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Cerberus Futter für den Höllenhund

Kein Finanzinvestor verhandelt härter, keiner wagt sich an größere Risiken heran. Gelingt Cerberus-Chef Feinberg die Chrysler-Sanierung, erlangt er Star-Status. Scheitert er, ist sein Ruf schwer ramponiert.
Von Michael Freitag und Ulric Papendick
aus manager magazin 9/2007

Bankenrunde. Das Wort verheißt nichts Gutes. Es kündet von Nachforderungen, von Liquidi- tätsengpässen, im Extremfall von Pleitegefahr, jedenfalls aber von unerfreulichen Überraschungen.

So ist auch den gut 30 Unterhändlern wenig feierlich zumute, die Ende Juli dieses Jahres in New York zusammenkommen. Die Abordnungen fünf amerikanischer Großbanken prallen auf die Spezialisten des Automobilkonzerns DaimlerChrysler und des Finanz- investors Cerberus. Ort des Geheimtreffens: die Cerberus-Büros hoch über der New Yorker Park Avenue.

Es geht um Kredite über 62 Milliarden Dollar, um die Konditionen der größten privaten Finanztransaktion in der Geschichte der USA - und nicht zuletzt um die spektakulärste Scheidung der Wirtschaftsgeschichte: den Verkauf der maroden Daimler-Tochter Chrysler.

Es sieht nicht gut aus für den Megadeal an diesem heißen Nachmittag in New York: An der Wall Street geht die Angst um vor den Folgen der amerikanischen Immobilienkrise. Kredite, zuvor so einfach zu handeln wie die Hot Dogs unten auf der Straße, sind plötzlich heiße Ware. Wer sie weiterreichen will, muss gehörige Abschläge in Kauf nehmen - oder auf bessere Zeiten warten.

Unter diesen Vorzeichen eine Milliardenübernahme perfekt zu machen scheint beinahe hoffnungslos. Die Banker fürchten Verluste in dreistelliger Millionenhöhe, verlangen Nachbesserungen oder einen Aufschub bis in den Herbst. Die Daimler-Emissäre wollen die Transaktion sofort über die Bühne bringen.

"Der komplette Deal", erinnert sich einer der Verhandlungsführer, "stand auf des Messers Schneide."

Als die Unterhändler nachts um drei Uhr auseinandergehen, ist der Verkauf von Chrysler dennoch perfekt. Die Banken haben nachgegeben - die Ausstiegsklauseln in den bereits unterschriebenen Verträgen waren nicht belastbar. Daimler hat eine weitere Kreditlinie von 1,5 Milliarden Dollar zugesagt, um den Verkauf der maroden Tochter zu sichern.

Nur einer hat kaum Konzessionen gemacht: der Käufer. Obwohl Cerberus-Chef Stephen A. Feinberg (47) Chrysler unbedingt kaufen will, hat er die Nerven behalten. Gerade mal 500 Millionen Dollar zusätzlich bewilligt Feinberg.

Wenige Tage später wird unterschrieben. Der Mann, der sein Unternehmen nach dem dreiköpfigen Höllenhund der griechischen Mythologie benannt hat, beerbt die Daimler-Chefs Jürgen Schrempp (62) und Dieter Zetsche (54).

Stephen Feinberg ist so etwas wie das Phantom der Finanzwelt. Will ein Konzernchef von Angesicht zu Angesicht mit ihm sprechen, muss er nach New York kommen. Es gibt lediglich zwei bekannte Fotos von ihm, eins davon noch aus seiner Zeit an der Universität. Feinberg verbarrikadiert sich in Manhattan - und ist doch überall da präsent, wo ein großes Unternehmen verkauft wird.

Der Mann hat Dieter Zetsche vor einem Desaster bewahrt. Gäbe es Cerberus nicht, wäre Daimler Chrysler erst einmal nicht losgeworden. Niemand sonst, das spricht man in Stuttgart offen aus, hätte diesen Deal so schnell und zu diesen Konditionen gemacht. Nicht die kraftstrotzenden Firmenjäger von Blackstone oder KKR. Schon gar nicht ein Autokonzern wie GM, der sich ebenfalls für Chrysler interessiert hatte. So aber steht Daimler wieder glänzend da.

Als ringsherum die Aktienkurse einbrechen, als Übernahmen abgesagt werden, die Banken auf Kreditpaketen im Wert von Hunderten Milliarden Euro sitzen bleiben und die Private-Equity-Szene sich auf eine Art Winterschlaf vorbereitet, landet ausgerechnet der Emporkömmling Cerberus den wohl vorerst letzten großen Deal.

