Krisenmanagement Management und Terror

Nach dem Anschlag: Dem Schock folgte der Alltag - wie deutsche Manager in New York die Rückkehr zur Normalität erlebten.

Dass nichts so bleibe, wie es war, wurde in jüngster Zeit besonders stark vorhergeahnt. Und es ist ja wahr: Bis zum heutigen Tage wurde noch immer alles irgendwie anders.

Deshalb ist die Reihenfolge der Ereignisse bisweilen so wichtig, um die Frage beantworten zu können, ob aus Tragik Segen werden kann, und sei es nur in wirtschaftlicher Hinsicht?

Die Rezession jedenfalls war bereits in unbeirrtem Gange, ein halbes Jahr schon, auch wenn das breite Publikum kaum Notiz von ihr nahm, als Fred Langhammer (57) eines Morgens im September kurz vor neun in seinem Mercedes 500 den Columbus Circle überquerte und links in die Central Park South einbog. Die Sonne lachte, und es war ein ganz fabelhafter Tag zum Estée-Lauder-Managen.

Langhammer, der einzige Deutsche an der Spitze eines amerikanischen Milliardenkonzerns, ist ein Mann von hoher Akkuratesse. Seine Zurückhaltung gilt als nachgerade unverschämt. Aller Über- und Untertreibungen ist er unverdächtig.

Langhammer ist ein guter Zeuge. Wenn er sagt, es sei "schwierig", dann meint er nicht, es sei sehr schwierig.

Ein paar hundert Meter trennten den Unternehmensführer noch von der Konzernzentrale im 40. Stock des General Motors Building an der Südostecke des Central Parks - als das Radio meldete: Ein Flugzeug sei mit dem World Trade Center kollidiert. Langhammer dachte: "Privatflieger".

Zur gleichen Zeit, einige Blocks südwestlich am Times Square, stand Rolf Schmidt-Holtz, Vorstandschef der Bertelsmann Music Group, an der Fensterfront seines Eckbüros und erwog das allgemeine Für und Wider der Dinge, wie es sich kurz nach dem Frühstück aus der guten Höhe von 44. Etagen darstellte.

Doch dann - irgendeine unbekannte Macht hatte ihre Blitzstrahlen über dem World Trade Center entladen, das in seiner morgendlichen Verlassenheit ein auffälliges und leichtes Ziel war.

Klaus Boldt

Willen zur Normalität

18 Jahre lang, noch weit in seine Karriere hinein, war Schmidt-Holtz Feuerwehrmann; an welchem Ort er auch lebte. Er liest in der Farbe des Rauches. Und der Rauch sagte ihm: Dies ist kein kleines Privatflugzeug.

"Und eine Viertelstunde später fliegt direkt hier" ... Schmidt-Holtz zeigt auf den nahen Hudson River ... "noch eine Riesenmaschine vorbei. Ich wusste, das ist völlig verkehrt. Ich dachte: Was machen die hier?"

Zur gleichen Zeit war auch Stephan Bub, Vorstand der HypoVereinsbank, in seinem Büro eingetroffen. Seine Geschäfte erledigt der Mann fernab der Münchener Zentrale von New York aus, nahe der Grand Central Station in der 42. Straße.

Als Zahlenmensch von großer Unbedingtheit ruft die Erinnerung an diesen Augenblick bei Bub nur noch Zögern und Zweifel hervor: "Ich weiß nicht, ob man die Bilder je überwindet. Die hinterlassen Spuren."

Wie jede Leidensgeschichte schien auch diese für die Überlebenden eine Lehre bereitzuhalten: dass diese Gräuel den Menschen die Augen öffnen würden. "New York Post" und "Daily News" dröhnten vor Rache, aber in Downtown sprachen mehr noch vom Frieden. Selbst die Diebe Manhattans und selbst die Mörder in der Stadt ließen ab und gaben Ruhe.

Wie in einem Laboratorium erlebten Langhammer, Schmidt-Holtz und Bub - die einzigen deutschen Vorstände mit Dienstsitz in New York - den Jahrhundertterror als Untergang der Welt: die Wirtschaft in der Krise. Die Stadt erschüttert. Menschen in Angst. Wirklichkeit unbegreiflich.

Aber veränderte das Attentat, das bis an den Bau der Welt rührte, auch das Innere dieser drei Manager? So wenig wie das Innere jedes anderen Menschen. Selten zuvor scheint ein Ereignis, das so sehr einen Wandel heraufbeschwor, das Unwandelbare und Eiserne der Welt gestärkt zu haben wie dieser 11. September.

Langhammer und Schmidt-Holtz und Bub brachten den Willen zur Normalität auf, als jeder an eine neue Ordnung glaubte. Alle drei kommen zu nüchternen Erkenntnissen über Stadt, Land und Weltwirtschaft.

Fred Langhammer sagt: "Ich war unsicher, weil ich zunächst nicht wusste, was los ist. Aber die Welt hat sich für mich nicht verändert."

