viel Geld - durch nicht genutzte Marktchancen oder krankheitsbedingte Ausfälle. Wie durchbricht man diese Spirale?

Die Unternehmensberatung Kienbaum Management Consultants  hat zum Thema Zeitmanagement und "Work-Life-Balance", also dem Gleichgewicht zwischen Berufs- und Privatleben, eine breitgefächte Umfrage unter internationalen Topmanagern der ersten und zweiten Ebene durchgeführt. Untersucht wurden die Einflussbereiche Arbeit, Gesundheit, Freizeit, und Familie/Partner.

I. Hintergrund und Zielsetzung der Studie:

Durch krankheitsbedingte Fehlzeiten entstehen den deutschen Unternehmen Kosten von etwa 44 Milliarden Euro pro Jahr – Tendenz steigend.

Die häufigste Krankheitsursache sind dabei Muskel- und Skeletterkrankungen. Gezielte Maßnahmen, die zu einer Reduktion der krankheitsbedingten Abwesenheit führen, werden zunehmend zu wichtigen Einflussgrößen auf das Betriebsergebnis.

Gesundheit und Wohlbefinden beeinflussen die Motivation und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten und wirken sich positiv auf die Produktivität und Arbeitsqualität aus. Die Förderung der Gesundheit und Work-Life-Balance der Beschäftigten unterstützt somit auch die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit der Unternehmen.

Ziel der Studie, die gemeinsam mit den deutschen Auslandskammern durchgeführt wurde, war es, das Zeitmanagement der Topmanager auf internationaler Ebene zu erfassen und zu vergleichen.

Rahmenbedingungen der Studie

II. Rahmenbedingungen der Studie

1. Eckdaten der Studie

Die Studie basiert auf einer schriftlichen Befragung der Top-Manager der 500 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland, ausgewählter mittelständischer Unternehmen sowie Mitgliedsunternehmen der Auslandshandelskammern.

Der Befragungszeitraum lag zwischen September und November 2002. In dieser Zeit konnte der Fragebogen von interessierten Führungskräften direkt von der Kienbaum-Homepage herunter geladen werden.

Insgesamt beteiligten sich rund 380 Führungskräfte an der Befragung; 330 Fragebögen waren verwertbar. Die Konzeption der Studie, Analyse der Daten und Illustration der Ergebnisse erfolgte durch Berater aus dem Geschäftsbereich Human Resource Management der Kienbaum Management Consultants.

2. Struktur der Stichprobe

Rund ein Drittel der befragten Führungskräfte kommt aus Deutschland, gefolgt von Griechenland, der Schweiz und Frankreich.

Die Branchenverteilung zeigt einen Querschnitt aller Branchen, wobei in Deutschland vor allem Dienstleistungs- und IT-Unternehmen dominieren, während im Ausland insbesondere Finanzdienstleister überproportional stark vertreten sind.

Im Fokus standen mittelständische und große Unternehmen. Während im Ausland vor allem Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern dominieren, überwiegen in Deutschland Unternehmungen mit mehr als 2000 Beschäftigten und einem jährlichen Umsatzvolumen von über einer Milliarde Euro.

60 Prozent rechnen mit steigenden Umsätzen

In Deutschland und im Ausland zeigt sich eine vergleichbare Umsatzentwicklung in den letzten zwei Jahren und auch eine ähnliche Prognose für das Jahr 2003: Während in 2001 noch zwei Drittel der Unternehmen eine positive Umsatzentwicklung verzeichneten, waren es in 2002 nur noch rund die Hälfte. 20 Prozent der Unternehmungen waren mit fallenden Umsätzen konfrontiert. Für das Jahr 2003 prognostizieren rund 60 Prozent der Führungskräfte für ihr Unternehmen steigende Umsätze, weitere 30 Prozent rechnen mit gleich bleibenden Zahlen.

Ein Drittel rechnet mit Personaleinstellung

Die Gewinnentwicklung war im selben Zeitraum noch stärker von Rückgängen in 2002 geprägt: In Deutschland verschlechterte sich in fast einem Drittel der beteiligten Unternehmen die Gewinnsituation, während im Ausland nur ein Fünftel betroffen war. Die Anzahl der Mitarbeiter sank im letzten Jahr in gut einem Drittel der Unternehmen im In- und Ausland, steigende Mitarbeiterzahlen verzeichneten ebenfalls rund 33 Prozent.