Dabei galt das 1992 von Feinberg und einem Partner gegründete Unternehmen bis vor ein paar Jahren als Aasgeier, als Fonds, der nicht viel mehr kann, als Kredite zu handeln und Firmen zu zerschlagen. Immer wieder haben die Cerberus-Leute in Deutschland Vorstände durch übertriebene Aggressivität verprellt. Immer wieder ließen sie Geschäfte kurz vor der Unterschrift platzen.

Aber Feinbergs Truppe hat offenbar dazugelernt. Heute verwaltet Cerberus ein Eigenkapital von gut 26 Milliarden Dollar. Feinbergs Firmenimperium umfasst weltweit rund 50 Beteiligungen, darunter die Fluglinie Air Canada und GMAC, die ehemalige Finanzsparte des Autokonzerns General Motors. Die rund 250 000 Mitarbeiter dieses Konglomerats erwirtschaften einen Jahresumsatz von mehr als 120 Milliarden Dollar.

Cerberus geht immer bis an die Grenzen. Kein anderer Investor prüft Firmen vor einer Übernahme so penibel, keiner verhandelt so verbissen um das kleinste Detail. Andererseits: Kaum ein Konkurrent riskiert so viel und unterschreibt selbst riesige Transaktionen ohne Finanzierungsvorbehalt.

Das Ergebnis sind gigantische Gewinne: Sämtliche Gebühren abgezogen, kassierten Anleger des 2001 aufgelegten Cerberus-Fonds Serie 2 eine Rendite von satten 27 Prozent, bei der 2003 aufgelegten Serie 3 laufen die Prognosen kurz vor Abschluss des Fonds auf 23 Prozent hinaus. Pro Jahr, versteht sich.

Hauptprofiteur ist Feinberg persönlich: Auf 800 bis 900 Millionen Euro schätzt das Fachblatt "Trader Monthly" sein Einkommen im Jahr 2006. Der Cerberus-Chef sei "doppelt so schwer wie Blackstone-Gründer Stephen Schwarzman", schätzt ein Kenner des Unternehmens. Der Mann redet von Vermögen, nicht von Körpergewicht. Demnach besitzt Feinberg rund 14 Milliarden Dollar.

Den Chef treibe allerdings nicht allein die Gier, sagt ein ehemaliger Kollege. "Der Mann hat eine andere Vision, und das ist jetzt nicht böse gemeint: Er will einfach der Größte werden."

Chrysler kommt da gerade recht. Bei dem angeschlagenen Autohersteller kann Feinberg der Welt beweisen, dass Cerberus zu den ganz Großen der Private-Equity-Szene zählt.

Wie aber funktioniert der Fonds mit dem martialischen Namen? Warum ist diese perfektionierte Investmentmaschine ausgerechnet in Deutschland für stümperhaftes Auftreten bekannt? Übernimmt sich Stephen Feinberg am Ende gar mit Chrysler?

Wer die gescheiterten wie geglückten Cerberus-Deals genauer untersucht, findet erstaunliche Antworten.

Im Frühjahr 2005 betrat ein Mann die Kölner Marienburg, dessen Aussehen das Personal der prachtvollen Gründerzeitvilla an Al Capone denken ließ: eher klein von Statur, das dunkle Haar mit viel Gel nach hinten gekämmt. Er stellte sich als Frank Bruno vor, Senior Managing Director der New Yorker Investmentfirma Cerberus.

Der Italoamerikaner kam mit einem klaren Auftrag in das Herrenhaus am Rheinufer, das seit Jahrzehnten dem Gerling-Konzern gehört: Cerberus, er- öffnete er Aufsichtsratschef Joachim Theye, wolle den deutschen Traditionsversicherer kaufen. Man werde nicht nur einen guten Preis zahlen, sondern Gerling auch langfristig weiter führen.

Dem markigen Auftritt folgte ein monatelanges Tauziehen. Hundertschaften von Anwälten, Wirtschaftsprüfern und Unternehmensberatern durchpflügten im Auftrag des US-Fonds die Kölner Gerling-Zentrale. Die geballte Präsenz dunkler Anzüge und schwarzer Rollköfferchen, der laute US-Akzent auf den Fluren dominierten den Gerling-Alltag.