Und Rolf Schmidt-Holtz sagt: "So ein Erlebnis hat Folgen: dass nämlich die Leute über ihre Sorgen reden, sich helfen, sich auch trösten. Wir kommunizieren viel intensiver. Aber das Geschäft selbst hat sich natürlich nicht geändert."

Klaus Boldt

Tragik und Segen

Und Stephan Bub sagt: "New York hat sehr schnell zu dem pulsierenden Leben zurückgefunden. Der Charakter der Stadt hat sich durch die Ereignisse nicht geändert."

Der Schrecken erfüllt die Manager heute mit einer fast dankbaren Erleichterung darüber, dass ihre Leben und ihre Taten von ihrer alltäglichen Bedeutungsschwere befreit wurden. Neben diesem Anschlag verblasste alles zu einem Halb-so-schlimm.

Noch am Vormittag des Nine-Eleven stellten die Manager es ihren Mitarbeitern frei, nach Hause zu gehen. Niemand dachte auch nur einen Augenblick an die Millionenkosten, die es verursacht, wenn 1000 oder 2000 Leute plötzlich die Arbeit niederlegen. Auch in den kommenden Tagen durfte fehlen, wer glaubte, seinen Job nicht bewältigen zu können.

"Das war so ein Familienvatergedanke", sagt Estée-Lauder-Chef Langhammer. "Die hatten ja alle Angst, das Gebäude zu betreten."

Den Kosmetikriesen traf der Zusammenbruch des Reiseverkehrs besonders hart. Estée Lauder setzt weltweit allein auf Flughäfen 350 Millionen Dollar um. Befürchtetes Umsatzminus: rund 100 Millionen Dollar.

Entlassungen sollen auf jeden Fall vermieden werden. "Ich habe noch nie ein Unternehmen gesehen", sagt Langhammer heftig entschlossen, "das hervorragende Ideen produziert, wenn die Leute Angst um die Zukunft oder um ihren Job haben."

"Es wird schwierig in den nächsten 12 bis 18 Monaten", ahnt Langhammer. Die trübe Aussicht ist freilich nichts, was ihn sonderlich zu quälen scheint: Der Firmenchef weiß, dass New York ganz andere Erlebniswelten bietet, als es die Medien seit Monaten weismachen. Er ahnt, dass die Lage viel besser ist als die Stimmung. Das ist die Tragik. Das ist der Segen.

Nichts hatten Medien unversucht gelassen, um unter den New Yorker Horror immer härteren Stoff zu mischen. Um keinen Katastrophenort je zuvor inszenierten Zeitungen und TV-Kanäle einen solchen Kult wie um das Leid am Hudson. Alles wuchs verkaufsträchtig ins Spukhafte, Metaphysische, Ominöse. Es brueghelte arg und schwer, von "Stern" bis "Time".

Tausende Reporter durchlöcherten die Stadt wie Bergleute nach allen Richtungen und streckten ihre Grotten noch drei Meilen weit ins Meer hinaus, auf der Suche nach guter Action und großen Gefühlen. Doch New York hat von allem im Überfluss, immer auch vom Gegenteil.

Viele New Yorker genossen schon bald ihr Leben wie Lazarus die Tage nach seiner Auferstehung. Glückliche Gespenster sie, allesamt.

Und bald schon entfalteten sie jene jahrhundertealte Praxis, für die die Kapitale gegründet worden war: das Dollar-Machen. Selbst Langhammer, seit 16 Jahren in New York, war überrascht, "wie stark die Leute waren".

Klaus Boldt

Rezession zum Desaster

Das Internet-Auktionshaus EBay bot kurzzeitig Trümmer des World Trade Centers an, auch "WTC Original Videos". Es gab die Flaggen zum Desaster und die Fotos zum Desaster, es gab die T-Shirts und die Bücher und die Zeitschriften und die Tränen und die Sonderdrucke zum Desaster.

Und dann gab es die Rezession zum Desaster ...

... die ihr trauriges Werk seit Monaten verrichtete. Als Fred Langhammer an jenem Morgen, der die Welt verändern sollte, ins Büro fuhr, da stieg die Arbeitslosigkeit längst, schrumpfte die Wirtschaftsleistung, meldeten Unternehmen Konkurs an.

Doch im kollektiven Bewusstsein nahm die Rezession fortan fremde Gestalt an: Sie war Folge des Terrors und musste bekämpft werden. Binnen weniger Wochen wurden Maßnahmen ergriffen, für die es normalerweise Monate brauchte. "Das Gute und das Paradoxe war", sagt ein US-Manager von Roland Berger, "dass dieser Tag, der den Abschwung beschleunigt hat, auch den Aufschwung bewirken wird."

Statt Personal- und Rationalisierungsschnitte hinauszuzögern, nutzten Unternehmen die Tage der Betäubung, um Massenentlassungen anzukündigen. Proteste? Fehlanzeige.

Notenbankchef Alan Greenspan senkte die Leitzinsen auf 2 Prozent, den tiefsten Stand seit 40 Jahren; die US-Regierung, die bis dahin die Rezession halbherzig durch Steuersenkungen zu meistern versucht hatte, steckte Milliarden Dollar in Hilfsprogramme und den Wiederaufbau New Yorks.

