Peter F. Drucker "Manager tun mir Leid"

Ungezählte Interviewwünsche werden an den Altmeister der Managementlehre herangetragen. Peter Drucker sagt fast immer Nein. Nur ganz selten macht er eine Ausnahme: Im ausführlichen Gespräch mit mm beschreibt er die tägliche Überforderung von Unternehmensführern - und skizziert Auswege aus dem Dilemma.

mm:

Herr Drucker, der Beruf des Managers wird immer riskanter. Scharenweise verlieren Topleute ihre Jobs. Leisten Führungskräfte heute schlechtere Arbeit als früher?

Drucker: Als ich während des Zweiten Weltkriegs begann, mich mit Management zu beschäftigen, wurden die meisten Unternehmen so miserabel geführt, dass die wenigen guten Firmen keine echten Konkurrenten hatten. Heute ist das Kompetenzniveau viel höher. Trotzdem funktioniert das Management nicht mehr.

mm: Warum scheitern selbst die guten Leute?

Drucker: Wir überlasten die Menschen an der Spitze. Die Manager tun mir Leid. In den zurückliegenden drei Jahrzehnten sind die Anforderungen so unerhört kompliziert geworden, dass heute nur noch Supermänner erfolgreich sein können.

mm: Was macht die Führung eines Unternehmens heute so schwierig? Die rasante Beschleunigung des Geschäfts? Die Globalisierung?

Drucker: Das sind wichtige Faktoren, die zur Überforderung der Manager beitragen. Aber es kommt noch eine Dimension hinzu, in der ich die größte Schwierigkeit sehe: Die Aktienfonds drängen die Firmen, den kurzfristigen Ertrag in die Höhe zu treiben. Gleichzeitig sind die vielen Menschen, die ihre Altersversorgung über Aktien absichern, an einer langfristig ertragreichen Unternehmensentwicklung interessiert. Dieser Zwiespalt zwischen langfristiger Ausrichtung und kurzfristiger Gewinnsteigerung hat das Topmanagement in die Krise gebracht.

mm: Sehen Sie einen Ausweg aus dem Dilemma?

Drucker: Es wird künftig nicht ein einziges für alle Unternehmen passendes Konzept geben. Jeder Topmanager muss versuchen, ein Organisationsmodell zu schaffen, das individuell auf sein Unternehmen zugeschnitten ist. Das Wesentliche dabei ist, dass die Aufgaben des Managements reduziert werden.

mm: Sind multinationale Konzerne wie DaimlerChrysler überhaupt noch führbar?

Drucker: Nein, so wie sie heute organisiert sind, bestimmt nicht. Es gilt ja noch immer das Axiom, Unternehmen müssten maximal integriert sein. Ich halte diese These für falsch.

Was Ex-GE-Chef Welch besser machte

mm: Warum?

Drucker: Weil es immer schwieriger und teurer wird, im Unternehmen das Fachwissen verfügbar zu halten, das man braucht, um alle Aufgaben zu bewältigen. Daher ist der produktivste und profitabelste Weg die Desintegration.

mm: Das heißt Zerschlagung?

Drucker: Nicht unbedingt. Wichtig ist, dass die Firmen Aktivitäten auslagern, etwa die Datenverarbeitung oder die Produktion von Hemden und Handys. Selbst die Personalverwaltung kann nach draußen vergeben werden. Eine Studie von McKinsey zeigt, dass sich bis zu 30 Prozent der Kosten sparen lassen, wenn aushäusige Spezialisten die Einstellung, das Training und die Kündigung der Mitarbeiter übernehmen.

mm: Wenigen Managern ist es gelungen, transnationale Riesengebilde zum Erfolg zu führen. Jack Welch zum Beispiel. In den zwei Dekaden an der Spitze von General Electric hat er Jahr für Jahr Umsatz und Gewinn gesteigert. Was machte die Legende Welch besser als andere?

Drucker: Jack Welch hat sich ein Team zusammengestellt, zu dem außer ihm nur die Vorstände für Finanzen und Personal gehörten. Dieses Team hat sich immer ein bestimmtes Ziel gesetzt, und es hat die Vorgaben im Unternehmen kommuniziert. In seinen ersten Jahren hat Welch dafür gesorgt, dass jeder Geschäftsbereich die Nummer eins oder zwei in der Welt ist. Dann hat er sich um die Förderung des Managementnachwuchses gekümmert. Zuletzt richtete er GE auf das Internet aus. Das operative Geschäft hat ihn nie interessiert - so sagt er wenigstens.

mm: Sie glauben Welch nicht?