Der Cerberus-Projektleiter vor Ort, ein etwa 30-jähriger Investmentbanker namens Markus Ehrhardt, ließ Theye kaum aus den Augen, folgte dem Gerling-Aufseher sogar in dessen Kölner Bleibe, das Hotel "Excelsior". Waren jedoch verbindliche Entscheidungen gefragt, musste Ehrhard passen - wie das gesamte deutsche Team.

Schließlich bemühte sich Theye selbst nach New York, um den Verkauf mit Cerberus-Chef Feinberg persönlich zum Abschluss zu bringen. Und tatsächlich, wenig später unterzeichneten Firmeneigner Rolf Gerling und Theye in Zürich den Kaufvertrag; die Verhandlungsteams stießen mit Champagner an.

Voreilig, wie sich herausstellte. Plötzlich bombardierten die Cerberus-Anwälte Freshfields und Linklaters die Gerling-Seite mit neuen Detailfragen. Wenig später gingen die Amerikaner sogar komplett auf Tauchstation.

Tagelang brach der Kontakt ab. Als Gerling-Vorstandschef Björn Jansli (60) den Cerberus-Emissär Bruno zufällig in der Londoner U-Bahn traf, wich dieser seinen Fragen aus.

Das reichte den Kölnern. Im November 2005 verkauften Theye und Gerling den Konzern an den Hannoveraner Konkurrenten Talanx.

Unzuverlässig, unberechenbar, ohne schlagkräftige Organisation - die Gründe für das Scheitern des Gerling-Deals waren symptomatisch für die ersten Cerberus-Auftritte in Deutschland. Immer wieder meldete Cerberus Interesse an, wenn irgendwo in der Republik Firmen zum Verkauf standen. Doch allzu oft disqualifizierten die Amerikaner sich mit rauen Cowboy-Manieren.

Beim Verkauf des WestLB-Anteils an der HSH Nordbank etwa verlangten sie, die Bank müsse ihren Doppelsitz aufgeben - und wurden erst gar nicht in den Datenraum gelassen. Beim Verkauf der Breitbandnetze von Bosch zogen sie sich als einer der letzten verbliebenen Bieter trotz gegenteiliger Absprachen urplötzlich zurück. Die stets korrekten Bosch-Manager waren konsterniert.

Einige Deals gelangen ihnen, etwa die Übernahmen der Daimler-Tochter Debis Air Finance, der Bayer-Blutplasmasparte und des mittelständischen Autozulieferers Peguform; dazu einige Käufe von Wohnungsbaugesellschaften. Doch auch im Immobiliengeschäft zahlte Cerberus Lehrgeld: Die Gewerkschaftstochter Baubecon mit ihren rund 27 000 Wohnungen erwarben die Fondsmanager 2005 derart überteuert, dass nach dem Wiederverkauf vor zwei Monaten praktisch kein Gewinn übrig blieb. Baubecon sei ein "Geldwechselgeschäft" gewesen, gesteht ein Cerberus-Mann ein.

Gemessen am Standard der New Yorker Zentrale, ist so etwas ein Fiasko. Die Folge: "Zu diesen Preisen keine Deals mehr", stoppte Feinberg weitere Immobilienkäufe in Deutschland. Der für das Geschäft zuständige Ralph Winter (44) und sein Team waren bald darauf verschwunden.

Feinberg hat aus den Fehlern gelernt. Als er Ende 2006 erneut ein Team schickte, um ein Finanzinstitut in Europa zu kaufen, war jener Markus Ehrhardt nicht mehr dabei, der die Gerling-Leute so genervt hatte. "Wenn der kommt, machen wir nicht mit", hatten Berater zu verstehen gegeben.

Stattdessen sandte Feinberg gleich eine ganze Division Diplomaten aus. Als Kopf fungierte John Snow (68). Der ehemalige US-Finanzminister dient Cerberus seit Oktober 2006. Offiziell als Chairman, als Chef des Aufsichtsrats also. Inoffiziell als prominenter Tür-öffner, der Cerberus Zugang zu Kreisen verschafft, die Finanzinvestoren sonst

gern als "Heuschrecken" abqualifizieren und meiden. "Snow sagt, was die New Yorker ihm aufschreiben", stellt ein Cerberus-Kenner die Verhältnisse klar.

Aber immerhin: Der Höllenhund hat sich ein weiteres Gesicht gegeben, zusätzlich zum früheren US-Vizepräsidenten Dan Quayle (60). Die Politiker stellen sich dem Licht der Öffentlichkeit, die Finanzriege wirkt ungestört in deren Schatten.

