Otto-Gruppe Ein bisschen Amazon, ein bisschen Zalando

Die Hamburger Otto-Gruppe wächst nicht mehr zweistellig und leidet unter dem Preiskampf mit Amazon und Zalando. Konzernchef Hans-Otto Schrader will jetzt sparen und umbauen. Das Ziel: Preise senken und zwei Geschäftsmodelle unter einem Dach vereinen.
Von Kristian Klooß
Konzernsitz der Otto Group in Hamburg: "Kontrollierte Offensive"

Konzernsitz der Otto Group in Hamburg: "Kontrollierte Offensive"

Foto: otto group

Hamburg - Ein Fußballzitat zur Fußbal-EM durfte nicht fehlen, als Hans-Otto Schrader die Bilanzzahlen von Deutschlands größtem Versandhändler am MIttwoch präsentierte. "Wir sind in einer kontrollierten Offensive", sagte der Vorstandvorsitzende der Otto Group. "Wir sichern Gewinne nach hinten ab und greifen nach vorne an." So viel Fußball-Rhetorik musste einfach sein.

Was genau Schrader mit "Gewinne absichern" meinte, lässt sich zunächst in den Zahlen des Konzerns ablesen. Im vergangenen Geschäftsjahr - das Ende Februar endete - hat die Otto Group ihren Umsatz um 1,7 Prozent auf 11,6 Milliarden Euro gesteigert. Im Vorjahr waren es noch 12,6 Prozent gewesen.

Auch die Gewinnentwicklung blieb unter dem Vorjahresniveau. Das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (Ebit) sank von 378 Millionen Euro auf 259 Millionen Euro.

Umsatzschwäche und Gewinnrückgang haben mehrere Gründe. Zum geschmälerten Wachstum trugen vor allem die stagnierende Marktentwicklung beim Modeversandhandel bei - jenem Geschäftsfeld, in dem sich die Otto-Gruppe noch vor Rivalen wie Amazon  als Weltmarktführer sieht. Auch der für den Konzern wichtige Möbelversandhandel schwächelte - er schrumpfte sogar um rund 6 Prozent.

Quelle-Effekt ist verpufft, Kummer mit Quelle.de

Auch der Niedergang der einst wichtigsten Wettbewerber Quelle und Neckermann konnten die Umsätze der Otto-Gruppe zuletzt nicht mehr stützen. Nach der Pleite von Quelle Ende 2009 hatte Otto hier noch einen geschätzten Zuwachs von rund 200 bis 300 Millionen Euro durch heimatlose Quelle-Kunden verzeichnet.

Das Experiment hingegen, die Markenrechte von Quelle zu kaufen und ein entsprechendes Online-Portal zu eröffnen, schlug fehl. Eigentlich hatten Schrader und sein Vorstandsteam mit zunächst rund 250.000 Artikeln möglichst bald dreistellige Millionenbeträge umgsetzen wollen. "Wir sind mit der Entwicklung von quelle.de ausdrücklich nicht zufrieden", sagte der Otto-Chef hingegen am Mittwoch.

Zwei Faktoren hätten dazu beigetragen: erstens sei die Strahlkraft der Marke überschätzt worden, zweitens hätten Anbieter bei Quelle höhere Preise gefordert als bei Amazon. Den Kauf der Markenrechte stellte der Otto-Chef dennoch nicht in Frage. Denn so sollte verhindert werden, dass ein großer ausländischer Player die Quelle-Pleite für einen Markteinsteig nutzt.

Anders als Quelle.de entwickelten sich die Umsätze der meisten anderen E-Commerce-Töchter des Konzerns ordentlich - was sich auch darin niederschlägt, dass die Vorstandsressorts innerhalb der Otto Group ab August neu zugeschnitten werden. Rainer Hillebrand, stellvertretender Vorstandsvorsitzender der Gruppe, soll das Geschäft mit weltweit 5,3 Milliarden Euro Umsatz künftig steuern.

