Löscher-Nachfolger Was der neue Siemens-Chef tun muss

Der Industrieriese Siemens bekommt einen neuen Chef. Dieser muss die Scherben von Peter Löschers Erbe zusammenkehren und dann auf Attacke umschalten. Eine gigantische Aufgabe.
Schaltzentrale: Der neue Siemens-Chef muss die Weichen neu stellen

Schaltzentrale: Der neue Siemens-Chef muss die Weichen neu stellen

Foto: © Michael Kappeler / Reuters

Hamburg - Es war nicht alles schlecht bei Siemens unter Peter Löscher - das ist in diesen Tagen immer wieder zu hören. Tatsächlich ist das Schlachtschiff der deutschen Industrie nicht in einer Schieflage und erwirtschaftet auch weiterhin Milliardengewinne.

Doch offensichtlich hat Löscher nicht aus Siemens  herausgeholt, was möglich wäre. Die wichtigsten Baustellen muss nun sein Nachfolger abräumen - ob er nun Joe Kaeser heißt oder Siegfried Russwurm. manager magazin online gibt einen Überblick.

Chaos beseitigen, Mannschaft zusammenschweißen: In den vergangenen Monaten hat der Münchener Industriekonzern ein jämmerliches Bild abgegeben. Immer wieder drangen Berichte über Fehden und Ränke aus der Führungsetage nach draußen. Der neue Chef muss nun zu allererst die Autorität des Vorstandsvorsitzenden als Institution wieder herstellen.

Dazu wird wohl auch gehören, den Spartenchefs manche Kompetenz wieder wegzunehmen. Sie waren zuletzt beispielsweise damit überfordert, klare Vorgaben für Sparmaßnahmen in ihren Bereichen zu machen.

Und ob es der neue Chef will oder nicht - er muss auch wieder stärker auf die Arbeitnehmervertreter zugehen. Zuletzt war das Verhältnis der Führungsetage zu Betriebsrat und IG Metall gestört. Letztere vermissten eine langfristige Perspektive, genau wie die Anteilseigner.

Vertrauen der Finanzmärkte zurückgewinnen: Sechs Gewinnwarnungen in sechs Jahren: Peter Löscher hat mit seinen nicht gehaltenen Versprechen viel Porzellan zerschlagen. Der Aktienkurs liegt 20 Prozent unter dem Niveau bei seinem Amtsantritt vor sechs Jahren, während der Dax seinen damaligen Stand in etwa wieder erreicht hat. "Der Grund liegt maßgeblich in der Profitabilität von Siemens begründet", kritisierte Fondsmanager Ingo Speich von Union Investment bereits auf der Hauptversammlung Ende Januar.

Der neue Chef wird es allerdings nicht leicht haben, die Gunst der Investoren zurückzugewinnen. Immerhin soll er aus dem alten Vorstand kommen - und der hat den Kredit auf den Märkten ja schließlich selbst verspielt. Gefragt ist daher jetzt nicht Großspurigkeit, sondern Demut und Glaubwürdigkeit.

Size doesn't matter

Qualität statt Wachstum um jeden Preis: Wachstum um jeden Preis - diese Parole wird man bei Siemens künftig wohl seltener hören. Als fatal hat es sich unter Löscher erwiesen, das Umsatzziel auf Teufel komm raus auf 100 Milliarden Euro zu steigern; eine Vorgabe, die schon damals manchen Siemensianer erschauern ließ.

In der Folge nahm das Unternehmen zahlreiche Aufträge an, bei denen es draufzahlte. "Die Kosten sind explodiert und die Profitabilität ist auf der Strecke geblieben", sagt Speich. Löscher musste zurückrudern - doch da war es bereits zu spät. Stärker im Mittelpunkt dürften auch für Löschers Nachfolger jetzt wieder die Margen in einzelnen Geschäftsbereichen stehen, die der Neue zudem besser kombinieren muss.

Geschäftsbereiche neu bündeln: Als Industriekaufhaus für die Welt ist Siemens von Natur aus ein komplexes und äußerst schwierig zu steuerndes Gebilde. Die große Kunst des Vorstandsvorsitzenden liegt darin, die Einzelteile des Konglomerats sinnvoll zu bündeln.

