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Jacques-Antoine Granjon: Reichtum, Rock und Restverkäufe

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Vente-Privée-Gründer "Wir profitieren von der Krise"

Jacques-Antoine Granjon erwirtschaftet mit seinem Online-Shopping-Club Vente-Privée inzwischen mehr als eine Milliarde Euro Umsatz - und schreibt dabei solide Gewinne. Im Interview erzählt der Franzose, was er von seiner Regierung, den Samwer-Brüdern und Amazon-Gründer Jeff Bezos hält.
Von Kristian Klooß

mm: Herr Granjon, glaubt man dem französischen Wirtschaftsmagazin "Challenges", haben Sie im vergangenen Jahr mehr als ein Viertel Ihres Reichtums eingebüßt. Sie werden derzeit auf 550 Millionen Euro geschätzt. Ein Jahr zuvor waren es noch 750 Millionen Euro. Was ist da schiefgelaufen?

Granjon (lacht): Ich weiß nicht so recht. Aber es kümmert mich überhaupt nicht. Solche Rankings sind ja ohnehin eher virtuell. Mir geht es nur um mein Unternehmen. Wie sind wir aufgestellt? Sind wir profitabel? Wie viele Jobs haben wir geschaffen? Wie sind unsere langfristigen Wachstumsaussichten?

mm: Das klingt nicht nach dem Lebensmotto, das Sie einst verfolgten: So wenig wie möglich arbeiten, soviel wie möglich verdienen. Haben Sie Ihre Einstellung geändert?

Granjon: Was sich verändert hat, ist, dass ich heute sehr viel arbeite. Ein großes Unternehmen in Frankreich zu leiten, ist schon ein schwieriges Geschäft. Es gibt ständig Probleme, weil die französische Regierung einfach keine Leute mag, die erfolgreich sind. Sie tun alles, um einem das Leben schwer zu machen. Dies gilt vor allem für Gründer, die sich die Hälfte ihrer Zeit mit den Vorgaben der Regierung herumschlagen müssen. Sie haben es schwerer als alle anderen Gründer in der Welt.

mm: Was ist denn das Problem?

Granjon: Wenn Sie Geld verdienen, ist es ein Problem. Wenn Sie Steuern zahlen, ist es ein Problem. Wenn Sie noch mehr Steuern zahlen, ist es ein Problem. Und wenn Sie etwas erfinden, interessiert die Regierung sich nicht dafür. Sie sagt lieber: Wow, schaut euch die Vereinigten Staaten an, welche großen und starken Internetkonzerne sie hervorgebracht haben. Aber um ihre eigenen Internet-Unternehmer in Frankreich kümmert sich unserer Regierung kein bisschen.

mm: In Ihrem Heimatmarkt Frankreich, dessen Rahmenbedingungen Sie so scharf kritisieren, erwirtschaften Sie bis heute 75 Prozent Ihrer Umsätze. In Deutschland sind Sie hingegen nur die Nummer vier unter den Shopping-Clubs. Dabei haben Sie als Student in Deutschland gelebt und müssten den deutschen Markt doch ganz gut kennen?

Granjon: Ich habe ein kurzes Jahr in Wiesbaden verbracht. 1983 war das, während meines Studiums an der European Business School in Oestrich-Winkel. Allerdings war ich auch schon vorher viel in Frankfurt und in Düsseldorf, wo ich gute Freunde hatte.

Es wird nur ein großer Shopping-Club überleben

mm: Und was haben Sie aus dieser Zeit mitgenommen, was unterscheidet die Deutschen von Franzosen, Italienern oder Spaniern?

Granjon: Die Deutschen habe ich als sehr ernste Menschen kennengelernt. Sie sind nicht wie Südländer - im Gegenteil. Wenn du einen Raum betrittst und Hallo sagst, dann lacht dich nicht gleich jeder an und alles ist super. Die Deutschen sind anders. Es braucht Zeit, bis sie Beziehungen zu anderen Menschen eingehen. Und es braucht Zeit, bis sie einem vertrauen. Wenn sie es aber einmal tun, ist dieses Vertrauen tief verankert.

mm: Warum vertrauen in Deutschland mehr Menschen ihren Wettbewerbern wie brands4friends oder Limango?