Trotz positiver Umsatz- und Gewinnprognosen für das laufende Jahr rechnet nur ein Drittel der Unternehmen mit Personaleinstellungen. Vorausgesetzt, dass diese Diskrepanz nicht mit Hilfe von Prozessoptimierungen, IT-Unterstützung et cetera kompensiert werden kann, ist zu vermuten, dass die einzelnen Mitarbeiter zukünftig mit einer stärkeren Arbeitsbelastung konfrontiert sein werden.

3. Thema "Worklife-Balance" spricht Top-Führungskräfte an

73 Prozent der Fragebögen wurden von Managern der ersten und zweiten Führungsebene ausgefüllt. Auf der Ebene der Hauptabteilungsleiter finden sich überdurchschnittlich viele Personalleiter.

Frauen in Führungspositionen

Insgesamt beteiligten sich länderübergreifend deutlich mehr Männer als Frauen an der Befragung. Die durchschnittlich 14 Prozent der weiblichen Führungskräfte in der Stichprobe sind überwiegend in der Altersgruppe unter 40 Jahren zu finden. Der Anteil der Managerinnen ist damit ähnlich gering wie in vergleichbaren Studien, liegt jedoch unterhalb der Werte des Statistischen Bundesamtes, nach denen bereits mehr als jede vierte Führungsposition von einer Frau bekleidet wird.

Zeitaufwand, Zeitplanung

III. Einflussbereich Arbeit

1. Prioritätensetzungen

Befragt, wo sie die Schwerpunkte in der täglichen Arbeit setzen, wird von einer großen Mehrheit der Manager im In- und Ausland die interne Kommunikation als zentrales Handlungsfeld genannt. Auch Strategieentwicklung und Personalmanagement haben hohe Priorität.

Während für fast 70 Prozent der Führungskräfte im Ausland Kundenkontakt und –bindung besonders bedeutend sind, ist dies nur für gut die Hälfte ihrer deutschen Kollegen ein zentrales Aufgabenfeld. Jeder sechste Manager in Deutschland misst dem Thema Kundenkontakt und Kundenbindung sogar explizit eine niedrige Priorität bei.

Dagegen hat für zwei Drittel der deutschen Manager konzeptionelles Arbeiten hohe Priorität. Nur 30 Prozent der Führungskräfte im Ausland teilen diese Einschätzung.

2. Zeitaufwand

Der durchschnittliche Arbeitstag einer Führungskraft hat rund zehn Stunden.

Besondere Zeitfresser sind dabei interne Meetings (etwa 1¾ Stunden) und Führungsaufgaben (etwa 1¼ Stunden), gefolgt von Telefonaten und E-Mails, für die durchschnittlich je eine Stunde aufgewendet wird. Andere Studien kommen zu ähnlichen Ergebnissen. Die Zeit, die für Führungsaufgaben aufgewendet wird, liegt somit höher, als die Gewichtung der Aufgaben dies vermuten ließe.

Analog zur Prioritätensetzung zeigen sich die größten Differenzen zwischen in- und ausländischen Managern bei dem Zeitaufwand für Kundenbesprechungen. Während deutsche Führungskräfte hierfür unterdurchschnittlich wenig Zeit aufwenden, investieren sie umgekehrt überdurchschnittlich viel Zeit in konzeptionelle Arbeiten, die entsprechend im Prioritätenranking der Deutschen auch an zweiter Stelle stehen.

3. Zeitplanung

Nur sechs Prozent der Führungskräfte halten sich konsequent an ihren Zeitplan, bei fast einem Drittel gerät er häufig durcheinander. Als häufigste Ursachen hierfür werden von 85 Prozent der deutschen und von 70 Prozent der ausländischen Manager interne Aufträge genannt. Untersuchungen zeigen, dass Störungen von ein bis drei Sekunden Dauer bis zu 20 Minuten Konzentrationsverlust zur Folge haben. Das bedeutet, dass insbesondere für Führungskräfte in deutschen Unternehmen Ad-hoc-Aufträge von Vorgesetzten der Zeitfresser Nummer eins sein dürften.