Drucker: Welch ist ein hyperaktiver Mensch. Es ist unwahrscheinlich, dass er seine Finger irgendwo weghalten konnte.

mm: Wie soll jemand ein Unternehmen leiten, ohne sich um die Kunden oder die Fabriken zu kümmern? Wer nur an der Strategie herumbastelt, verliert doch jedes Gefühl fürs Geschäft.

Drucker: Sie haben ja Recht. Wie wichtig das Fingerspitzengefühl ist, sehen wir im Krankenhausbereich. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Die beste Klinik in Amerika ist die Mayo Clinic in Rochester. Dort muss jeder Chirurg, der zwei Wochen im Urlaub war, in der ersten Woche nach seiner Rückkehr als Assistent arbeiten.

mm: Was ist der Sinn?

Drucker: Den Blinddarm rausnehmen kann jeder. Aber beim Öffnen des Bauches zu spüren, dass da noch etwas anderes Unangenehmes los ist - dieses Gefühl verliert man schon nach zwei Wochen.

Was die Konzentrationsregel bedeutet

mm: Die Manager sollen sich also einerseits das Gefühl für ihr Unternehmen erhalten und sich andererseits ausschließlich um die großen Aufgaben kümmern. Wie kann dieser Balanceakt gelingen?

Drucker: Ich berate immer noch einige Vorstände. Wenn sie mir diese Frage stellen, dann sage ich ihnen, sie sollen sich auf ein oder zwei Dinge konzentrieren, die wirklich wichtig sind. Drei Dinge auf einmal sind schon zu viel.

mm: Mit Verlaub: Das klingt banal.

Drucker: Und trotzdem wird es nicht gemacht. Ich muss mir doch nur meine Klienten anschauen: Die meisten sind Briefträger, sie überbringen Botschaften an ihre Mitarbeiter, an Aktionäre, an wen auch immer. Sie treiben sich mehr auf Flugplätzen herum als irgendwo sonst. Da frage ich mich: Wann arbeiten die denn?

mm: Wie soll ein Vorstand das nötige Fingerspitzengefühl bekommen, wenn er nicht regelmäßig reist?

Drucker: Er soll ja reisen. Nur Berichte zu lesen bringt nichts. Berichte beantworten nur das, was man schon gefragt hat. Um herauszubekommen, was man zu fragen hat, muss man zu den Leuten gehen. Aber wenn sich jemand auf die Reise begibt, soll er sich konzentrieren. Dann soll er sich Zeit nehmen, vielleicht zwei Wochen bei der Tochtergesellschaft in Indien verbringen und wirklich mit den Menschen reden.

mm: Sind Topmanager nach Ihrer Erfahrung ausreichend informiert über das, was um sie herum vorgeht?

Drucker: Ich werde Sie jetzt schockieren: Die meisten Manager sind heute schlechter informiert als die Spitzenleute vor 30 Jahren.

mm: Trotz Computer und Internet?

Drucker: Gerade deswegen. Die Manager verfügen über ungeheuer viele unternehmensinterne Daten. Aber sie wissen fast nichts über das, was draußen geschieht. Denn die Daten über die Außenwelt liegen meist nicht in einer Form vor, die man in einen Computer eingeben kann.

mm: Der Unternehmenslenker ist ohnehin von Zeitnot geplagt. Was soll er tun, um sich besser zu informieren? Noch mehr reisen? Noch mehr lesen?

Drucker: Nein, kein Aktionismus. Die erste Frage, die man sich stellen muss, heißt: Welche Information brauche ich? Die meisten meiner Klienten stellen sich diese Frage nicht. Sie überlassen es ihrem Chief Information Officer zu entscheiden, was wichtig ist. Das ist ein Fehler. Der Manager selbst muss die Informationsverantwortlichkeit übernehmen.

Warum viele Manager betriebsblind sind

mm: Weshalb legen Sie so großen Wert auf Informationen über die Außenwelt?

Drucker: Viele Manager leben noch im 19. Jahrhundert, als Neuerungen aus der Firma oder aus der Branche kamen. Heute hingegen sind es im Wesentlichen die Veränderungen um das Unternehmen herum, die die Geschicke der Firma beeinflussen. Denken Sie doch einmal nach: Was hat die Banken in den letzten 30 Jahren am meisten gewandelt?

mm: Die Einführung des Computers?

Drucker: Nein, Computer machen alles nur teurer. Was die Banken verändert hat, waren gesellschaftliche Entwicklungen. Darf ich Ihnen ein Beispiel erzählen?

mm: Gern.