In Österreich jedenfalls hinterließ es einen bleibenden Eindruck, dass Cerberus einen leibhaftigen Finanzminister aufbot. Die diplomatische Hilfe tat not. Immerhin ging es um die Bawag, die Bank für Arbeit und Wirtschaft. Das Institut war zwar so gut wie pleite. Aber es gehörte dem Gewerkschaftsbund ÖGB. Ausgerechnet die Bawag an einen Finanzinvestor wie Cerberus zu verkaufen, das war ein schmerzhafter Gedanke für die österreichische Linke.

Der verantwortliche Cerberus-Mann David Teitelbaum (35) und seine Berater von Lehman Brothers erwiesen sich als trickreich. Sie engagierten Hannes Androsch (69), früher österreichischer Finanzminister und wichtiger Mann der rot-weiß-roten Sozialdemokratie. Der wiederum, inzwischen schwerreicher Unternehmer, holte den Ex-Chef des Baukonzerns Wienerberger, Erhard Schaschl (64), und den Fruchtsaftfabrikanten Franz Rauch (43) an Bord. Die beiden verfügen über erstklassige Beziehungen zur konservativen Partei ÖVP.

Die Industriellenriege versprühte ihren Charme nicht allein aus Spaß an der Freud. Cerberus versprach seinen Sonderbotschaftern Beteiligungen von bis zu einem Prozent an der Bawag.

Der Plan ging auf. Konkurrent LoneStar missachtete alle Ratschläge seines österreichischen Partners, der Bank Kommunalkredit, verzichtete auf politisches Powerplay - und verlor.

Für Cerberus war die Bawag-Übernahme der erste richtig große Deal in Europa - und zugleich ein Beleg dafür, dass die Amerikaner mittlerweile auch in Europa vorankommen.

Dafür hat sich Feinberg die Dienste zahlreicher neuer Leute gesichert. Verantwortlich für das Europa-Geschäft ist heute - neben dem langjährigen Cerberus-Direktor Teitelbaum - Kenneth Leet (49), ein ehemaliger hochrangiger M&A-Experte von Goldman Sachs. Die deutsche Nummer eins ist der frühere McKinsey-Partner und Deutschbanker Michael Sautter (48). Sautters Mission: Ein Team aufzubauen, das Cerberus dort Zugang verschafft, wo es der Fonds bislang schwer hat: bei den Vorständen der Dax-Konzerne. Denn nach wie vor spielt Cerberus hierzulande nur in der zweiten Liga.

Um endlich auch von der ersten Liga der Business-Community ernst genommen zu werden, hat Cerberus-Mann Sautter eine Riege von Beratern aus Politik und Wirtschaft angeheuert, darunter den früheren Rewe-Chef Hans Reischl (67) und Ex-Allianz-Vorstand Reiner Hagemann (59; siehe Grafik Seite 58). Der frühere Postbank-Chef Wulf von Schimmelmann (60) übernahm für Cerberus sogar den Aufsichtsratsvorsitz bei der Bawag.

Auch die ehemaligen Verteidigungsminister Volker Rühe (64) und Rudolf Scharping (59) stehen heute in Diensten von Cerberus. Etwa 125 000 Euro erhalten Berater in der Regel pro Jahr, plus Prämie, falls eine ihrer Geschäftsideen umgesetzt wird. Die illustre Runde wird alle zwei Wochen zu einer Telefonkonferenz zusammengeschaltet; alle sechs Wochen diskutieren sie in Frankfurt Strategien und anstehende Projekte.

Wenn es wichtig wird, fliegt zusätzlich die Politprominenz aus den USA ein. So erinnert sich Insolvenzverwalter Jobst Wellensiek (75) bestens daran, wie ihn Dan Quayle 2004 mit einem krachenden Schlag auf die Schulter begrüßte. Es ging um Peguform. Cerberus kaufte den Automobilzulieferer aus der Insolvenz. Heute steht er wieder passabel da.

Den Ehrgeiz eines Stephen Feinberg wird die Bilanz seiner deutschen Truppe noch nicht zufriedenstellen. Der Mann will gewinnen, immer. Als Student brachte er es zum Tennischampion seines Universitätsteams. Vor Jahren wettete er, den New-York-Marathon in weniger als vier Stunden zu laufen, ohne vorher zu trainieren. Ins Ziel gekommen ist er, wenn auch in fünf Stunden.