Häufig durcheinander gebracht wird die Zeitplanung auch durch externe Aufträge, gefolgt von der mangelnden Verbindlichkeit anderer bei terminlichen Absprachen sowie unerwünschten Ergebnissen bei delegierten Aufträgen. Auch Vergleichsstudien zeigen, dass oft Kommunikationsprobleme die Zeitplanung durcheinander bringen. In Deutschland scheitern nur halb so viele Führungskräfte wie im Ausland an ihrem eigenen Selbstmanagement.

Im Verhältnis zu ihren männlichen Kollegen wird die Zeitplanung von Frauen überdurchschnittlich oft durch das Aufschieben von Arbeiten sowie unerwünschte Ergebnisse bei delegierten Aufgaben gestört. Dagegen sind sie weniger von unerwarteten externen Aufträgen betroffen.

Die Zusammenarbeit mit ihrem Sekretariat ist für 83 Prozent der Manager wichtig beziehungsweise unentbehrlich. Immerhin jeder Zehnte sieht in seinem Sekretariat jedoch keine Unterstützung.

Als Zeitplanungsinstrument werden Personal Digital Assistants inzwischen von der Hälfte der Führungskräfte genutzt.

Insgesamt ist weniger als ein Drittel der Führungskräfte mit ihrer Zeitplanung zufrieden. Dennoch haben erst 29 Prozent professionelle Unterstützung für ein effektives Zeitmanagement in Anspruch genommen, überwiegend in Form von Seminaren und Trainings.

Arbeitsbelastung, Heimarbeit

4. Arbeitsbelastung

Etwa die Hälfte der Führungskräfte arbeitet wöchentlich zwischen 51 und 60 Stunden, ein weiteres Drittel zwischen 40 und 50 Stunden. Dabei zeigen sich zum Teil deutlich länderspezifische Unterschiede. Während beispielsweise 40 Prozent der Manager in der Schweiz mehr als 60 Stunden pro Woche für ihr Unternehmen tätig sind, arbeitet in Deutschland nur ein Fünftel der Führungskräfte so lange, in Frankreich und Österreich sogar nur jeder zehnte Manager.

Der durchschnittliche Manager in der Schweiz arbeitet 57 Stunden pro Woche, während die Wochenarbeitszeit einer deutschen Führungskraft bei durchschnittlich 54 Stunden liegt. Am wenigsten arbeiten Führungskräfte in Frankreich (51 Stunden) und Griechenland (52 Stunden).

Für knapp die Hälfte der Führungskräfte hat sich die Arbeitsbelastung in den letzten drei Jahren kontinuierlich gesteigert. Hiervon betroffen sind insbesondere Manager unter 35 Jahren. Vergleichsstudien zufolge steigt die Arbeitsintensität in Europa allgemein seit mehr als zehn Jahren kontinuierlich an und steht unter anderem in engem Zusammenhang mit einer Zunahme von gesundheitlichen Problemen.

Etwa ein Viertel der Manager gibt an, dass für sie die Reduzierung der Arbeitzeit bereits heute möglich ist, sie davon jedoch keinen Gebrauch machen. Die anderen Führungskräfte halten eine Arbeitszeitverringerung überwiegend für unmöglich. Auch Vergleichsstudien zeigen, dass Teilzeitmodelle für Führungskräfte noch keine breite Akzeptanz finden. Vielmehr dient die Länge der Arbeitszeiten häufig als Indikator für Leistungsfähigkeit.

5. Home Office und Wochenendarbeit

Zwei Drittel der Führungskräfte arbeiten einen Teil ihrer Arbeitszeit von zu Hause aus, die Mehrheit jedoch unter fünf Stunden pro Woche.

Drei Viertel der Manager nehmen Arbeit mit ins Wochenende. Dabei arbeitet jedoch nur jeder Vierte durchschnittlich mehr als zehn Stunden monatlich am Wochenende. Hierbei zeigen sich länderspezifisch deutliche Unterschiede. Während beispielsweise in Österreich Wochenendarbeit nur von einem Viertel der Führungskräfte geleistet wird, ist dies in den Niederlanden und Bulgarien für mehr als 90 Prozent der Manager üblich.

Inwieweit der eigene Zeitansatz für das Unternehmen als Belastung empfunden wird, hängt nicht mit der zeitlichen Belastung an sich zusammen, sondern damit, wie zufrieden die Führungskräfte insgesamt mit ihrer aktuellen Arbeitssituation sind. Auch andere Untersuchungen zeigen, dass eine sinnstiftende, die intrinsische Motivation des Einzelnen fördernde Arbeitsaufgabe die empfundene Belastung auch bei einer real erhöhten zeitlichen Investition abfedern kann.

