Die Börse hat auf den im Juli 1997 angekündigten Zusammenschluss der beiden Münchener Institute euphorisch reagiert. Ein Jahr später offenbarten sich gravierende Integrationsprobleme: Milliarden-Altlasten bei der Hypo, Querelen in der Führung. Fazit: Was schiefgehen konnte, ging schief.
Positionierung
Synergien
Shareholder- Value
Anspruch
u Führende Marktstellung in Süddeutschland und anderen ausgewählten Regionen,
u großes Wachstumspotenzial vor allem in der Vermögensverwaltung und im Privatkundengeschäft,
u "Unübertroffene Expertise im Hypothekengeschäft" (Analystenpräsentation der Bank),
u Merger of the Best.
u Kosteneinsparungen von jährlich mehr als 1 Milliarde Mark,
u hohe Ertragssynergien.
u Nachhaltige Stärkung des Ergebnisses und der Eigenkapitalrendite nach Steuern (von 9 Prozent 1996 auf 15 Prozent im Jahr 2003).
Wirklichkeit
u Stagnierende Marktanteile in den Kerngeschäftsfeldern,
u Debakel im Immobiliengeschäft mit Milliarden-Wertberichtigungen,
u Kulturprobleme bei der Integration, kein Ex-Hypo-Manager mehr im Vorstand.
u Fusionsbedingte Kostensynergien wurden weitgehend erreicht, die Integration wurde schneller als geplant abgeschlossen,
u Schwächen im operativen Geschäft: überschrittene Kostenpläne, Ertragsziele nicht erreicht.
u Nach Aufdeckung der Immobilienpleite hat die Bank zeitweise mehr als ein Drittel ihres Börsenwerts verloren.
