Vom Manager zum Führer Verantwortung

Unternehmen sollten ihre Strukturen so ausrichten, daß nur verantwortungsvolle Menschen Führungspositionen erlangen.

Es gibt Aspekte von Management und Führung, die lernbar sind (vgl. Leadership-Fähigkeiten I und II). Verantwortung kann nicht im üblichen Sinne gelernt werden.

Man kann appellieren und die Übernahme von Verantwortung fordern; die Verantwortung vorleben und gelegentlich auch erzwingen. Ansonsten kann man nur hoffen, daß sich die Führer der Verantwortung stellen werden. Doch fast jedes System bietet unzählige Fluchtwege aus der Verantwortung.

Der wesentliche Aspekt ist eine Entscheidung, die bestimmte Menschen irgendwann im Leben treffen, während andere diese nicht treffen.

In bezug auf Verantwortung gibt es zwei Arten von Menschen:

  • Menschen, die für das, was sie tun oder nicht tun, einstehen, geradestehen und haften.


  • Menschen, die aus der Verantwortung flüchten.

Weil diese Wahl immer offen steht und im voraus nicht bekannt ist, wie sich eine Person in ihrer Führungsposition im entscheidenden Moment verhält, muß der Schwerpunkt in Zusammenhang mit Verantwortung in der Systemgestaltung liegen.

Systeme sollten so gestaltet werden, daß die Verantwortung erzwungen wird. Führer sollten der Verantwortung nicht entkommen können. Dies sollte der unveränderbare Preis für das Erlangen einer Führungsposition sein.

Das Wissen, wie dies in unserer komplexen Gesellschaft zu schaffen ist, ist leider viel zu gering. Doch die Aufgabenstellung ist klar:

  • Kappe jeden Fluchtweg aus der Verantwortung für die Führer der gesellschaftlichen Organisation

Das Erzwingen der Verantwortung hätte zwei wesentliche Folgen:

1. Andere Selektionsmechanismen für Führer und ihre individuellen Ambitionen

Wären sich Möchte-gern-Führer darüber im klaren, daß sie sich bei Erlangung einer Führungsposition in eine ausweglose Lage bezüglich Verantwortung und Haftung begeben, würden wohl viele darauf verzichten. Das wäre kein Schaden.

Andere würden sich wesentlich besser vorbereiten und bilden und sich viel intensiver mit den Anforderungen an Führung auseinandersetzen.

2. Andere Gestaltung von Aufsichts- und Kontrollorganen

Funktionsweise und personelle Besetzung von Aufsichts- und Kontrollorganen würden sich teilweise radikal verändern; ebenso das Zusammenwirken von Exekutiv- und Aufsichtsorganen.

Die Lösung der Verantwortungsprobleme ist anspruchsvoll. Eine Gesellschaft, die diese Fragen nicht oder schlecht löst, wird beträchtliche Schwierigkeiten mit der Wirksamkeit und der Glaubwürdigkeit ihrer Führung haben.

Leadership-Fähigkeiten I

Die neun Prinzipien, die echte Führer auszeichnen:

1. Echte Führer zwingen sich zuzuhören

Die Betonung liegt auf "zwingen", denn keinem fällt es leicht. Die Führer wissen, wie ungeheuer wichtig jene Informationen sind, die sie nur von anderen bekommen können. Sie bringen den Willen und die Selbstdiszi-plin auf, scheinbar geduldig zuzuhören. Die wirklich guten Führer erwecken nicht nur den Anschein, als interessiere sie das, was andere zu sagen haben, sondern es ist wirklich so.

2. Echte Führer arbeiten unermüdlich daran, sich verständlich zu machen

Sie sind sich bewußt, daß das, was ihnen klar ist, ihre Sicht der Dinge ist und ihre eigene Vorstellungswelt allen andern überhaupt nicht klar ist. Daher wiederholen sie die ihnen wichtig erscheinenden Dinge immer wieder aufs neue. Um sich verständlich zu machen, vereinfachen sie und verwenden die Sprache des andern oder die bildhafte Analogie. Oft greifen sie zum besten Mittel der Kommunikation: Sie machen die Dinge vor. Jeder Führer hat die Erfahrung machen müssen, daß er letztlich nur durch Beispiel führen kann. Sie müssen die Regeln, die sie durchgesetzt haben wollen, selbst genau befolgen, weil sie sonst die Kredibilität ihrer Organisation verlieren.