Granjon: Reden wir doch mal über brands4friends. Dessen Gründer haben ein Unternehmen geschaffen, das Verluste geschrieben hat. Sie haben ihren Investoren zwar Gewinne versprochen. Doch nichts ist passiert. Jetzt gehören sie zu Ebay  . Welchen Umsatz sie mittlerweile machen, weiß ich nicht. Aber es ist doch so, dass mittlerweile weltweit rund 400 bis 500 Wettbewerber unser Geschäft kopiert haben, aber nur eine sehr sehr sehr kleine Zahl profitabel arbeitet. Sie sterben alle. BuyVIP wurde an Amazon  verkauft, die spanische Privalia steht zum Verkauf, nachdem sie für teures Geld "Dress for less" gekauft haben. Die Private-Equity-Gesellschaften haben inzwischen einfach keine Lust mehr, Geld nachzuschießen.

mm: Warum ist es so schwer, in Ihrem Geschäft Geld zu verdienen?

Granjon: Es ist eben sehr schwer, im Ausland E-Commerce zu betreiben. Wieviele deutsche E-Commerce-Unternehmen gibt es denn in Frankreich? Nur eines, Zalando von den Samwer-Brüdern. Und die Samwers machen das nicht mit einer langfristigen Perspektive. Sie gehen in den Markt, sie investieren viel Geld, und sie verkaufen das Unternehmen dann an einen großen Fisch. Das sind Finanzinvestoren. Meine Strategie ist überhaupt nicht damit vergleichbar. Mir geht es darum, eine langfristige Kundenbindung zu schaffen. Dies gilt zunächst für die zweitausend Markenhersteller, mit denen wir zusammenarbeiten. Dies gilt aber auch für unsere 17 Millionen Kunden. Allein in Deutschland haben wir eine Million.

mm: Sie haben einmal gesagt, Sie wollen das Amazon der Shopping-Clubs werden. Was ist damit gemeint?.

Granjon: Es geht darum, dass das Internet große Branchenführer hervorbringt. Es läuft meist darauf hinaus, dass sich ein Unternehmen im Wettbewerb durchsetzt und nachhaltig Gewinne erwirtschaftet. Wir wollen dieses große Unternehmen sein. Es wird auch künftig kleinere Shopping-Clubs geben, aber es wird langfristig nicht drei große Shopping-Clubs geben.

Jeff Bezos weiß exakt, wohin er will

mm: Haben Sie Amazon-Gründer Jeff Bezos schon einmal getroffen?

Granjon: Ja, natürlich.

mm: Ich hoffe, er hat Sie nicht enttäuscht.

Granjon: Nein, nein. Ganz und gar nicht. Er hat mir ein paar Dinge darüber gesagt, wie er sein Unternehmen führt. Er hat einen langfristigen, klaren Plan. Es ist beeindruckend. Dieser Mann weiß exakt, wohin er will. Und nichts wird ihn aufhalten. Und das ist fantastisch. Er hat mir vor Jahren gesagt, dass er den größten Handelskonzern der Welt schaffen will. Und er hat es getan. Ich habe auch von ihm gelernt, zum Beispiel dass Service und Logistik entscheidende Erfolgsfaktoren im E-Commerce sind.

mm: In der Tat bieten Online-Händler wie Amazon und Ebay viel mehr als nur den Verkauf von Büchern oder Jeans an. Sie bieten auch Beratung, entwerfen für Händler Shopsysteme, übernehmen Logistikabläufe und verfügen über Bezahldienste. Ist diese Integration auch ein Thema für Vente-Privée?

Granjon: Nein. Wir werden uns weiterhin darauf konzentrieren, Verkaufs-Events für unsere Mitglieder zu organisieren. Unsere Spezialisierung besteht darin, Verkaufsaktionen für diskontierte Waren zu veranstalten.

mm: Werden Sie künftig auch digitale Produkte verkaufen, etwa Musik oder Filme?

Granjon: Das ist in Zeiten von iTunes schwierig. Wir werden daher eher in der klassischen Güterwelt bleiben. Wobei wir durchaus auch Dienstleistungen verkaufen. Nehmen Sie zum Beispiel Eintrittskarten für Konzerte oder Hotelgutscheine.

mm: Ende 2011 haben Sie ein Joint-Venture mit American Express gegründet, um auch in den USA Fuß zu fassen. Was steckt hinter der Partnerschaft?