Drucker: Als ich vor 70 Jahren ein junger Banker in London war, hat mein weiser Chef gesagt: "Vergessen Sie nicht, Herr Drucker, dass in der reichsten Bevölkerung der Welt", das war damals Südengland, "nur 2 Prozent der Bevölkerung mehr Geld haben, als sie für ihr Begräbnis brauchen." Heute sind es 70 Prozent.

mm: Was wollen Sie damit sagen?

Drucker: Ich will Ihnen nahe bringen, dass erst durch den Wohlstand breiter Schichten das Massengeschäft mit Privatkunden entstanden ist. Ein Markt, den die deutschen Bankmanager völlig vermasselt haben. Sie haben nicht frühzeitig realisiert, dass immer mehr Menschen immer reicher werden und Rat für die Geldanlage bei den Banken suchen.

mm: Sie werfen den Managern vor, dass sie mit Scheuklappen durch die Welt gehen?

Drucker: Viele Manager sind betriebsblind. Sie verbringen unendlich viel Zeit damit, ihr Produkt oder ihre Dienstleistung zu verfeinern ...

mm: ... was nicht falsch ist. Wer nicht ständig an seinem Produkt arbeitet, fällt hinter seine Konkurrenten zurück.

Drucker: Aber wer sich zu sehr nach innen orientiert, der übersieht eine der wichtigsten Änderungen unserer Zeit - nämlich dass Technik nicht mehr industrieverbunden ist. Innovationen, die eine Branche revolutionieren, basieren immer häufiger auf Erfindungen, die aus einem anderen Industriezweig stammen. Nur ein Beispiel: Glasfaserkabel wurden nicht von den Telefongesellschaften entwickelt, sondern von Corning Glass, einer auf Glas spezialisierten Firma.

Woher die größten Gefahren kommen

mm: Industrien haben sich immer gegenseitig befruchtet. Was ist neu an Ihrer Beobachtung?

Drucker: Neu ist die Intensität des Austausches. Mehr als die Hälfte der wichtigen Innovationen, die nach dem Zweiten Weltkrieg aus den berühmten Bell Labs kamen, wurden außerhalb der Telefonindustrie eingesetzt. Die größte Erfindung der Bell Labs war der Transistor. Aber die Telefongesellschaft AT&T, zu der die Bell Labs bis vor einigen Jahren gehörten, erkannte die Bedeutung des Transistors nicht. AT&T gab sein Wissen an jeden weiter - unter anderem an die Japaner, die auf der Grundlage des Transistors die moderne Unterhaltungselektronik schufen.

mm: Was folgt aus dieser Episode?

Drucker: Die größten Gefahren - aber auch Chancen - stürmen von außen auf ein Unternehmen ein. Das bedeutet, dass sich Firmen ständig neu definieren müssen. Der Glashersteller Corning hat zum Beispiel beschlossen, die profitable Glassparte zu verkaufen und sich auf Hightech-Komponenten zu spezialisieren. Heute ist Corning der führende Glasfaserspezialist der Welt.

mm: Ziehen wir eine Zwischenbilanz, Herr Drucker. Sie skizzieren eine Umwelt, die immer unübersichtlicher wird, die sich immer schneller dreht. Da reicht es doch nicht, dem überforderten Manager zu sagen: Organisiere dein Unternehmen ordentlich, informiere dich richtig und konzentriere dich auf das Wesentliche, dann wird alles gut.

Drucker: So simpel ist das. Nichts Kompliziertes funktioniert. Nur simple Dinge funktionieren.

mm: Sie provozieren.

Drucker: Ich meine das ernst. Allerdings fehlen in Ihrer Aufzählung die Menschen, die dem Topmanagement zuarbeiten. Wenn wir die guten Leute motivieren und richtig einsetzen, bilden sie die größte Unterstützung für die Unternehmensführung.

mm: Sie sprechen über den Wissensarbeiter - ein Geschöpf, das in den Köpfen aller Unternehmensberater herumgeistert und von dem in der Praxis niemand weiß, wie es wirklich aussieht.

Drucker: Wie sie aussehen, kann ich Ihnen sagen: Wissensarbeiter sind Leute mit einem hohen Grad an Bildung und Ausbildung; in Amerika machen sie bereits ein Drittel der gesamten Arbeitskräfte aus. Das Problem ist, dass wir nicht wissen, wie wir mit Wissensarbeitern umgehen sollen. Meistens werden sie behandelt wie ungebildete Fabrik- und Büroarbeiter, die wir vor 100 Jahren hatten. Diese Fehleinschätzung hat zur Folge, dass selbst die besten Leute nicht produktiv arbeiten.

mm: Oder schlimmer noch: Dass sie das Unternehmen verlassen und sich einen anderen Arbeitsplatz suchen.

