Wandel der Innenstädte "Ich fürchte noch ein größeres Ladensterben"

Ladendesigner Bernhard Schweitzer will Filialgeschäfte gegen den Onlinehandel rüsten und Innenstädte wieder attraktiv machen. Hier erklärt er, wie sich das Einkaufen verändern wird.
Das Interview führte Martin Mehringer
Wismar im April 2021: Nur wenige Passanten sind auf der Haupteinkaufsstraßen der Hansestadt unterwegs

Wismar im April 2021: Nur wenige Passanten sind auf der Haupteinkaufsstraßen der Hansestadt unterwegs

Foto: Jens Büttner / picture alliance/dpa/dpa-Zentralbild

manager magazin: Herr Schweitzer, Sie leben davon, anderen ein möglichst schönes Einkaufserlebnis in einem Laden zu bescheren. Im Zuge der Digitalisierung wird dies zunehmend zur Herausforderung. Haben Sie keine Angst, mit einer aussterbenden Branche unterzugehen?

Bernhard Schweitzer: Nein, im Gegenteil. Alle dachten, dass die Corona-Pandemie so etwas wie der Sargnagel für viele Einzelhändler werden würde. Das ist nicht passiert. Allerdings ist der Leidensdruck inzwischen so groß, dass viele endlich beginnen, in einen neuen, zukunftsfähigen Auftritt zu investieren.

Dabei musste kürzlich Ihr fast namensgleicher Konkurrent Schweitzer Ladenbau Insolvenz anmelden.

Das ist bedauerlich. Uns geht es allerdings gut, weil wir auch auf dem Höhepunkt der Pandemie viele Aufträge bekommen haben. Viele unserer Kunden sind Lebensmittelhändler und haben auch in der Krise sehr gut verdient.

Bernhard Schweitzer
Foto: Interstore | Schweizer

ist Inhaber und CEO des italienischen Ladendesigners Interstore/Schweitzer und einer der weltweit renommiertesten Experten, wenn es um die Gestaltung zukunftsweisender Handelsfilialen geht.

Einige Modehändler und Warenhäuser halten bisher mehr schlecht als recht durch, auch dank staatlicher Hilfsprogramme. Ist es für eine Entwarnung nicht zu früh?

Die Regierungen haben schnell reagiert und das Schlimmste verhindert. Ich fürchte aber, dass wir noch ein größeres Ladensterben sehen werden. Der Onlinehandel ist in den vergangenen Monaten so stark gewachsen wie sonst in drei Jahren. Vor allem aber haben sich neue Kundengruppen an diese Art des Einkaufens gewöhnt. Das dreht keiner mehr zurück.

Hat der herkömmliche Laden, die klassische Filiale noch Zukunft?

Wer sich jetzt nicht anpasst, wird es sehr schwer haben. Die Eigner müssen sich fragen, wie viel der heutigen Fläche noch wirtschaftlich betrieben und wie stark das Sortiment angepasst werden kann. Für den Rest braucht es ganz neue Ideen, um Kunden zu beweisen, dass es sich lohnt, hier Zeit zu verbringen.

Wie stark wird sich die Art, wo und wie wir einkaufen, denn verändern?

In England liegt der Onlineanteil am Lebensmitteleinkauf inzwischen bei 16 Prozent. Das Ladensterben dort ist viel radikaler als hier. Dafür bergen die entstehenden Lücken Chancen für Neues. Wir bekommen derzeit zum Beispiel viele Anfragen von Start-ups und Bauernmärkten. Kundennähe und Lokalität werden wichtiger. Vor allem aber verschwimmen die Grenzen zwischen Handel und Gastronomie.

Luxusshopping-Projekt von Schweitzer: In der Central Food Hall Ladprao in Bangkok soll das Service-Personal nicht mehr nur hinter den Theken bedienen, sondern auch davor

Luxusshopping-Projekt von Schweitzer: In der Central Food Hall Ladprao in Bangkok soll das Service-Personal nicht mehr nur hinter den Theken bedienen, sondern auch davor

Foto: Interstore | Schweitzer

Reicht das, um die vielerorts bereits heute verödenden Innenstädte zu retten?

Mit dem Trend zum Homeoffice wird die Besuchsfrequenz weiter sinken. Das ist ein Anlass zur Sorge. Wenn es Innenstädten, aber auch Shoppingcentern nicht gelingt, attraktiver zu werden, könnten ganze Straßenzüge beziehungsweise Etagen bald halbleer sein. Um das zu verhindern, wird es einen Mix aus Events und Erlebnisgastronomie bedürfen, vieler Spielarten der Freizeitgestaltung, die Kunden nirgendwo anders finden. Drogerien und Apotheken können ihr Angebot an Wellness- und Gesundheitsdienstleistungen ausbauen, in dem sie solche Angebote selbst schaffen oder entsprechende Dienstleister und Ärzte dazu holen. Andere Händler können Ausstellungen zeigen, Kulturprogramme anbieten.

