Führung "Alles hört auf mein Kommando"

In schweren Zeiten ist Zielstrebigkeit gefragt. Bain-Berater Uwe Reinert analysiert im Interview mit manager-magazin.de, warum so viele Führungskräfte als Krisenmanager versagen und erläutert, wie Sie Ihr Unternehmen souverän durch die Krise steuern.

mm: Herr Reinert, 37.000 deutsche Unternehmen sind in diesem Jahr in die Pleite gerutscht, ein absoluter Rekord. Waren all diese Firmen wirklich nicht zu retten?

Reinert: Viele Betriebe hätten sicherlich gute Überlebenschancen gehabt, wenn das Topmanagement rechtzeitig die richtigen Maßnahmen ergriffen hätte. Doch es ist leider geradezu typisch für deutsche Manager, solche schmerzhaften Eingriffe viel zu lange hinauszuzögern - bis es zu spät ist.

mm: Die Manager ignorieren, was sich über ihrem Schreibtisch zusammenbraut?

Reinert: Ich würde eher sagen, sie sind innerlich blockiert. Viele Manager empfinden es als ungeheuer belastend, Arbeitsplätze abbauen zu müssen. Anderen mangelt es schlicht an Erfahrung. Sie halten still und hoffen, dass die dunklen Wolken sich wieder verziehen.

mm: Typisch für Krisen ist aber doch, dass sie überraschend kommen. Perfekt vorbereiten kann sich der Manager nicht. Fehlt es den Führungskräften vielleicht einfach am nötigen Mut, die Dinge in die Hand zu nehmen?

Reinert: Deutsche Unternehmenslenker denken konsensorientiert, kaum ein Vorstand oder Geschäftsführer möchte sich der Kritik aussetzen, er herrsche autoritär. Doch in Zeiten der Krise wäre ein klares Bekenntnis zur Verantwortung dringend nötig. Im Unternehmen herrscht Informationschaos, die Mitarbeiter sind demoralisiert und verunsichert, das Umfeld drängt auf rasche Sanierungsschritte. Da bleibt keine Zeit für lange Konsensrunden. In einer solchen existenziellen Notlage braucht es einen, der sagt: Alles hört jetzt auf mein Kommando.

mm: Was aber, wenn der Manager sich unsicher ist, auf welchem Weg das Unternehmen zu retten wäre?

Reinert: Ein gewisses Maß an Unsicherheit ist völlig normal. Krise bedeutet ja gerade: Das Unternehmen hat fundamentale Probleme, die alten Lösungen greifen nicht mehr. Alle Beschlüsse werden unter enormem Zeitdruck getroffen. Jeder Manager, der halbwegs ehrlich zu sich selbst ist, wird sich in einer solchen Situation eingestehen, dass er längst nicht all seine Entscheidungen in ihrer ganzen Tragweite überblickt. Handeln muss er trotzdem.

"Um showreife Gesten geht es nicht"

mm: Entgegen seiner Zweifel?

Reinert: In der Regel schrumpfen die strategischen Optionen eines Unternehmens in der Krise auf wenige Alternativen zusammen. Für einen dieser Wege muss sich der Manager entscheiden. Ist die Entscheidung gefallen, darf er seine Wahl nicht mehr grundsätzlich in Frage stellen. Selbst wenn er nachts wach liegt und zweifelt - am nächsten Morgen um halb acht muss er wieder an seinen Kurs glauben. Wem das nicht gelingt, der soll seinen Platz räumen.

mm: Und wenn sich eine Entscheidung wirklich als falsch herausstellt?

Reinert: Dann muss der Manager die Größe haben, seinen Fehler offen einzugestehen. Das ist kein Drama, so lange es nicht allzu oft vorkommt. Die wirkliche Gefahr liegt nicht darin, gelegentlich eine falsche Entscheidung zu treffen. Die Gefahr besteht darin, vor lauter Angst überhaupt nichts zu tun. Das ist der sichere Untergang.

mm: Selbst ernannte Managementgurus predigen gerne, der Unternehmensführer müsse alle Kraft daran setzen, im maroden Betrieb ein "Wir-Gefühl" herzustellen. Nun ist es ja nicht jedem Manager gegeben, mit ein paar charismatischen Worten im Handumdrehen die gesamte Mannschaft auf sich einzuschwören.