Die Aktienkurse steigen; schon im Oktober erreichte der Autoverkauf das höchste Niveau seit 1986; viele Broadway-Shows sind wieder ausverkauft; die Taliban scheinen besiegt.

Im Juli 2002, kündigen die ersten Wirtschaftsforscher an, sei der Aufschwung da. Der Kapitalismus geht seinen Weg, so unveränderlich wie Herings- und Schwalbenschwärme. Und vermutlich gehören Langhammer, Schmidt-Holtz und Bub zu jenen Managern in New York, die mit der Krisenhaftigkeit am schnellsten fertig wurden. Sie stellen ihre betriebswirtschaftlichen Betrachtungen mit geringerem emotionalen Energieaufwand an als US-Kollegen.

Die Amerikaner hüllten ihre Seelen in tröstende Sternenbanner, spitzten das Gefühl des Betroffenseins ins Sentimentale hoch und zögerten sein Abklingen möglichst lange hinaus, indem sie auf die Heimsuchungen mit Pathos und Heldentum, mit Unbeugsamkeit, Mut und Trotz reagierten.

Dieses Repertoire des Schaugeschäfts steht den Deutschen nicht zur Verfügung. Sie rangen nicht um Siege, sondern einzig um die Rückkehr zur Normalität. Und das Außergewöhnlichste, was sie vollbrachten, war, das Gewöhnliche zu leben.

Und so kehrte schon wenige Wochen nach dem 11. September bei Estée Lauder, bei der HypoVereinsbank und der Bertelsmann Music Group wieder so etwas wie Alltag ein. "Du musst etwas tun", sagt Schmidt-Holtz an diesem Dezembertag, "sonst wird das immer größer."

Als am 11. September um viertel vor neun Fred Langhammer in seinem Mercedes 500 über den Columbus Circle fuhr und links in den Central Park South einbog; als Rolf Schmidt-Holtz gedankenverloren an seinem Bürofenster stand; als Stephan Bub seine Papiere durchging und als die Rezession schon ein halbes Jahr dauerte, rasten zwei Flugzeuge ins World Trade Center. Und statt sich zu ändern, wurde die Welt wieder, wie sie war. Am ersten Adventswochenende wurden in Manhattan zehn Menschen ermordet.

Klaus Boldt

Rolf Schmidt-Holtz - Schnell auf Sendung

Schnell auf Sendung

Rolf Schmidt-Holtz (55) galt im Bertelsmann-Konzern einmal als Geheimwaffe: In dem Juristen und Journalisten (WDR, "Stern") und späteren Unternehmensführer (CLT-Ufa) nahm die Überzeugung der Westfalen, dass ihre Manager irgendwie mehr können, freundliche Gestalt an. Inzwischen ist der Mann freilich keine Geheimwaffe mehr, heute kennt ihn jeder: Schmidt-Holtz ist Konzerndoppelvorstand, zuständig für die Inhalte und die Musikgeschäfte (Bertelsmann Music Group, Umsatz 3,7 Milliarden Euro, 9500 Beschäftigte) des Medienmultis. Am Tag des Anschlags ließ der Manager das Bertelsmann Building am Times Square räumen, richtete einen Krisenstab ein, initiierte eine Zwei-Millionen-Dollar-Spende für die New Yorker Feuerwehrleute und Polizei - und ging seinerseits auf Sendung: "Als alter Fernsehmann" (Schmidt-Holtz) habe er beim Bertelsmann-Kanal RTL angerufen, und Nachrichtensprecher Peter Kloeppel schaltete ihn gleich ins Programm. 25 Minuten lang berichtete Schmidt-Holtz live aus seinem Büro.

Stephan Bub - Vorsicht bei Airlines

Vorsicht bei Airlines

Stephan Bub, seit Jahren für die HypoVereinsbank im internationalen Finanzgeschäft tätig, rückte im Februar in den Vorstand des zweitgrößten deutschen Bankhauses ein. Sein selbst gewählter Dienstsitz: New York. Der 43-jährige Kapitalmarktprofi gilt als ausgesprochen smarter Vertreter seiner Innung - nervenstark, überlegt und jung. Die Entfernung zur Münchener Firmenzentrale war seiner Karriere nie hinderlich. Bub, der seit Jahren in den USA lebt und mit einer Amerikanerin verheiratet ist, hängt an New York - nicht nur, weil es der wichtigste Finanzplatz der Welt ist. Unmittelbar nach dem Terroranschlag beschäftigten sich die 600 Mitarbeiter der New Yorker Zweigstelle vor allem mit der Sicherung des Zahlungsverkehrs: ein haarsträubendes Problem angesichts kollabierender Telefon- und Computernetze. Bub und gute Backups meisterten die Aufgabe. Unternehmerische Lehren? "Natürlich haben wir uns strategisch angepasst", sagt Bub. Zu Fluggesellschaften etwa pflegt das Haus zur Zeit vorsichtige Beziehungen. Im Übrigen gelte: "Hier herrscht business as usual."