Früher hat es genügt, etwa alle acht Jahre in den Ladenauftritt zu investieren, heute wird alle zwei bis drei Jahre ein neuer Auftritt fällig.

Ja, aber heute gibt es auch ganz andere Möglichkeiten. Wir haben beispielsweise ein modulares Einrichtungskonzept, das Flexstore System, entwickelt, das einen kurzfristigeren und fortlaufenden Umbau eines Marktes ermöglicht. Elemente wie eine Metzgereitheke sind nicht fest verbaut und können bei Bedarf vergrößert, verkleinert oder ganz entfernt werden und das schnell und kostengünstig. Das ist, als würden Sie mit der Einrichtung Lego spielen.

Allerdings ist auch das nur eine analoge Lösung. Ist die technologische Herausforderung nicht wesentlich größer? Schließlich wissen viele stationäre Händler noch heute praktisch nichts über ihre Kunden, während die Onlinekonkurrenz fast alle Vorlieben kennt.

Das stimmt. Der Nachholbedarf ist immens. Der Handel muss lernen zu verstehen, wann und warum ein Kunde kommt. So erhält der Handel die Möglichkeit einer personifizierten Ansprache. Wenn man klar kommuniziert, warum und welche Daten dafür erhoben werden, ist die Akzeptanz dafür auch da, zumindest wenn der Kunde ein Recht bekommt, zuzustimmen. Im Modehandel setzen erste Unternehmen zum Beispiel bereits mit Erfolg auf eine digitale Beratung.

Allerdings ist der Einsatz künstlicher Intelligenz teuer. Können sich das am Ende nur die großen Ketten leisten?

Zumindest kann sich das nicht jedes Unternehmen leisten. Große Konzerne haben meist mehr Möglichkeiten. Daher glaube ich auch, dass sich in naher Zukunft die Handelslandschaft zwar massiv verändern wird – die Akteure aber dieselben bleiben werden. Vielen Unternehmen gelingt es ja, sich zu verändern.

An wen denken Sie?

Dem Sporthändler Decathlon gelingt es zum Beispiel, ein sehr großes Sortiment auf kleiner Fläche anzubieten. Viele Artikel können die Verbraucher vor Ort sehen und erleben, alles andere können sie bequem online bestellen. Die französische Supermarktkette Leclerc betreibt Märkte mit nur 80 Quadratmetern in der Innenstadt, die mit ihren "Click and Collect"-Angeboten vor allem dazu dienen, im Internet bestellte Artikel fußläufig abzuholen. So etwas funktioniert zumindest sehr innenstadtnah.

In Deutschland fließen gerade Unsummen in Lieferdienste für Lebensmittel. Wenn endlich der Durchbruch gelingt, könnte es selbst für milliardenschwere Unternehmen wie Rewe oder Lidl brenzlig werden.

Viele der neuen Anbieter werden wieder verschwinden. Da wird gerade viel Geld verbrannt. Ich rechne allerdings mit einer Verdopplung des Onlineanteils auf 4 Prozent bis 2025. Das klingt nicht viel, doch bei den geringen Margen ist eine solche Entwicklung gefährlich. Supermärkte wie Edeka oder Rewe investieren daher vor allem in ihren Auftritt, die Discounter müssten sich dagegen wieder stärker auf ihre Kernkompetenz besinnen, statt den Supermärkten immer ähnlicher zu werden.

Jahrzehntelang hat die Branche einen Markt nach dem anderen eröffnet. Ist diese Zeit nun vorbei?

Statt der Expansion wird es vornehmlich eine Selektion des eigenen Filialnetzes geben.

Rewe testet derzeit einen Minibus als rollenden Supermarkt, Tegut tüftelt an kassenlosen Filialen, andere setzen auf Automaten in Containergröße. Kann das funktionieren?

Sicher nicht alles, aber es ist wichtig, die ganze Organisation auf radikale Veränderungen zu trimmen.

Oder wird Amazon am Ende auch diesen Markt aufrollen, sobald der US-Riese auch hierzulande eigene Supermärkte eröffnet?

Bisher standen stationäre Geschäfte für den Onlinehandel nicht im Fokus. Das ändert sich aber gerade. Spätestens nächstes Jahr werden einige große Onlinehändler Märkte in Deutschland eröffnen. Leider kann ich dazu jedoch noch nicht mehr sagen, weil wir drei dieser Konzepte gerade mitgestalten. Dadurch wird sich der Wettkampf noch einmal verstärken, zumal der Onlinehandel stationär nicht zwingend Geld verdienen muss. Im Vordergrund steht das Unterstreichen der eigenen Glaubwürdigkeit und die Gewinnung neuer Kunden. Alibaba hat das in China vorgemacht, etwa in dem der Konzern beweist, welch frischen Fisch er anbieten kann.

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