Die Malik-Kolumne Wofür Wertsteigerung?

Die Vorstellung, Wertsteigerung müsse Ziel eines Unternehmens sein, ist falsch. Ihr liegt die gefährliche Verwechslung von Investor und Unternehmer zu Grunde. Aus den Folgen, die in Japan schon lange sichtbar sind, sollte man lernen.
Von Fredmund Malik

Mit der Ernüchterung, die sich an den Börsen verbreitet und der Zunahme der roten Zahlen auf den Konten der Anleger entpuppen sich auch immer mehr Wirtschafts-Schlagwörter der letzten Jahre als das, was sie immer schon waren: gut verpackter Mangel an Sachverstand. Dazu gehören unter anderem größere – nicht alle - Teile des Wertsteigerungsthemas. Insbesondere ist die Vorstellung falsch, Wertsteigerung müsse Ziel und Zweck, gar das einzige Ziel und der oberste Zweck eines Unternehmens sein.

Es ist kein Zweck des Unternehmens, wertvoll zu sein. Aktionäre mögen dies wohl für dessen Zweck halten – nämlich dann, wenn sie in Wahrheit nicht am Unternehmen interessiert sind, sondern an den Papieren, die das Eigentum am Unternehmen verbriefen – eben den Aktien, und wenn sie Aktien mit Unternehmen verwechseln.

Aus diesem Grunde findet sich auch in keinem Gründungsstatut ein Satz nach dem Muster, dass "hiermit eine Aktiengesellschaft gegründet wird, mit dem Zwecke, wertvoll zu sein". In den Statuten finden sich andere Zweckbestimmungen, etwa dass der Zweck der zu gründenden Aktiengesellschaft der "Handel mit Waren aller Art" oder "das Betreiben von Bankgeschäften" oder "die Herstellung von Software" sei.

Wettbewerbsfähigkeit statt Wertsteigerung

Zweck des Unternehmens muss es sein, auf seinem Gebiet wettbewerbsfähig zu sein. Das ist etwas ganz anderes als wertvoll. Konkurrenzfähig ist ein Unternehmen dann, wenn es das, wofür der Kunde bezahlt, besser kann als andere. Daher kann man auch sagen, der Zweck des Unternehmens sei es, zufriedene Kunden zu schaffen. Weder das Schaffen von Arbeitsplätzen kann ein Zweck des Unternehmens, noch kann es das von Shareholder-Value sein. Der Zweck eines Unternehmens ist auf das Schaffen von Customer-Value auszurichten.

Zwischen dem Wert eines Unternehmens – egal wie man ihn ermittelt – und seiner Konkurrenzfähigkeit gibt es keinen kausalen Zusammenhang. Man kann, wie die Börse jetzt jeden Tag auch den Uneinsichtigsten zeigt, eben gerade nicht vom Wert der Aktie auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens schliessen. Man kann daraus nur auf Naivität, Gier und Angst der Anleger Schlüsse ziehen. Umgekehrt kann es einen Zusammenhang geben, es muss aber nicht so sein. Die Kausalbeziehung zwischen Konkurrenzfähigkeit und Aktienwert ist in keiner Weise zwingend, wie die Bewertungsexzesse der letzten Jahre eindrücklich zeigen.

Wenn schon, dann für den Kunden

Wenn schon Wertsteigerung, dann für den Kunden

Der Kunde bezahlt nicht – wie das der Aktionär tut – für den Wert des Unternehmens; er bezahlt für den Wert der Produkte oder Dienstleistungen. Das ist weder ein Wert des Unternehmens noch für das Unternehmen. Es ist ein Wert für den Kunden. Was in seinen Augen für ihn – und ausschliesslich für ihn – wertvoll ist, das bezahlt er – und nur deshalb kauft er überhaupt. Ob durch diesen Kauf der Wert des Unternehmens gesteigert wird, ist für ihn völlig bedeutungslos. Wenn man schon mit Wertsteigerung operieren will, dann muss es also Wertsteigerung für den Kunden sein, Customer-Value wie schon erwähnt, und erst lange danach Shareholder-Value.

Der Wert des Unternehmens ist nur bedeutsam für Leute, die das Unternehmen als solches oder Teile davon kaufen beziehungsweise verkaufen wollen. Für die unternehmerische Tätigkeit des Unternehmens selbst, für das eigentliche Wirtschaften also, stellt sich die Frage nach dem Unternehmenswert überhaupt nicht, sondern es stellt sich jeden Tag neu die Frage der Leistungs- und Konkurrenzfähigkeit.

Hier ist daran zu erinnern, dass der Shareholder-Value und seine rechnerische Ermittlung nicht für die Zwecke des Handelns für Unternehmen, also ihre Führung, entwickelt wurden, sondern für den Handel mit Unternehmen – und zwar in Zusammenhang mit der in der zweiten Hälfte der 80er Jahre in Schwung gekommenen Merger- und Akquisitions-Welle. Damit wurde die Aufmerksamkeit auf die einfachste Seite des Wirtschaftens gelenkt, nämlich auf die Verteilung des Unternehmensergebnisses. Die schwierige Aufgabe ist aber die seiner Erwirtschaftung, eben die Führung des Unternehmens.

Fatale Verwechslung: Aktionär und Unternehmer

Unheilvolle Verwechslung von Aktionär und Unternehmer

Was hier vorliegt, ist eine – einfach zu erkennende – Verwechslung des Zwecks der Aktionäre mit dem Zweck des Unternehmens, und eine höchst fragwürdige Gleichsetzung von beiden. Es ist auch die gefährliche Verwechslung dessen, was heute als Investor bezeichnet wird mit dem, was unter einem Unternehmer zu verstehen ist, wobei selbstverständlich auch der unternehmerische Manager eingeschlossen ist. Deren Interessen und die Logik ihrer Situation sind grundverschieden, was man einfach daran erkennen kann, dass zwar jeder Unternehmer ein Investor sein muss, aber nur wenige Investoren Unternehmer sind.

Die Interessen des Unternehmers sind, zumindest zu seinen Lebzeiten, in so hohem Masse gleichgerichtet mit jenen seines Unternehmens, dass eine Unterscheidung unnötig ist und in die Nähe der Haarspalterei gerät. Heute ist das aber nicht mehr so. Die Performance-Vorstellungen heutiger Aktionäre, die fälschlich mit dem Unternehmer gleich gesetzt werden, haben insbesondere in ihrer Erscheinungsform als Funds und Funds-Manager, fast gar nichts mehr gemeinsam mit jener Performance, die das Unternehmen braucht.

Die Folgen dieser unheilvollen Verwechslung werden erst dann für alle erkennbar sein, wenn sich der die Wirtschaft vernebelnde Wall-Street-Dunst verzogen hat. In Japan sind die Schäden allerdings seit Jahren sichtbar, und ein Ende ist trotz aller Regierungsprogramme noch nicht sichtbar. Man könnte daraus lernen.

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