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Interview "Ich benutze keine Denkkappen"

Clemens Börsig, Aufsichtsratschef der Deutschen Bank, über die Vertrauenskrise in der Wirtschaft, die Moral von Managern und sein Selbstverständnis als Kontrolleur.
aus manager magazin 8/2008

Herr Börsig, das Vertrauen der Bevölkerung in Topmanager hat nach den jüngsten Skandalen in großen Konzernen spürbar gelitten. Nicht einmal mehr jeder zehnte Deutsche glaubt Umfragen zufolge an die Integrität der Wirtschaftsführer. Was läuft falsch in Ihrer Zunft?

Börsig: Wir müssen diesen Vertrauensverlust sehr ernst nehmen. Er betrifft nicht nur die Führungsetagen in den Unternehmen, sondern unsere gesamte Wirtschaftsordnung und auch die Politik. Unter den Managern hat diese Entwicklung eine große Betroffenheit ausgelöst. Ich denke aber, dass die Einzelfälle, die die Schlagzeilen zuletzt beherrscht haben, ein falsches Bild widerspiegeln. Wenn Sie die Belegschaften in den Unternehmen befragen, dann werden Sie feststellen, dass die Einstellung der Mitarbeiter gegenüber dem eigenen Management nach wie vor positiv ist.

Bei Unternehmen wie Siemens haben wir da unsere Zweifel.

Börsig: Dazu müssen Sie Siemens befragen. Ich weiß nur eines: Deutschland hat international stark an Wettbewerbsfähigkeit gewonnen. Das ist auch eine Leistung der Führungskräfte. Im Ausland ist der Respekt vor deutschen Managern deshalb oft viel größer als in der Heimat. Ich will das Thema damit nicht kleinreden. Die öffentliche Wahrnehmung der Firmenlenker ist momentan sicher ein Problem bei uns. Aber 99 Prozent der Topleute machen einen guten Job. Dass unser Image zurzeit dennoch angekratzt ist, liegt vielleicht auch daran, dass die gegenseitigen Schuldzuweisungen zwischen Wirtschaft und Politik in jüngster Zeit zugenommen haben.

Bundeskanzlerin Angela Merkel hat mit Blick auf die Manager gesagt: "Sehen Sie sich auf die Finger!" Halten Sie diese Aussage für überzogen?

Börsig: Ich will das nicht an einzelnen Äußerungen festmachen. Aber wir erleben derzeit schon eine sehr breit angelegte Managerschelte, die in ihrer Pauschalität oft weder angemessen noch hilfreich ist. Wir sollten uns mehr von den Fakten leiten lassen.

Frau Merkels Äußerung zielte darauf ab, dass die Firmenlenker keine schwarzen Schafe in ihren Reihen tolerieren sollen. Glauben Sie an die Selbstheilungskraft der Managerkaste?

Börsig: Wie gesagt, die weit überwiegende Mehrheit der Manager leistet gute Arbeit. Und diese Mehrheit hat das Thema Vertrauensverlust als Problem erkannt. Deshalb glaube ich auch daran, dass die Führungskräfte das Problem selbst in den Griff bekommen werden.

Sehen Sie die Deutsche Bank beim Thema Vertrauensbildung in einer besonderen Verantwortung?

Börsig: Ja. Das hängt schon allein damit zusammen, dass wir ein Geschäft betreiben, das ohne Vertrauen nicht funktionieren würde. Hinzu kommen unsere lange und stolze Tradition und die Tatsache, dass wir die größte Bank hierzulande sind.

Die Banken haben sich zuletzt nicht gerade als Vorbilder erwiesen. Im Gegenteil: Die jüngste Finanzkrise hat dafür gesorgt, dass Geldmanager einander nicht mehr über den Weg trauen.

Börsig: Solche Krisen sind naturgemäß nicht dazu geeignet, das Vertrauen zu festigen. Man muss sich aber darüber im Klaren sein, dass es in der Wirtschaft immer wieder Schwächephasen geben wird. Dennoch sollte uns zu denken geben, dass es mittlerweile alle fünf Jahre zu einer tief greifenden Finanzkrise kommt.

Das Image der Geldbranche hat besonders gelitten, weil mancher Topbanker trotz erwiesener Fehlleistungen immer noch riesige Boni kassieren durfte.