Granjon: Wir wussten, dass der US-Markt kompliziert ist. Es herrscht dort im E-Commerce intensiver Wettbewerb und im Einzelhandel sind Outlet-Stores sehr verbreitet. Wir haben uns daher überlegt, dass American Express ein guter Partner wäre. Schließlich haben sie große Erfahrung mit den Markenherstellern, mit denen sie zusammenarbeiten. Außerdem bringen sie eine große Kundenbasis mit ein.

mm: Wie geht es mit dem Joint-Venture voran?

Granjon: Das Geschäft läuft, wir haben rund hundert Mitarbeiter in den USA. Aber es ist schwierig. Nach nunmehr einem Jahr sehen wir, dass uns das Engagement viel Geld kostet und dass es mehr Anlaufzeit braucht als wir gedacht haben.

Eher Mutter als Armeegeneral

mm: Große Märkte wie Japan, China, Indien, Brasilien oder Russland haben Sie bislang nicht erschlossen.

Granjon: Unser Fokus bleibt auf Europa gerichtet. Das ist unser Markt, hier sind die meisten Markenhersteller zuhause. Wir können in Europa mit weniger Aufwand mehr Umsatz machen als in den Märkten, die Sie gerade genannt haben.

mm: In Europa herrscht allerdings die Wirtschaftskrise. Wieviel Umsatz kostet Sie das?

Granjon: Auf der einen Seite profitieren wir ja sogar davon. Schließlich versuchen viele Menschen derzeit, eher günstig einzukaufen. Das kommt uns zugute. Auf der anderen Seite wählen unsere Kunden derzeit sehr gezielt und sehr vorsichtig aus, was sie kaufen. Egal ob es heruntergesetzt ist oder nicht. Das kostet uns Umsatz. Alles in allem fürchten wir aber nicht um unser Geschäft.

mm: Im vergangenen Jahr verzeichnete Vente-Privée 11 Prozent Erlöswachstum. Wird das Unternehmen auch 2012 wachsen?

Granjon: Wir werden in diesem Jahr um mehr als 20 Prozent wachsen. Es wird auf mehr als 1,2 Milliarden Euro Umsatz hinauslaufen.

mm: Werden Sie auch die 7 bis 8 Prozent Nettorendite der vergangenen Jahre erwirtschaften?

Granjon: Ja, das ist exakt die Kenngröße, die wir wieder erreichen werden.

mm: Sie besitzen immer noch 40 Prozent des Unternehmens. Wann werden Sie den Rest verkaufen?

Granjon: Sie haben mir ja schon am Anfang des Gespräch gesagt, dass ich im vergangenen Jahr viel ärmer geworden bin. Da werde ich jetzt nicht noch mehr verkaufen (lacht).

mm: Gibt es denn für Sie ein Leben nach Vente-Privée?

Granjon: Es wird jedenfalls kein Leben als Geschäftsmann sein. Denn was ich an Vente-Privée habe, ist sehr wertvoll. Ein Unternehmen mit wenigen Tausend Euro Startkapital aufzubauen, dass hoffentlich in drei Jahren zwei Milliarden Euro Umsatz erzielt, das genügt mir. Nehmen Sie die Leidenschaft, die Kreativität und die Verantwortung, die dabei eine Rolle spielt.

mm: Einer Ihrer Mitarbeiter hat Sie einst als Armeegeneral bezeichnet. Passt diese Bezeichnung?

Granjon: Armeegeneral? Naja, ich bin nicht gerade jemand, der sich für Kriege begeistern könnte. Allerdings gibt es schon die ein oder andere Anlehnung, die auf den Unternehmensalltag passen könnte. Nehmen wir die Rivalitäten mit unseren Wettbewerbern, die Auseinandersetzungen mit der Regierung oder die internen Machtkämpfe bei der Besetzung von Schlüsselpositionen im Unternehmen. Ich glaube aber, dass Gründer und Manager vor allem auch soziale Verantwortung tragen. Sie müssen auf die Arbeitsplätze und die Zukunftsperspektiven im Blick haben, müssen Mitarbeiter fördern und ihnen Selbstvertrauen geben. Das sind weniger die Aufgaben eines Armeegenerals, sondern eher die einer fürsorglichen Mutter.

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