Neben Quelle.de gilt es dann, mehr als 60 Online-Portale auf Kurs zu bringen - von MyToys über Limango bis zu Shopping24.

Preiskampf: Angriff auf Amazon, Zalando und Co.

Die weitere Neuordnung der Ressorts zeigt, mit welcher Strategie die Otto Group künftig gegen Konkurrenten antreten will. "Wir wollen kein Amazon-Klon sein", sagte Otto-Chef Schrader zwar auf der Bilanzpressekonferenz. Die personelle Ausrichtung in der Führungsetage spricht hingegen eine andere Sprache. Für das Flaggschiff der Gruppe, den Otto-Versand, wird ab August erstmals eine eigenständige Geschäftsleitung ernannt, die sich ausschließlich um die Kerngesellschaft der Otto Group kümmert.

An seiner Überzeugung, dass es künftig in Deutschland nur noch zwei große Onlineanbieter mit Universalangebot geben wird, nämlich Amazon und Otto, ließ Schrader keinen Zweifel.

Dies zeigt auch das jüngst angekündigte Restrukturierungsprogramm mit dem sprechenden Namen "Fokus". Der Vorstand plant, die zwei im Konzerngefüge bislang neben Otto angesiedelten Universalversender Baur und Schwab zu Spezialversendern zu stutzen. "Es wird auch zu Arbeitsplatzabbau kommen", sagte Schrader. "Wir arbeiten an den drei Standorten Hamburg, Burgkunstadt und Hanau eben nicht überschneidungsfrei." Standortschließungen werde es indes nicht geben.

Wie viel gespart werden soll, will der Konzern erst im September bekannt geben. "Wir haben einen internen Betrag, um den wir die Kosten senken wollen", sagte Schrader. Wofür ein wesentlicher Teil der Einsparungen ausgegeben werden soll, steht indes schon fest. Der Konzern wolle in die Preise im Distanzhandel investieren. "Fokus soll uns in die Lage versetzen, mit geringeren Kosten bessere Preise anbieten zu können." Diese würden ab Oktober, November für Kunden spürbar werden, so der Otto-Chef.

Nettomarge 50 Prozent, Retourquote 50 Prozent

Kurzum, ab Oktober wird die Otto Group auf den laut Schrader "aggressiven Wettbewerb" im Internet reagieren. Wobei inzwischen nicht mehr nur die US-Konzerne Amazon  und Ebay  die großen Konkurrenten des Hamburger Versandkonzerns sind, sondern auch drei Brüder aus Köln: Alexander, Marc und Oliver Samwer. Die Internetunternehmer haben mit ihrer Beteiligungsgesellschaft Rocket Internet inzwischen zahlreiche E-Commerce-Websites im Netz etabliert, die dem Otto-Konzern mehr als nur Sorge bereiten. Flaggschiff der Samwers ist der als Schuhversand gestartete Onlineshop Zalando, der seinen Modeversand derzeit sukzessive ausweitet.

Ähnlich wie im Falle Amazons betonte Schrader auf der Bilanzpressekonferenz, dass er das Geschäftsmodell der Samwers nicht kopieren wolle. "Wenn Sie eine Nettomarge von unter 50 Prozent haben und eine Retourquote von 50 Prozent, dann werden Sie keine Gewinne erwirtschaften können."

Und doch zeigt die Umstrukturierung innerhalb des Konzerns, wie Otto bemüht ist, den Gründergeist der Samwer-Startups auch unter dem eigenen Konzerndach walten zu lassen. Denn mit Christian Weiß, der den Samwers einst half, junge Internetunternehmen wie etwa Zalando aufzubauen, haben sich die Hamburger reichlich Startup-Kompetenz unter das Konzerndach geholt.

Project A heißt die Gesellschaft, mit der Weiß und sein Führungsteam inzwischen auf Jagd nach interessanten Geschäftsmodellen gehen. Die Otto Group hat die Jungunternehmer mit 50 Millionen Euro ausgestattet - und lässt das rund 60-köpfige Team machen. Erste Projekte sind ein Weinhandel namens "Wine in Black", ein Maßschneider, der Hausbesuche macht, namens "Amerano", und ein Lebensmittellieferdienst namens "Kochzauber".

