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Adidas Hoffen auf die Frauen

Die Integration von Reebok ist gelungen. Jetzt muss sich der Nutzen der Übernahme erweisen.
aus manager magazin 9/2007

Die Zukunft der Weltfirma Adidas entscheidet sich in einem schmuck- und fensterlosen Bau, der wie eine überdimensionierte Schuhschachtel irgendwo auf dem Herzogenauracher Firmengelände lagert. Hinter den weißen Mauern steht allerdings kein einziges Produkt mit den berühmten drei Streifen. Hier ist die Kollektion der - 2005 erworbenen - Marke Reebok für Frühjahr und Sommer 2008 ausgestellt. Links die Schuhe und rechts Shirts wie Shorts. Nur wenige ausgewählte Händler - von KarstadtQuelle bis Intersport - haben bislang die Waren gesehen.

Jetzt sollen sie ordern. Und dann kommt die Stunde der Wahrheit. Kauft der Konsument, oder wählt er wie bislang lieber Adidas - oder Puma oder Nike? Für Adidas ist das eine

entscheidende Zukunftsfrage. Denn es ist keine x-beliebige Kollektion. Es ist die erste Reebok-Kollektion, die unter Adidas-Ägide entwickelt und designt wurde.

Wird sie auf dem europäischen, aber vor allem dem amerikanischen Markt angenommen, können Adidas-Chef Herbert Hainer (53) und sein Team aufatmen. Wenn nicht, ist die Sinnhaftigkeit der Reebok-Übernahme zweifelhafter denn je.

Der Zweck des Deals war simpel: Die Nummer zwei (Adidas) und die Nummer drei (Reebok) schließen sich zusammen, um der Nummer eins, dem übermächtigen Feindbild Nike, näherzukommen. Der Umsatzabstand zwischen Nike und Adidas-Reebok verringerte sich durch den Deal von rund 4,5 auf nur noch 1,5 Milliarden Euro.

Um die Lücke noch weiter zu schließen und um irgendwann seinen Traum vom Weltmeister zu realisieren, braucht Hainer neben seiner florierenden Hausmarke Adidas auch eine starke Marke Reebok.

Bis zum Jahr 2009 soll die Adidas-Gruppe im "hohen einstelligen Bereich" wachsen. Spätestens dann soll auch Reebok zu dem Plus beitragen. Das mittelfristige Umsatzpotenzial von Reebok wird von Hainer auf fünf Milliarden Dollar taxiert.

Wenn diese Ziele verfehlt werden, wird Adidas nicht untergehen. Die Marke mit den drei Streifen kommt gut an, vor allem auf den asiatischen Wachstumsmärkten. Aber die Deutschen würden Zweiter bleiben. Und Reebok Ballast statt Treibsatz.

Zurzeit birgt das amerikanische Abenteuer vor allem negative Überraschungen. Der Umsatz befindet sich wegen des trudelnden Dollars im freien Fall, der Ertrag liegt fast unterhalb der Nachweisgrenze. In den ersten fünf Monaten dieses Jahres brachte Reebok - für 3,1 Milliarden Euro erworben - ein Betriebsergebnis von 4 Millionen Euro.

Immerhin: Die Integration der beiden Unternehmen Adidas und Reebok ist inzwischen recht zügig und erfolgreich abgeschlossen. Doch jetzt kommt der schwierigere Part: Die Neuausrichtung der Marke Reebok, flankiert mit der entsprechenden Produktpalette und Werbebotschaft. Denn noch ist die entscheidende Frage "Wofür, bitte, braucht die Sportwelt Reebok?" nicht beantwortet.

Dass es nicht einfach werden würde, ahnten Herbert Hainer und Reebok-Mitinhaber Paul Fireman (63), als sie im August 2005 der verdutzten Öffentlichkeit verkündeten, dass Adidas den US-Rivalen Reebok übernimmt. Fireman hatte es in den Jahren zuvor einfach nicht geschafft, seine Nachfolge vernünftig zu regeln. So fiel ihm der Abschied leicht, zumal er mit den Adidas-Millionen vergoldet wurde.

Das Adidas-Management wollte von Anfang an den Fehler, den es bei der Salomon-Übernahme gemacht hatte,

vermeiden. Als die Herzogenauracher 1997 den französischen Outdoor-Spezialisten kauften, ließ man das Management munter weiterwursteln. Hainer pochte deshalb diesmal auf eine schnelle Integration und holte sich, eher unüblich bei Adidas, dazu eine große Beraterriege ins Haus. Das Beratungsmandat bekam die Boston Consulting Group (BCG) - auch dank des guten Kontakts zwischen dem Niederbayern Hainer und dem Oberschwaben Stefan Rasch, seit 15 Jahren bei BCG.