3. Echte Führer verzichten auf Alibis und Ausreden

Sie sind an Resultaten interessiert. Wo sich diese nicht einstellen, flüchten sie sich nicht in faule Begründungen und Ausreden. Die Führungskompetenz beginnt sofort zu erodieren, wenn mit Alibis und Ausreden operiert wird. Damit wird der Keim des Verlustes der Glaubwürdigkeit und Überzeugungskraft gelegt.

4. Echte Führer akzeptieren ihre eigene Bedeutungslosigkeit relativ zur Aufgabe

Sie stellen sich unter die Aufgabe, die immer größer und bedeutsamer ist als sie selbst. Dies ist der einzige Weg, trotz und gerade in der Einmaligkeit einer Leadership-Situation, noch genug Objektivität zu bewahren und sich ein klares Bild über die Lage zu verschaffen. Sie akzeptieren die Aufgabe in ihrer vollen Bedeutung, aber sie identifizieren sich nicht mit ihr. Die Aufgabe bleibt immer etwas anderes als sie selbst.

5. Echte Führer geben ihr Bestes für die Organisation, aber nicht ihr Leben

Sie fordern von sich und von den Menschen größte Leistung und höchste Maßstäbe - sie bieten nicht etwas, sondern stellen Forderungen. Sie wissen, daß es die Leistung der Organisation ist, die Stolz, Achtung und Selbstrespekt erzeugt, und daher haben sie größte Erwartungen in die Leistungen der Menschen.

Leadership-Fähigkeiten II

6. Echte Führer stehlen ihren Leuten nicht den Erfolg

Bei allen Erfolgen, die sie selbst haben mögen, und bei aller Überzeugung, vieles besser machen zu können als andere, schmücken sie sich nicht mit fremden Federn. Sie denken "wir" statt "ich".

7. Echte Führer haben keine Angst vor starken Leuten

Sie wissen, daß nur die besten Kräfte genügen werden, um die großen Aufgaben der Organisation zu erfüllen. Daher tun sie alles, um beste Kräfte anzuziehen, sie zu fördern und sie zum Einsatz zu bringen. Das Versammeln von Schwächlingen, Günstlingen und Ja-Sagern ist ein sicheres Anzeichen für schwache Führung.

8. Echte Führer sind keine Utopisten

Sie haben eine Mission. Sie sind Realisten mit Bezug auf die menschliche Natur. Sie wissen, daß man trotz aller faszinierenden, utopischen Philosophien keinen neuen Menschen schaffen kann.

In ihrer Öffentlichkeitsarbeit operieren sie vielleicht mit einem Hauch von Utopie, weil sie um die Faszination solcher Entwürfe auf die Menschen wissen. In ihrem Handeln lassen sie sich aber vom Wissen um die Risiken jedes Eingriffes in ein soziales Gebilde leiten. Sie wissen, daß es letztlich unmöglich ist, Utopien zu realisieren.

9. Echte Führer werden weder geboren, noch werden sie gemacht

Sie schaffen sich immer selbst, und der Weg dazu ist stets derselbe. Er besteht aus vier Elementen:

  1. Die Situation, in die die Person gestellt ist: Dies ist eine Zufallskomponente, denn kaum jemand kann sich die Situationen, die Führungschancen mit sich bringen, aussuchen.


  2. Erkennen der entscheidenden, für die Veränderung der Situation wesentlichen Aufgaben: Darin kann die oft geforderte Vision erkannt werden; sehr häufig ist es aber keineswegs der "transzendentale Funke", der diese zum Blühen bringt, sondern schlichtes, aber sorgfältiges Durchdenken der Alternativen und Prioritäten.


  3. Sich der Aufgabe kompromißlos stellen: Unabhängig davon, ob es historisch bedeutsame oder alltägliche Situationen sind: wenn man sich der Aufgabe kompromißlos stellt, haben wir alle Elemente von echter Führerschaft.


  4. Verantwortung übernehmen: Führer übernehmen für die entscheidenden Aufgaben die Verantwortung.

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