Reinert: Um showreife Gesten geht es nicht. Aber es ist natürlich richtig, dass die Sanierung scheitern wird, wenn Sie es nicht schaffen, ihre Leute für den neuen Kurs zu gewinnen. Ob dies einem Manager gelingt, hängt davon ab, wie glaubwürdig er auftritt. Viele Manager haben es sich vollkommen abgewöhnt, in der Firma Gefühle zu zeigen. Wenn so jemand plötzlich überoptimistisch oder gerührt daherkommt, nimmt ihm das keiner ab. Der sollte dann besser so sachlich-trocken argumentieren, wie man es von ihm gewohnt ist.

mm: Wie behält der Krisenmanager die Kontrolle über die Gerüchteküche?

Reinert: Er wird sie nie ganz kontrollieren können, er muss damit leben. Es gibt allerdings kluge und weniger kluge Wege, Informationen unter die Leute zu bringen.

mm: Was wäre klug?

Reinert: Der Manager muss darauf bedacht sein, dass Informationen auf ihrem Weg durchs Unternehmen nicht von seinen Gegnern eingefärbt oder verfälscht werden. Die wahren Feinde sitzen erfahrungsgemäß nicht in der Werkshalle, sondern im Büro nebenan. Der Anführer sollte sich also nicht nur Gedanken darüber machen, wie die Belegschaft auf den neuen Kurs reagieren wird, sondern sich vor allem fragen, welche seiner Kollegen die Krise nutzen könnten, um ihm zu schaden.

"Allein packt das keiner"

mm: Und was bedeutet das konkret für seine Informationspolitik?

Reinert: Was der Manager an die Führungsebene weitergibt, sollte er in konzentrierter Form möglichst bald auch die gesamte Mannschaft wissen lassen. Je mehr Zeit vergeht, desto eher können seine Feinde Gegenpositionen aufbauen und zum Beispiel Teile der Belegschaft darauf einschwören. Übrigens kann eine Krise auch eine Möglichkeit sein, sich auf einfache Weise treu ergebene Gefolgsleute zu schaffen. Vor allem als ein Manager, der in der Krise neu ins Unternehmen berufen wird.

mm: Was muss der Neue tun?

Reinert: Er sollte sich zum Beispiel die Mitarbeiter der zweiten Führungsebene sehr genau ansehen. Dort sitzen häufig kluge Leute, die den Betrieb seit langem kennen und sozusagen fertige Sanierungskonzepte in der Schublade liegen haben - ohne dass das bisherige Topmanagement ihnen je ernsthaft zugehört hätte. Diese Leute sind meist schwer frustriert und dankbar für jede Chance, ihr Können unter Beweis zu stellen.

mm: Eine häufige Übung des Managements in Krisenunternehmen besteht darin, an die Bescheidenheit der Mitarbeiter zu appellieren. Gleichzeitig drängt sich der Eindruck auf, sich selbst meinen die Manager mit solchen Appellen nie ...

Reinert: Es gibt leider immer wieder Manager, die von allen Seiten Verzicht einfordern - nur nicht von sich selbst. Vorstandsgehälter exorbitant zu erhöhen, während ein Unternehmen mit Rekordverschuldung und dramatischem Wertverlust zu kämpfen hat, ist schlicht und einfach nicht akzeptabel und führt zu massiven Problemen in der externen und internen Wahrnehmung. Es überrascht immer wieder, mit welcher Naivität manche Führungskräfte glauben, ihre Mitarbeiter, Kunden oder Aktionäre würden von solchen Selbstbedienungstricks nichts merken.

mm: Sie selbst haben einige Jahre als Geschäftsführer den Turnaround bei Jenoptik mitverantwortet und in anderen Unternehmen den Sanierungsprozess als Berater mitgestaltet. Welchen Rat geben Sie Managern, die zum ersten Mal vor einer Sanierungsaufgabe stehen?

Reinert: Sie sollten sich auf jeden Fall einen Sparringspartner suchen, jemanden, dem sie bedingungslos vertrauen und der die Dinge sachlich einschätzen kann. Dass es an der Spitze einsam zugeht, ist sozusagen Teil des Jobprofils. Doch eine Sanierungsaufgabe stellt für jeden Manager eine Belastung dar, die weit über die täglichen Anforderungen hinausgeht. Das packt keiner allein.

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