Börsig: Eine leistungsgerechte Vergütung zu erreichen ist in der Tat eine Herausforderung für Aufsichtsräte und Vorstände. Fest steht aber: Spitzenleistung rechtfertigt auch eine Spitzenvergütung. Ebenso wie ein Ausnahmefußballer wie der spanische Stürmerstar Fernando Torres seinen Preis hat, sind auch die Toptalente im Banking nur bei entsprechender Bezahlung zu bekommen. Herausragende Performance muss man auch außerordentlich gut honorieren. Hätten wir das nicht getan, wäre die Deutsche Bank im Investmentbanking nicht innerhalb von zehn Jahren aus der dritten Liga in die Champions League aufgestiegen.

Wer ist denn der Fernando Torres der Deutschen Bank?

Börsig: Wir haben mehr als einen Torres in der Bank. Im Übrigen kommt es ja nicht nur darauf an, was einer verdient, sondern was er damit macht. Ich weiß, dass viele unserer Führungskräfte einen Teil ihrer Bezüge für gemeinnützige Zwecke verwenden.

Wir hatten bislang eher den Eindruck, dass Topbanker ihre üppigen Boni für feuchtfröhliche Partys in der Londoner Spitzengastronomie aufwenden.

Börsig: Das macht doch höchstens der junge Händler, der zum ersten Mal einen dicken Bonus erhält, weil er ein Bombenjahr hatte. Die Topmanager, über die wir hier sprechen, gehen anders mit ihrem Geld um.

Und kassieren Spitzenlöhne, selbst wenn die Bank, wie jüngst in der Subprime-Krise, unter den Nachwirkungen ihrer waghalsigen Geschäfte leidet. Müssen Sie nicht darüber nachdenken, die Gehälter stärker am längerfristigen Erfolg festzumachen?

Börsig: Die Deutsche Bank vergütet ihre Vorstände bereits heute zu einem guten Teil in Form von Aktienpaketen, die sie ebenfalls zu einem guten Teil erst verkaufen können, wenn sie die Bank verlassen.

Die Investmentbanker im Group Executive Committee, dem erweiterten Führungskreis der Bank, sind davon nicht betroffen. Topmanager wie Anshu Jain oder Michael Cohrs versilbern regelmäßig Aktienpakete, deren Wert im zweistelligen Millionenbereich liegt.

Börsig: Dies betrifft Optionen, die wir heute nicht mehr vergeben, und es sind Bruttoangaben. Der eigentliche Gewinn, der den Kollegen aus diesen Transaktionen verbleibt, liegt nur bei einem Bruchteil dieser Summe.

Dennoch bleiben mehrere Millionen Euro Profit übrig. Liegt es auch an solchen aus Sicht eines Normalverdieners nicht mehr nachvollziehbaren Größenordnungen, dass sich die Deutsche Bank neuerdings verstärkt dem Thema Moral widmet?

Börsig: Nein, das Thema Moral hat und hatte bei uns stets eine hohe Bedeutung. Sie können nicht auf Dauer wirtschaftlich erfolgreich sein, wenn Sie Ihr Geschäft nicht auf verantwortungsbewusste Weise führen. Moral wird somit zu einer Art Produktionsfaktor. Und moralisch zu handeln ist auch ein Wert an sich jenseits der ökonomischen Vernunft.

Ist für solche Überlegungen im globalen Turbokapitalismus noch Platz?

Börsig: Absolut. Man kann durchaus den Regeln und Gesetzen der Weltwirtschaft folgen, ohne die Moral zu vernachlässigen. Wir beschäftigen uns in der Bank mit ethischen Standards, etwa indem wir uns für Chancengleichheit einsetzen. Das heißt aber nicht, dass wir dabei unsere wirtschaftlichen Interessen und die unserer Aktionäre aus den Augen verlieren.

Gibt es eine Art Negativliste mit Geschäften, die verboten sind?

Börsig: Natürlich, schon weil wir uns stets auch mit den Reputationsrisiken eines Geschäfts auseinandersetzen müssen.

Einige Geschäfte aus der jüngeren Vergangenheit haben dem Image der Deutschen Bank zweifellos geschadet. Nehmen Sie etwa die Rolle, die Ihr Haus als Lieferant hochriskanter Kreditpakete an die Mittelstandsbank IKB gespielt hat.

Börsig: Im Management der IKB saßen Fachleute, die eigenverantwortlich ihre Anlagestrategie definiert und entsprechend eingekauft haben - übrigens nicht nur bei uns und nicht einmal vor allem bei uns.