Drucker: Auch in diesem Punkt unterliegen die meisten Führungskräfte einem Missverständnis. Meine Klienten reden immer noch von der Loyalität ihrer Leute. Das ist barer Unsinn. Wissensarbeiter identifizieren sich nicht mehr mit einer Firma. Sie identifizieren sich mit ihrer Arbeit und ihrem Wissen - so als würden sie ein Handwerk beherrschen. Wir sind heute wieder nah dran am Arbeitsverständnis des 18. Jahrhunderts, als die Menschen stolz auf die Zunft waren, der sie angehörten.

Was eine Spitzenkraft ausmacht

mm: Wie können die Wissensträger an das Unternehmen gebunden werden?

Drucker: Festbinden können Sie die eh nicht. Spezialisten wissen um ihren Wert. Sie haben ein Netzwerk, sie sind mobil. Ein attraktives Jobangebot - und weg sind sie. Aber Sie können versuchen, die Fluktuationsrate niedrig zu halten. Nur muss das Management wissen, was die Leute wirklich wollen. Meistens wird den Mitarbeitern gesagt, was sie erreichen können. Das ist falsch. Sie müssen fragen: "Was wollt ihr erreichen?"

mm: Junge Nachwuchsmanager klagen oftmals, dass ihnen nicht früh genug Verantwortung übertragen wird.

Drucker: Das meine ich ja: Die Leute wollen die Ergebnisse ihrer Arbeit sehen, und sie wollen nicht wie Untergebene behandelt werden, sondern wie Professionals. Natürlich muss auch die Bezahlung stimmen.

mm: Das klingt nach einem exzellenten Verwöhnprogramm.

Drucker: Wir müssen uns an den Gedanken gewöhnen, dass Unternehmen weit mehr von ihren besten Mitarbeitern abhängen als die guten Leute vom Unternehmen. Gleichwohl sage ich nicht, dass Sie alle Mitarbeiter hätscheln sollen. Wer nicht die entsprechende Leistung bringt, gehört woandershin. Die Menschen an der Spitze müssen lernen, rücksichtslos zu sein - auch das macht eine gute Führungskraft aus.

mm: Welche Eigenschaften müssen Manager mitbringen, um den von Ihnen beschriebenen Anforderungen zu genügen?

Drucker: Ich glaube nicht an Eigenschaften. Seit 60 Jahren berate ich Unternehmen, in dieser Zeit habe ich viele Topmanager und Regierungschefs erlebt. Keine zwei von denen hatten dieselben Eigenschaften.

mm: Wenn es nicht die Eigenschaften sind, was macht dann aus einem durchschnittlichen Manager eine herausragende Führungskraft?

Drucker: Vor allem muss man seine eigenen Stärken fördern. Leider wissen die meisten Leute nicht, wo ihre Stärken liegen, denn unser Schulwesen ist auf das Ausmerzen von Schwächen fixiert. Man kann ein bestimmtes Verhalten erlernen, das zum Erfolg führt. Dazu gehört, dass man sich Prioritäten setzt und sie eisern verfolgt. Ich erzähle meinen Klienten gern die Geschichte von Harry Truman, der im April 1945 die Nachfolge des verstorbenen US-Präsidenten Roosevelt antrat. Truman hatte keine Ahnung von Außenpolitik - und wenige Monate nach seinem Amtsantritt, fand er sich in Potsdam zwischen Stalin und Churchill wieder. Das war die deprimierendste Woche seines Lebens.

mm: Weshalb?

Drucker:Weil Truman merkte, dass er nichts von dem verstand, was Churchill und Stalin wollten. Als er zurück nach Amerika kam, beschloss er, sich nur noch um die Außenpolitik zu kümmern. Er begab sich in die Lehre und nahm vier Jahre lang jeden Tag zwei Unterrichtsstunden. Das machte ihn zum erfolgreichsten Präsidenten, den wir je hatten.

mm: Was lernen wir aus dieser Anekdote?

Drucker: Dass man sich auf eine Sache konzentrieren und sich neuen Situationen anpassen muss. Die Veränderungen, die wir durch die Informationstechnologie erfahren, sind ein Klacks gemessen an den Veränderungen, die noch vor uns liegen. Der Islam wird Chaos stiften. Wir werden lernen müssen, in einer anderen internationalen Ökonomie zu leben. Wir werden uns mit neuen Institutionen, Theorien und Problemen auseinander setzen müssen. In dieser neuen Welt werden nur diejenigen erfolgreich sein, die sich Prioritäten setzen und die fähig sind, ihre Ziele zu revidieren, wenn sie nicht mehr ins Umfeld passen.

Peter F. Drucker: Leben und Werk des großen Lehrmeisters


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