Kaum war die Übernahme verkündet, forderte Rasch, man müsse - trotz ausstehender kartellbehördlicher Genehmigungen - sofort mit der Integration beginnen: Ansonsten überließe man das Terrain Quertreibern, die den Neustart von Reebok erschweren könnten.

Denn Kritiker gab es auch bei Adidas. Der prominenteste von ihnen war ausgerechnet Marketingvorstand Erich Stamminger (50), Intimus von Herbert Hainer. Stamminger, der eine Zeit lang als US-Chef von Adidas in Portland residierte, kennt den amerikanischen Markt sehr gut - und auch die Schwächen von Reebok. Für ihn war der amerikanische Sportartikelhersteller ein langjähriger Konkurrent, den er bis zum Kauf bekämpft hatte. Und nun sollte er mit ihm gemeinsame Sache machen. Das widerstrebte dem Franken Stamminger, der außer seiner Frau nur eine Liebe kennt: Adidas. Stammingers Einwände wurden freilich leiser, als ihm Hainer beim Revirement den Chefposten der Marke Adidas anbot.

Die Integrationsarbeit konnte beginnen. Das Integration Management Office wurde vom starken Michael Rupp (Adidas) und der eher blassen Sharon Bryan (Reebok) geleitet. Die beiden koordinierten die Arbeit der acht - mit jeweils drei Leuten von Adidas und Reebok paritätisch besetzten - Integrationsteams. Trotz aller Gremien und deren schön austarierter Besetzung war den Beteiligten, vor allem von Reebok, bald klar: Hier führen die Adidas-Leute das große Wort. Hainer-Rupp-Rasch - das war die starke Achse, um die sich alles drehte.

Dieses Trio bestimmte letztendlich, was zusammengelegt werden sollte (Back-Office-Funktionen und Sourcing) und was nicht (Entwicklung und Außendienst), es rechnete vor, welche Kostensynergien bis 2009 zu erzielen sind (über 450 Millionen Euro), und es löste sehr früh die Personalprobleme.

Klar war, dass sich Paul Fireman nach getaner Integrationsarbeit zurückziehen würde. Sein Nachfolger als CEO des US-Ablegers wurde ein Reebok-Mann, auch um die - angesichts der Machtübernahme verunsicherte - Reebok-Belegschaft zu beruhigen: Paul Harrington (45), kein flirrender Marketingmann, sondern Experte für IT, Logistik und Einkauf.

Inzwischen ist der formelle Integrationsprozess abgeschlossen, die Teams sind seit Ende Januar 2007 aufgelöst.

Die Organisation neu auszurichten und die Voraussetzungen zu schaffen, dass die Synergien gehoben werden können - das war der leichtere Part der Integration, Merger-Handwerk. Hohe Kunst dagegen ist die Strategie. Wie grenzt man die beiden Marken Adidas und Reebok voneinander ab? Wie positioniert man sie am Markt, sodass sie sich nicht kannibalisieren?

In Herzogenaurach traute man dem eher operativ orientierten Reebok-Chef Paul Harrington die Beantwortung dieser Fragen nicht allein zu. Deshalb wurde ein alter Adidas-Kämpe nach Kanton ins Reebok-Headquarter abkommandiert: Uli Becker (45), zuletzt Head of Global Brand Marketing bei Adidas, ist nun Marketingvorstand und de facto der starke Mann bei Reebok.

Von Anfang an war allen Beteiligten klar: Reebok soll keine Billigmarke werden, obwohl deren Schuhe in den USA zum Teil für 29,99 und 39,99 Dollar verramscht wurden. Strategisch wäre das zwar eine saubere, weil trennscharfe Lösung gewesen: oben und in der Mitte Adidas, darunter Reebok. Doch wirtschaftlich wäre eine solche Marken-architektur verheerend gewesen: Reebok hätte auf viel Umsatz verzichten müssen, zudem sind die Margen im Niedrigpreissegment extrem gering.

Aber wenn keine Differenzierung über den Preis erfolgt, wie sollen sich dann die beiden Marken unterscheiden? Die Antworten der Marketingleute lauten: Adidas stehe für Teamsport, Reebok für Individualität; Adidas habe europäische, Reebok amerikanische Wurzeln; Adidas sei eine Sport-, Reebok eine Sport- und Lifestylemarke; und Reebok soll femininer und jugendlicher auftreten.

Doch wie übersetzt man diese Marketingsprache in die Praxis? Welche Zielgruppen

soll Adidas, welche Reebok erreichen? Welche Sportarten soll Adidas, welche Reebok bedienen? Becker gibt zu: "Es gab eine große Diskussion über die Fokussierung." Die größten Streitpunkte waren Fußball und Basketball.