Löscher hatte damit zuletzt Pech. Insbesondere die recht frisch zusammengewürfelte Sparte Infrastruktur und Städte hat bisher nicht die Erwartungen der Investoren erfüllt. Von einer "Resterampe" sprach gar DWS-Fondsmanager Henning Gebhardt.

Der neue Chef könnte die Sparte nun auflösen und damit faktisch den gesamten Konzern neu strukturieren. Das wäre ein starkes Signal an die Finanzmärkte, würde das Unternehmen in der jetzigen Lage allerdings womöglich überfordern.

"Da der neue Chef wohl aus dem aktuellen Vorstand kommt, rechne ich mit einer gewissen Kontinuität", sagt NordLB-Analyst Wolfgang Donie. "Ansonsten könnte er das Gesicht verlieren. Es geht um Evolution, nicht um Revolution." Somit sind zunächst wohl eher kleinere Eingriffe gefragt, die sich gleichwohl positiv auf die Marge in diesem Sektor (bisher: 2 Prozent) auswirken.

Alarmsystem gegen peinliche Pannen

Gespür des Konzerns für Risiken schärfen: Zu den Gemeinplätzen der Kritik an Peter Löscher gehörte es, dessen fehlende Vision zu kritisieren. Tatsächlich hatte der Österreicher aber durchaus eine Vorstellung davon, von welchen Zukunftstrends der Konzern profitieren sollte: Die alternde Gesellschaft (Gesundheitssparte) und der Trend zur Nachhaltigkeit (Energie) gehörten dazu. Entsprechend sortierte Löscher Geschäftsfelder aus und nahm neue hinzu.

Dabei fehlte ihm jedoch oft der Riecher. Eines der besten Beispiele ist die Solarsparte. Als Siemens den israelischen Anbieter Solel Ende 2009 schluckte, zeichnete sich bereits ab, dass dessen Technologie Solarthermie in Schwierigkeiten geraten würde.

Zu diesem Zeitpunkt hatten chinesische Solarfirmen längst massenweise Maschinen zur Herstellung für Fotovoltaikanlagen bestellt, die mit der Solarthermie im Bereich der alternativen Energien konkurrieren. Die so geschaffenen Überkapazitäten lösten einen dramatischen Preisverfall bei der Fotovoltaik aus. Die Technik begann daraufhin beispielsweise in den USA einen Siegeszug auf Kosten der Solarthermie.

Im entscheidenden Moment Tempo machen: Siemens muss früher merken, dass der Wind sich dreht. Das gilt rückblickend genauso für die Solarsparte, wie auch für den Börsengang der Tochter Osram. Der wurde unter Peter Löscher zur Hängepartie.

"Die Entscheidungsprozesse waren zu langatmig", urteilte Fondsmanager Speich. Es war dem Konzern nicht gelungen, die Tochter zu dem Zeitpunkt an die Börse zu bringen, als sie am wertvollsten war. Schließlich erlöste Siemens ein Viertel weniger für das Unternehmen als es laut einem Gutachten wert war.

Die Beispiele Solar und Osram zeigen: Siemens muss in Zukunft flexibler und schneller reagieren. Sonst steht das Unternehmen am Rand und die Manager müssen zusehen, wie andere das Geschäft machen oder sie selbst Geld verlieren.

Neue Fehlerkultur im Konzern schaffen: Zuletzt machte Siemens mit zahlreichen Pannen auf sich aufmerksam: Der neue ICE kommt nicht auf die Schiene, weil es an der Abstimmung mit dem Eisenbahn-Bundesamt hapert. Die Umspannplattformen für Offshore-Windparks wurden und wurden nicht fertig. Von Windrädern an Land brachen Flügel ab. "Solche Dinge sind peinlich", sagt Analyst Donie.

Zu lange blieben diese Probleme dem alten Chef bei Siemens verborgen - und als er von ihnen erfuhr, war das Kind bereits in den Brunnen gefallen. Künftig müssen Mitarbeiter kein schlechtes Gefühl dabei haben, rechtzeitig auf Probleme hinzuweisen. Unterm Strich fällt der Schaden dann geringer aus - und dann klappt es auch wieder mit den Gewinnprognosen.

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