6. Führungsverantwortung und Rentenalter

Fast die Hälfte der Manager erreicht ihre erste Führungsposition im Alter von unter 30 Jahren, weniger als ein Viertel war zu diesem Zeitpunkt bereits älter als 35 Jahre. Dies bestätigt Untersuchungen, nach denen die erste Führungsposition in der Regel mit 30 Jahren erreicht sein muss, wenn eine Position in der Geschäftsführung oder im Vorstand angestrebt wird.

In den Ruhestand wollen die männlichen Führungskräfte im In- und Ausland mit durchschnittlich 61 Jahren gehen, Frauen gut anderthalb Jahre früher. Ein Viertel der Frauen möchte bereits vor ihrem 55. Lebensjahr aus dem Berufsleben ausscheiden – bei den Männern sind dies nur acht Prozent.

Familie, Freizeit

IV. Einflussbereich Familie

1. Familienstruktur

Fast 90 Prozent der Studienteilnehmer sind verheiratet oder leben in fester Partnerschaft. Die größte Einzelgruppe der Singles stellen die unter 35-Jährigen; die meisten Geschiedenen finden sich in der Altersgruppe zwischen 40 und 45 Jahren.

Weniger als ein Drittel der beteiligten Manager unter 35 Jahren hat Kinder. Während dies im In- und Ausland nahezu identisch ist, ist die Zahl der Kinderlosen zwischen 35 und 40 Jahren mit über 40 Prozent in Deutschland fast doppelt so hoch wie im Ausland.

Über 80 Prozent der an der Studie beteiligten deutschen Managerinnen haben keine Kinder, während nur ein Drittel ihrer Kolleginnen in anderen Ländern kinderlos ist. Dies korrespondiert mit Zahlen des Statistischen Bundesamtes, nach denen die Geburtenrate in Deutschland mit 1,4 Kindern pro Frau die geringste in Europa ist. Die Entweder-oder-Entscheidung zwischen Kind und Karriere scheint sich deutschen Frauen – vor allem wenn eine Führungsposition angestrebt wird - nach wie vor besonders stark zu stellen.

2. Rückhalt durch Partner/in

Zwei Drittel der Führungskräfte bekommen von ihrem Partner beziehungsweise ihrer Partnerin immer den vollen Rückhalt. Weitere 30 Prozent erhalten meistens Unterstützung, kritisieren jedoch, dass manchmal das nötige Verständnis für den Beruf fehle. Die Angaben sind weitgehend unabhängig von der tatsächlichen Arbeitszeitbelastung der Führungskraft. Angesichts der Tatsache, dass die starke Belastung der Manager häufig auch einen hohen Tribut von den jeweiligen Partnern – beziehungsweise überwiegend Partnerinnen – fordert, erscheint das Ergebnis eher überraschend.

V. Einflussbereich Freizeit

1. Urlaub

Im Durchschnitt hatten Führungskräfte im vergangenen Jahr 22 Tage Urlaub. Mit steigender wöchentlicher Arbeitszeit nimmt die Anzahl der Urlaubstage ab, das heißt je höher die zeitliche Arbeitsbelastung ist, desto seltener gehen die Manager in den Urlaub.

Spitzenreiter bei den Urlaubstagen sind die Franzosen (28 Tage), gefolgt von Niederländern (25 Tage) sowie Deutschen und Schweizern (je 24 Tage). Das Schlusslicht bilden Bulgaren (15 Tage) sowie Inder, Österreicher und Griechen (je 19 Tage).

Verschiedene Untersuchungen zeigen deutlich positive Auswirkungen von Urlaub auf unterschiedliche Aspekte des Wohlbefindens, unter anderem durch eine deutliche Reduktion des Burn-out-Syndroms, sowie auch auf die Erhöhung der Arbeitsleistung an sich. Dabei ist die Länge des Urlaubs weniger erheblich als die Fähigkeit, sich während des Urlaubs tatsächlich gedanklich von der Arbeit zu lösen und den Urlaub positiv zu erleben.