Wachstum: Frankreich patzt, Russland glänzt

Die Otto Gruppe nutzt Project A vor allem, um Marktentwicklungen und neue Geschäftsmodelle möglichst frühzeitig zu erkennen. Darüber hinaus behält sich der Konzern vor, die herangezogenen Jungunternehmen entweder selbst ins eigene Firmenportfolio der mehr als 60 Marken zu überführen oder sie am Markt zu veräußern.

Kurzum, der Hamburger Handelsriese versucht die Geschäftsmodelle seiner Rivalen Amazon und Zalando und Co. unter einem Konzerndach zu integrieren.

Von Übernahmen reifer Unternehmen, wie in früheren Jahren, ist indes derzeit keine Rede mehr. Dabei hatte die Otto-Gruppe noch vor einem Jahr aktiv um eine Übernahme der Outdoor-Kleidermarke Jack Wolfskin geworben. "Wir wären offen, wenn wir erneut angesprochen werden sollten", sagte Vorstandschef Hans-Otto Schrader damals in einem Interview mit der Nachrichtenagentur Reuters. "Jack Wolfskin würde von den Produkten und der Zielgruppe her zu uns passen."

Statt Übernahmen stehen in den kommenden Monaten die geplanten Restrukturierungen auf dem Plan. Und dies gilt nicht nur für Deutschland, wo vor allem der geplante Jobabbau bei Otto, Baur und Schwab und die konzernweite Einführung einer einheitlichen SAP-IT-Architektur zu den Kostentreibern zählen.

Dies gilt auch im Ausland, wo vor allem Frankreich zuletzt enttäuschte. Die Gesellschaften der dortigen Tochter 3 Suisses International mussten einen Umsatzrückgang um 5,6 Prozent auf 1,98 Milliarden Euro hinnehmen. "Wir haben die Situation in Frankreich falsch eingesetzt", sagte Schrader. "Wir hätten dort früher und intensiver auf E-Commerce setzen müssen." Mehr als 100 Millionen Euro haben den Konzern die Probleme im Nachbarland gekostet. Eine neue IT-Architektur, ein verändertes Geschäftsmodell und eine verbesserte Logistik sollen die Probleme nun lösen.

Brasilien soll bald 400 Millionen Euro Umsatz einspielen

Freude machen dem Otto-Vormann hingegen vor allem die Schwellenländer. So erzielte die 2006 gegründete Otto Group Russia als Marktführer erneut das größte Umsatzwachstum aller großen Gesellschaften im Riesenreich. Der Umsatz in Russland legte um 35 Prozent auf 487 Millionen Euro zu. In der Türkei plant der Handelskonzern ebenfalls einen kräftigen Ausbau seines E-Commerce-Geschäfts.

Und in Brasilien, wo Otto seit 2011 den Markt beackert, will der Handelsriese bis 2016 rund 400 Millionen Euro umsetzen. Um dies zu erreichen, hat der Konzern unter anderem in ein Joint-Venture mit dem brasilianischen Online-Portal Posthaus investiert. Darüber hinaus bietet Otto über seinen E-Commerce-Dienstleister Hermes NexTec anderen Einzelhändlern Services an - vom Shop-System, über das Marketing bis zur Logistik.

Ungestört vom Wettbewerb werden die Hamburger ihre Brasilienpläne indes nicht umsetzen können. Denn der wichtigste Wettbewerber und die Nummer 1 im Land ist derzeit das Online-Modehaus "Dafiti". Geführt wird es von deutschen Managern. Das Geschäftsmodell entspricht im Grunde jenem vom deutschen Mode-Startup Zalando. Und auch die Geldgeber sind deutsch. Rund 20 Millionen Euro bekamen die Dafiti-Gründer von der Samwer-Beteiligungsgesellschaft Rocket International als Startkapital mit auf den Weg.

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