Oder die Verkäufe von schwer durchschaubaren Zinssicherungsgeschäften an deutsche Kommunen, die der Bank eine Prozesslawine eingebracht haben.

Börsig: Auch die Stadtkämmerer sind Profis, die genau wussten oder wissen mussten, was sie taten. Dies ist bereits von mehreren Gerichten bestätigt worden.

Oder die zeitweilige Schließung des Immobilienfonds Grundbesitz-Invest ...

Börsig: ... die verhindert hat, dass Anleger kurzfristig ihre Anteile unter Wert verkauften.

Dennoch bleibt jedes Mal der Eindruck, ein schneller Deal sei der Bank wichtiger als eine langfristig ausgerichtete Geschäftspolitik.

Börsig: Das sehe ich anders. Für einen kurzfristigen Vorteil gehen wir kein Reputationsrisiko ein.

Kann der Aufsichtsratsvorsitzende überhaupt moralische Grundsätze im Unternehmen durchsetzen? Ist er nicht viel zu weit vom Tagesgeschäft entfernt?

Börsig: Ich versuche zumindest, mit gutem Beispiel voranzugehen. Das gilt aber auch für alle Führungskräfte der Bank.

Appelle an die Moral können nie schaden. Aber nach unserem Eindruck hat sich der Standard der deutschen Unternehmenskontrolle in den vergangenen Jahren - allen Selbstverpflichtungen wie dem Corporate-Governance-Kodex zum Trotz - nicht spürbar gebessert.

Börsig: Da bin ich komplett anderer Meinung. Vor zehn Jahren haben uns die angelsächsischen Länder erklärt, ihr System einer einstufigen Unternehmensführung sei das weltweit beste. Auf unser Prinzip der Trennung von Vorstand und Aufsichtsrat haben sie mitleidig herabgeschaut. Mittlerweile gleichen sich beide Modelle materiell immer mehr einander an. Unser zweistufiges System braucht sich hinter dem einstufigen nicht zu verstecken.

Wie definieren Sie Ihre Rolle als Aufsichtsratsvorsitzender? Sind Sie Kontrolleur oder Sparringspartner für Vorstandschef Josef Ackermann?

Börsig: Beides. Und ich spreche nicht nur mit Herrn Ackermann, sondern auch mit anderen Vorstandsmitgliedern. Nur wenn ein Aufsichtsratschef umfassend informiert ist, bekommt er ein Gefühl dafür, wenn etwas aus dem Ruder läuft.

Das klingt so, als führten Sie die Bank und nicht Herr Ackermann.

Börsig: Der Vorstand mit Herrn Ackermann an der Spitze führt die Bank - daran kann es doch gar keinen Zweifel geben. Der Vorstand trägt ja auch die Verantwortung für das Geschäft. Ich führe den Aufsichtsrat. Aber diese Aufgabe ist immer anspruchsvoller geworden. Wir hatten im vergangenen Jahr, die Ausschüsse eingeschlossen, rund 30 Sitzungen. Wenn die effizient ablaufen sollen, kostet das enorm viel Vorbereitungszeit. Sie müssen sich wirklich ins Geschäft hineinknien.

Das klingt alles gut. Aber entscheidend ist doch, die Geschäfte des Group Executive Committees zu überwachen. Das ist das eigentliche Machtzentrum. Dort sitzen neben den Vorstandsmitgliedern auch die Chefs der globalen Geschäftsfelder, die das operative Geschäft leiten. Tragen die vor dem Aufsichtsrat vor?

Börsig: Die Entscheidungsinstanz ist der Vorstand. Der trägt regelmäßig in den Aufsichtsratssitzungen vor. Darüber hinaus laden wir anlassbezogen Mitglieder des Group Executive Committees ein.

Corporate-Governance-Fachleute empfehlen, dass sich der Aufsichtsratschef stärker um die Belange der Aktionäre kümmern soll. Er, und nicht nur der Vorstand, soll direkt mit ihnen kommunizieren. Eine gute Idee?

Börsig: Ich weiß über unsere Investor-Relations-Aktivitäten sehr genau, was die Aktionäre wollen. Wenn die aber sowohl mit dem Vorstand als auch mit dem Aufsichtsrat reden, haben Sie schnell das Problem der Arbitrage.

Was meinen Sie damit?

Börsig: Wir wollen vermeiden, dass Unterschiede in der Formulierung als inhaltliche Differenzen interpretiert werden. Eine Praxis, die man auch unter Journalisten gelegentlich antrifft. Das führt nur zur Konfusion.