Die ständige Erreichbarkeit via Mobiltelefon und Internet macht ein solches Abschalten jedoch vielfach unmöglich. Gleichzeitig ist nachgewiesen, dass die positiven Effekte eines Urlaubs in der Regel nur bis zu drei Wochen nach Arbeitsbeginn wirken. Die Empfehlungen gehen deshalb dahin, im Jahr mehrere kürzere Urlaube zu planen als einen langen.

2. Freizeitgestaltung

Ihre Freizeit verbringen die Manager überwiegend mit Partner und Familie. Auf den Rängen zwei und drei rangieren sportliche Aktivitäten und sonstige Hobbys, für die rund die Hälfte der Führungskräfte allerdings weniger als je zwei Stunden pro Woche zur Verfügung haben.

Wie wichtig Sport ist, zeigen Untersuchungen in den USA und Finnland: Bereits drei Mal pro Woche eine halbe Stunde Sport stärken danach nicht nur die Fähigkeiten des Gehirns insgesamt, sondern fördern die Produktion neuer Gehirnzellen bis ins hohe Alter.

Mehr Zeit wünschen sich die Führungskräfte in etwa gleichem Maße vor allem für Familie/Partner und Sport. Gut ein Drittel der Manager möchte sonstigen Hobbys und kulturellen Aktivitäten verstärkt nachgehen. Insbesondere für letztere bleibt den meisten Managern tatsächlich so gut wie keine Zeit.

Fast ein Viertel der Manager würde zudem gern mehr Zeit für sich allein verbringen – zurzeit haben 80 Prozent der Befragten hierfür weniger als vier Stunden pro Woche zur Verfügung.

Etwa die Hälfte der Manager verbindet manchmal private Aktivitäten (wie zum Beispiel Golf spielen) und geschäftliche Termine miteinander. Fast 40 Prozent der Manager halten geschäftliche und private Termine jedoch prinzipiell streng auseinander.

Gesundheit

VI. Einflussbereich Gesundheit

1. Gesundheitsvorsorge

Gut die Hälfte der Führungskräfte gibt an, auf ihre Gesundheit zu achten. Dies gilt für ausländische Manager noch in höherem Maße als für deutsche Führungskräfte. Ein Fünftel der Manager möchte sich in Zukunft verstärkt um die eigene Gesundheit kümmern.

Betrachtet man typische Verhaltensweisen der Führungskräfte, lässt sich jedoch feststellen, dass die meisten sich unter anderem zu wenig bewegen und zu wenig Zeit an der frischen Luft verbringen.

Nach neuesten Untersuchungen entspricht der Risikofaktor Bewegungsmangel in seiner Bedeutung dem von Cholesterin, Rauchen und Bluthochdruck. Körperlich Inaktive haben eine 90 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit an einer Verengung der Herzkranzgefäße zu erkranken als Personen mit einem ausreichenden Maß an Bewegung. Ausreichend ist dabei für Erwachsene, mindestens eine halbe Stunde an den meisten, besser noch an allen Tagen der Woche, auf einem moderaten Niveau körperlich aktiv zu sein. Nur 13 Prozent der Erwachsenen erreichen jedoch diese Empfehlung.

Auch das Ernährungsverhalten hat einen nachweislich hohen Einfluss auf die Gesundheit. Dabei geht es nicht nur um das "Was" der verzehrten Lebensmittel, sondern auch das "Wie" der Nahrungsaufnahme. Für die tägliche Nahrungsaufnahme nehmen sich 55 Prozent der Führungskräfte zwischen 30 und 60 Minuten Zeit, jeder vierte Manager benötigt zum Essen weniger als eine halbe Stunde pro Tag.

Nur 30 Prozent der Manager nehmen sich jeden Tag die Zeit für eine richtige Pause. Dies bestätigen auch Vergleichsstudien. Rund ein Drittel der Führungskräfte macht nie eine Pause.

Pausen sind jedoch insbesondere für Führungskräfte, die wichtige Entscheidungen treffen und hohe Verantwortung tragen, von großer Bedeutung, da sie nachweislich die Konzentrationsfähigkeit steigern und Leistungstiefs verkürzen. Psychologische Untersuchungen belegen eindeutig, dass die kognitive Leistungsfähigkeit nach 45 Minuten erheblicher Konzentration deutlich absinkt und durch eine kurze Pause regeneriert werden sollte.

2. Health Checks