Warum Unternehmen an sich selbst scheitern Diese sieben Fehler verhindern echte Innovation

Von Robert Jacobi
Innovationsprozess: Einen schicken Digital-Lab auf der grünen Wiese zu bauen, ist oft nicht die Lösung

Innovationsprozess: Einen schicken Digital-Lab auf der grünen Wiese zu bauen, ist oft nicht die Lösung

Foto: picture alliance / Britta Peders

Großkonzern und Innovation - ein Wortpaar, das in Zeiten der Digitalisierung und des Start-up-Booms schlecht zu passen scheint. Storys von Firmen, die ihr eigenes Geschäft verschlafen haben, erfreuen sich großer Beliebtheit. Aber das Bild ändert sich gerade: Immer mehr vermeintliche Dinosaurier wachen auf und erfinden sich neu. Das aber gelingt nicht - oder nur in Ansätzen - mit einem schicken Digital-Lab auf der grünen Wiese. Ein konsequenter Innovationsprozess, der nahe am Kerngeschäft angesiedelt ist und Ideen aus den eigenen Reihen nutzt, ist oft der bessere Weg zu dauerhafter Veränderung.

Robert Jacobi

Robert Jacobi ist Gründer und Partner der Digital-Beratung The Nunatak Group, die Dax-Konzerne und Mittelständler zu ihren Kunden zählt. Der frühere Journalist und Buchautor hat in München und Harvard studiert und später mehrere Start-ups mit aufgebaut. Zudem ist er aktiver Business Angel.

Folglich ist es nur konsequent, dass viele Unternehmen in den vergangenen Jahren ihren eigenen Innovationsfunnel aufgesetzt haben - also einen mehrstufigen Prozess von der Ideenfindung (je mehr Ideen, desto besser!) bis zur Umsetzung, mit regelmäßigen Checkpoints, an denen über die Umsetzung entschieden wird. Ein guter Ansatz, doch wenn die erhofften Innovationen zu lange auf sich warten lassen, ist auch dieser Prozess schnell diskreditiert. Warum geschieht das? In den meisten Fällen liegt das Scheitern des Innovationsgedankens an einem der folgenden sieben hausgemachten Fehler, die sich einfach vermeiden ließen:

Der strategische Rahmen fehlt

1. Der strategische Rahmen fehlt

Vielen Unternehmen fehlt eine strategische Antwort auf die nicht nur, aber häufig stark digital geprägte Umbruchphase, in der sie stecken. Die Führung wäre gefordert, diesen Rahmen zu setzen und in der Organisation zu verankern. Die Mitarbeiter können dann Ideen entwickeln, die dazu passen und folglich auch eine hohe Wahrscheinlichkeit auf Umsetzung haben - am besten übrigens in funktionsübergreifenden Teams.

2. Der Prozess wird für anderweitige Hausaufgaben missbraucht

Statt wirklich neue Ansätze zu entwickeln, wird der Innovationsprozess häufig dazu eingesetzt, längst bekannte, anderweitig drängende Themen anzugehen. Beispiele hierfür sind eine Software-Umstellung oder die bloße Weiterentwicklung eines vorhandenen Produkts. Echte Innovation ist etwas anderes: Sie sollte das Potenzial haben, ein Geschäftsmodell grundlegend zu verändern, und Bedürfnisse von Kunden auf neue Weise befriedigen.

Die falschen Leute entscheiden

3. Es gibt keine übergreifende Innovationskultur

Der Klassiker bei Innovationsprozessen und dazu gehörigen Brainstormings und Workshop-Formaten: Die Chefs finden sie gut, die Mitarbeiter auch - aber die Ebene dazwischen nicht. Das mittlere Management fürchtet um die eigenen Ziele, insbesondere wenn kreative und leistungsstarke Mitarbeiter zeitweise abgestellt werden. Der Ausweg: Eine Innovationskultur - mit passenden Werten - im ganzen Unternehmen fördern, der sich niemand entziehen kann.

4 . Die Innovatoren verzichten auf externen Sachverstand

Wer Neues wagt, profitiert immer davon, jemanden zu fragen, der Ähnliches schon einmal gemacht hat. Ehemalige Gründer passen als Coaches gut in Innovationsprozesse, weil sie unternehmerisches Denken mitbringen: Entrepreneurs entwickeln Intrapreneurs, vermitteln Methoden wie Design Thinking oder schulen agiles Denken. Darüber hinaus sind externe Fachleute unverzichtbar, wenn Fähigkeiten oder Technologien relevant werden, die im Unternehmen noch nicht verankert sind. Aber: Die Ideen selbst sollten von innen kommen!

5. Die falschen Leute entscheiden

Im Innovationsprozess ist er wichtig, anschließend aber sollte der Sachverstand von außen wieder in den Hintergrund treten: Studien zeigen, dass es nicht die Topmanager, die Ideengeber selbst oder die externen Coaches sind, die über die Umsetzung entscheiden sollten, sondern Kollegen auf der gleichen Ebene. Sie können unvoreingenommen und präzise beurteilen, ob eine Idee wirklich so gut, ist, wie sie auf den ersten Blick wirkt.

Knappe Budgets, dünne Personaldecke

6. Die Erfolgskriterien passen nicht

Es ist naheliegend, Innovationen an ihrem potenziellen Umsatz- und Ergebnisbeitrag zu messen und zu bewerten. Das ist aber falsch. Messen an und für sich ist gut, aber jede Innovation braucht die Erfolgskriterien, die zu ihr passen. Das können auch weiche Faktoren sein, die nicht direkt mit dem Gewinn zu tun haben. Hauptsache sie messen das, was die Innovation beim Kunden, am Markt oder auch im Unternehmen erreichen soll.

7. Die Energie geht zu früh aus

Nichts ist frustrierender für ein Innovations-Team, als wenn kurz vor der wichtigsten Entwicklungsstufe der Prozess zu Ende ist, ohne dass es einen inhaltlichen Grund dafür gibt. Das kommt oft genug vor - etwa weil die Budgets viel zu knapp waren oder die Ideengeber zurück in die Linie gerufen werden. Eine gute Übergabe kann Letzteres mildern. Andernfalls ist die Glaubwürdigkeit des Innovationsprozesses sofort wieder weg.

Nicht nur Dinosaurier, auch Newcomer sollten Innovationsprozesse einführen. Jedes Produkt, jede Dienstleistung, jedes Geschäftsmodell steht heute von dem Moment an in Disruptionsgefahr, in dem es geboren wird.

Innovationen zu belohnen, lohnt sich auch auf anderer Ebene. Es geht schließlich um etwas, das Menschen auch in Zeiten künstlicher Intelligenz besser können als Maschinen und Algorithmen: Kreative Ansätze zu finden, um Bedürfnisse zu befriedigen oder Probleme zu lösen. Und genau das steht bei vielen Absolventen auf der Wunschliste für ihr Berufsleben ganz oben. Wer also zum Andersdenken ermutigt und Standardfehler vermeidet, wird nicht nur beim Innovationswettlauf, sondern auch beim Kampf um die Talente belohnt.

Robert Jacobi berät Dax-Konzerne und ist Mitglied der MeinungsMacher von manager-magazin.de. Trotzdem gibt diese Kolumne nicht notwendigerweise die Meinung der Redaktion des manager magazins wieder.

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