Braucht Reebok, die Marke mit dem amerikanischen Flair, Fußballschuhe im Programm, zumal Reebok ja nicht gerade für Kompetenz in diesem Bereich steht? Ja, sagt Becker. Sein Argument: Wenn die Marke Reebok sich stärker global orientieren will - derzeit macht sie noch einen Großteil ihres Umsatzes in den USA und Großbritannien - , muss sie in der globalen Sportart Fußball vertreten sein. Um Reebok in diesem Sport auf die Beine zu helfen, transferierte Adidas - immerhin weltgrößter Fußballschuhhersteller - einiges an Knowhow nach Kanton.

Zweiter Streitfall: Basketball. Soll diese Teamsportart mit eindeutig amerikanischen Wurzeln bei der amerikanisch inspirierten Marke Reebok federführend residieren? Nein, sagten Hainer und Stamminger und schnappten als eine ihrer ersten Amtshandlungen nach dem Merger Reebok den Ausrüster-Deal mit der amerikanischen Basketballliga NBA weg. Adidas könne die NBA - weltweit die wirtschaftlich attraktivste Sportliga - besser weltweit vermarkten, weil sie viel mehr Shops habe. Und zudem solle sich die viel kleinere Reebok fokussieren. Becker: "Wir können und wollen nicht bei allem Sportarten mitspielen."

So wird sich Reebok global auf die zwei Bereiche Laufen und Frauen konzentrieren - und dabei auch den extrem vernachlässigten Bekleidungsbereich kräftig ausbauen. Produkte anderer Sportarten - Basketball, Fußball, Tennis oder Cricket - sollen nur regionale Ergänzungen sein.

Reebok besinnt sich damit wieder auf seine Wurzeln. "Das ist richtig", sagt Michael Geiger, Analyst bei der Credit Suisse, "viele Frauen erinnern sich noch sehr gut an die 80er Jahre." Denn damals wurden die weichen weißen Schuhe schnell zum Renner und zu Kultobjekten.

Doch irgendwann in den 90er Jahren verlor Reebok seinen Fokus. Alleinherrscher Fireman hechelte hinter fast jedem Trend her, bis Reebok am Schluss kein Profil mehr hatte. John Horan, Herausgeber des Branchendienstes "Sporting Goods Intelligence", sagt: "Reebok hatte unter Paul Fireman nie eine richtige Langfriststrategie."

Völlig konfus wurde das Erscheinungsbild, als der Sportschuhhersteller Anfang dieses Jahrzehnts in die Musikszene abdriftete, Hip-Hopper wie 50 Cent oder Jay-Z ausrüstete und zu einer Lifestylemarke mutierte.

Mit diesem Imageproblem von Reebok muss nun Adidas fertig werden. Gerade in dieser Branche, wo sich Schuhe und Kleidung fast nur über Image verkaufen, ist ein diffuses Ansehen wie das von Reebok gefährlich. Viele Kunden sind nach wie vor verunsichert, wissen nicht, wofür Reebok heute steht.

Mit teuren Werbekampagnen wie "Run easy" versucht Reebok, sich ein neues Image zu geben. Ob die Botschaft von der feminineren, jugendlicheren und individualistischeren Fun-Sportmarke Reebok so schnell vom Verbraucher verstanden wird, bleibt freilich abzuwarten.

Hinzu kommt: Der Markt in den USA - der mit Abstand wichtigste für Reebok - ist derzeit extrem schwierig. Die Kunden sind zurückhaltend, die Preise verfallen. In dieser heiklen Phase eine Marke wie Reebok zu drehen sowie neu und höherwertig zu positionieren ist kein leichtes Unterfangen.

Die Topmanager der US-Marke trösten sich derzeit damit, dass aus anderen Märkten optimistischere Signale kommen. Paul Harrington kehrte gerade begeistert von den Messen in Hongkong, Shanghai und Tokio zurück. Uli Becker war nach der Bread-and-Butter-Show in Barcelona ähnlich euphorisiert.

Die neuen Produkte scheinen bei den Händlern in Asien, wo Reebok enorm powert, und Europa anzukommen, glauben die Reebok-Macher.

Tatsächlich gibt es erste positive Stimmen. Klaus Jost, Vorstand beim Sportgroßhändler Intersport und einer der wenigen, die in der Herzogenauracher White Box die neue Kollektion bereits gesehen haben, sagt zufrieden: "Da kann man schon eine neue Handschrift erkennen."

Wie sie dem Verbraucher gefallen wird, entscheidet sich ab dem nächsten Frühjahr. Wolfgang Hirn

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