Dienstag, 28. Januar 2020

Peter F. Drucker "Manager tun mir Leid"

6. Teil: Was eine Spitzenkraft ausmacht

mm: Wie können die Wissensträger an das Unternehmen gebunden werden?

mm.de
Drucker: Festbinden können Sie die eh nicht. Spezialisten wissen um ihren Wert. Sie haben ein Netzwerk, sie sind mobil. Ein attraktives Jobangebot - und weg sind sie. Aber Sie können versuchen, die Fluktuationsrate niedrig zu halten. Nur muss das Management wissen, was die Leute wirklich wollen. Meistens wird den Mitarbeitern gesagt, was sie erreichen können. Das ist falsch. Sie müssen fragen: "Was wollt ihr erreichen?"

mm: Junge Nachwuchsmanager klagen oftmals, dass ihnen nicht früh genug Verantwortung übertragen wird.

Drucker: Das meine ich ja: Die Leute wollen die Ergebnisse ihrer Arbeit sehen, und sie wollen nicht wie Untergebene behandelt werden, sondern wie Professionals. Natürlich muss auch die Bezahlung stimmen.

mm: Das klingt nach einem exzellenten Verwöhnprogramm.

Drucker: Wir müssen uns an den Gedanken gewöhnen, dass Unternehmen weit mehr von ihren besten Mitarbeitern abhängen als die guten Leute vom Unternehmen. Gleichwohl sage ich nicht, dass Sie alle Mitarbeiter hätscheln sollen. Wer nicht die entsprechende Leistung bringt, gehört woandershin. Die Menschen an der Spitze müssen lernen, rücksichtslos zu sein - auch das macht eine gute Führungskraft aus.

mm: Welche Eigenschaften müssen Manager mitbringen, um den von Ihnen beschriebenen Anforderungen zu genügen?

Drucker: Ich glaube nicht an Eigenschaften. Seit 60 Jahren berate ich Unternehmen, in dieser Zeit habe ich viele Topmanager und Regierungschefs erlebt. Keine zwei von denen hatten dieselben Eigenschaften.

mm: Wenn es nicht die Eigenschaften sind, was macht dann aus einem durchschnittlichen Manager eine herausragende Führungskraft?

Drucker: Vor allem muss man seine eigenen Stärken fördern. Leider wissen die meisten Leute nicht, wo ihre Stärken liegen, denn unser Schulwesen ist auf das Ausmerzen von Schwächen fixiert. Man kann ein bestimmtes Verhalten erlernen, das zum Erfolg führt. Dazu gehört, dass man sich Prioritäten setzt und sie eisern verfolgt. Ich erzähle meinen Klienten gern die Geschichte von Harry Truman, der im April 1945 die Nachfolge des verstorbenen US-Präsidenten Roosevelt antrat. Truman hatte keine Ahnung von Außenpolitik - und wenige Monate nach seinem Amtsantritt, fand er sich in Potsdam zwischen Stalin und Churchill wieder. Das war die deprimierendste Woche seines Lebens.

mm: Weshalb?

Drucker:Weil Truman merkte, dass er nichts von dem verstand, was Churchill und Stalin wollten. Als er zurück nach Amerika kam, beschloss er, sich nur noch um die Außenpolitik zu kümmern. Er begab sich in die Lehre und nahm vier Jahre lang jeden Tag zwei Unterrichtsstunden. Das machte ihn zum erfolgreichsten Präsidenten, den wir je hatten.

mm: Was lernen wir aus dieser Anekdote?

Drucker: Dass man sich auf eine Sache konzentrieren und sich neuen Situationen anpassen muss. Die Veränderungen, die wir durch die Informationstechnologie erfahren, sind ein Klacks gemessen an den Veränderungen, die noch vor uns liegen. Der Islam wird Chaos stiften. Wir werden lernen müssen, in einer anderen internationalen Ökonomie zu leben. Wir werden uns mit neuen Institutionen, Theorien und Problemen auseinander setzen müssen. In dieser neuen Welt werden nur diejenigen erfolgreich sein, die sich Prioritäten setzen und die fähig sind, ihre Ziele zu revidieren, wenn sie nicht mehr ins Umfeld passen.


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