In den deutschen Aufsichtsräten geht es ohnehin reichlich konfus zu. Manche Unternehmen lassen Kontrolleure abhören, um undichte Stellen aufzudecken. Andere zitieren den kompletten Aufsichtsrat zum Rechtsanwalt, um die Verschwiegenheit notariell beurkunden zu lassen. Wie reagieren Sie, wenn aus Ihrem Aufsichtsrat etwas durchsickert?

Börsig: Ich habe bisher noch kein Leck im Aufsichtsrat erlebt. Diese Verschwiegenheit ist der Stil der Deutschen Bank. Da beziehe ich die Arbeitnehmervertreter ausdrücklich mit ein. Und konfus geht es bei uns absolut nicht zu.

Die Arbeit des Aufsichtsratsvorsitzenden wird immer besser bezahlt. Im vergangenen Jahr waren Sie mit über 600 000 Euro der Spitzenverdiener im Dax. Fühlen Sie sich gerecht entlohnt?

Börsig: Ich werde auch sehr gefordert. Wir haben die Bezahlung im vergangenen Jahr geändert, weil wir fanden, dass die Arbeit vor allem in den Ausschüssen nicht ausreichend entlohnt wurde. Die Ausschussmitglieder und vor allem die Ausschussvorsitzenden bekommen jetzt deutlich mehr als früher.

Aber Sie selbst unterliegen einer Obergrenze. Warum?

Börsig: Die Obergrenze habe ich vorgeschlagen, weil ich von der Neuregelung selbst nicht profitieren wollte.

Es ist die vornehmste Aufgabe des Aufsichtsratsvorsitzenden, einen Nachfolger für den Vorstandsvorsitz zu suchen. Herr Ackermann will 2010 aufhören. Wie weit sind Sie mit dem Auswahlverfahren für den nächsten Chef der Deutschen Bank? Haben Sie schon die Denkkappe auf, wie Ihr Vorgänger Rolf Breuer einmal formuliert hat?

Börsig: Das ist schon damals fehlinterpretiert worden. Aber wie auch immer: Ich benutze keine Denkkappen. Und um diese Frage zu regeln, haben wir noch reichlich Zeit. Außerdem: Timing ist in der Finanzbranche alles, das gilt auch für Personalfragen.

Drei Kandidaten werden gehandelt: Risikovorstand Hugo Bänziger, Privatkundenchef Rainer Neske und Investmentbanker Anshu Jain. Wer wird es?

Börsig: Wir werden Ihnen rechtzeitig eine überzeugende Lösung präsentieren.

Vielleicht erzählen Sie uns zumindest, auf welches Umfeld sich Ackermanns Nachfolger einstellen muss. Drohen der Bankbranche, die gerade erst eine der schwerwiegendsten Krisen ihrer Geschichte durchlebt hat, magere Jahre? Müssen sich die Aktionäre an dauerhaft niedrigere Erträge und Renditen gewöhnen?

Börsig: Das kann man so pauschal nicht vorhersagen. Bei einigen Instituten mag das so kommen, für die Deutsche Bank erwarte ich das nicht.

Die Finanzkrise hat den Konsolidierungsdruck in Deutschland verstärkt, erst vor wenigen Tagen schluckte die französische Großbank Crédit Mutuel die Citibank. Als Folge der sich anbahnenden Fusionen könnte die Deutsche Bank ihre Spitzenposition hierzulande verlieren. Wie wichtig ist es für Sie, die Nummer eins in Deutschland zu bleiben?

Börsig: Das ist schon nicht unwichtig. Viel wichtiger ist allerdings, dass das Leistungsangebot der Bank und die strategische Ausrichtung stimmen.

Einen Strategieschwenk, etwa durch massive Zukäufe im Privatkundengeschäft, wird es bei der Deutschen Bank also nicht geben?

Börsig: Zur Konsolidierung auf dem deutschen Bankenmarkt hat sich das Management der Bank bereits mehrfach klar geäußert. Wir machen nur etwas, das strategisch Sinn ergibt und Mehrwert für die Aktionäre schafft. Dem habe ich nichts hinzuzufügen. u

Das Interview führten die mm-Redakteure Arno Balzer, Ulric Papendick und Dietmar Student.

Das Interview führten die mm-Redakteure Arno Balzer, UlricPapendick und Dietmar Student.

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