Feinberg sei "odd", sagen Banker, die ihn erlebt haben, skurril also. Mit seinem Schnauzbart wirke er eher wie ein Dorfpolizist, nicht wie eine Wall-Street-Legende. Wer ihm eine Geschäftsidee präsentieren will, muss mitunter bis nach Mitternacht warten. Dann aber bekommt

er eine klare Ansage: Deal weiter- verfolgen oder stoppen!

Feinberg fliegt kaum, er reist ungern. Als ihn vor Jahren bei einer anstehenden Transaktion in Japan die dortigen Aufsichtsbehörden unbedingt persönlich sprechen wollten, ließ er lieber den Deal sausen, als sich ins Flugzeug zu setzen.

Der Chef hat dem Fonds ein Selbstverständnis eingeimpft, das sich stark von dem anderer Finanzhäuser unterscheidet. Das elitäre, fast aristokratische Gehabe, das etwa die Spitzenleute von KKR ausstrahlen, gibt es bei Cerberus nicht. In Feinbergs Büro steht eine Harley Davidson. An den Wänden hängen Jagdtrophäen, ein ausgestopfter Elchkopf ist darunter. Der Sohn eines Stahlhändlers versteht sich als einer von unten, trotz seiner Milliarden und seines Studiums in Princeton.

Das großspurige Benehmen vieler Finanzmanager mit Firmenjets und Fünf-Sterne-Suiten ist ihm zuwider. Relativ bescheiden für einen Hedgefonds-Magnaten wohnt er in einem Apartment an der Upper East Side, drei Blocks entfernt vom Central Park. Und wenn er doch mal reisen muss, zieht Feinberg das "Holiday Inn" dem "Hilton" vor.

Einer seiner ersten Arbeitgeber war die berühmt-berüchtigte Wall-Street-Firma Drexel Burnham Lambert, Wirkungsstätte des später wegen organisierten Verbrechens verurteilten "Junkbond-Königs" Michael Milken. Hier lernte Feinberg, aus dem Handel mit Krediten angeschlagener Firmen satte Profite zu schlagen.

1992 gründete er sein eigenes Unternehmen - und wählte einen Namen, der für die Sicherheit des bei ihm angelegten Gelds stehen sollte. Ähnlich hatten es andere Hedgefonds gemacht, die sich "Tiger Fund" oder "Citadel" nannten. Als Feinberg merkte, dass der dreiköpfige Höllenhund als Identifikationsfigur eher ungeeignet ist, war der Fonds für eine Namensänderung bereits zu groß.

Der Cerberus-Chef ist extrem auf Sicherheit bedacht, für ihn zählen letztlich nur Zahlen. Stimmen die nicht, reagiert er radikal; etwa beim maroden Auto-zulieferer GDX. "Wenn man ihm einen Deal vorschlägt, den er als zu teuer empfindet, fühlt er sich körperlich unwohl", berichtet ein Ex-Mitarbeiter.

Feinberg ist selbst in der eigenen Firma um Abstand bemüht. Nur wenige Mitarbeiter genießen sein Vertrauen, außer seinen beiden "Leutnants" Lenard Tessler (55) und Frank Bruno vielleicht noch eine Handvoll Leute.

Das spiegelt sich auch im Aufbau von Cerberus wider: Feste Strukturen mit Abteilungsleitern und klar definierten Aufgabenbereichen gibt es nicht. Stattdessen scharen sich die Investmentprofis eher als loses Team um ihren Chef. Angespornt durch üppige Geldprämien, versucht jeder, die besten Deals anzuschleppen. "Wem das gelingt, der steigt in Feinbergs Ansehen auf", beobachtet ein Banker, der mit Cerberus schon lange Geschäfte macht.

Zwar gibt es einige einflussreiche Stabsleute im Hintergrund - Seth Plattus (45) etwa, der als Chief Administrative Officer die internen Abläufe dirigiert, und Syndikus Mark Neporent (50). Auch hat Feinberg rund 100 frühere Topmanager aus der Industrie angeheuert. Sie prüfen vor Übernahmen die angebotenen Firmen und führen die gekauften Unternehmen später teilweise.

Doch das Herz des Fonds sind die Dealmaker um Feinberg, Tessler und Bruno. Ein Team, das selbst in der rauen Private-Equity-Zunft verrufen ist wegen seiner Verhandlungsmethoden. Dafür, erst alle Konkurrenten auszustechen und dann richtig loszufeilschen.

Beim Verkauf der Blutplasmasparte des Bayer-Konzerns zum Beispiel drohten die Cerberus-Manager kurz vor dem Abschluss der Verhandlungen plötzlich mit dem Ausstieg. Der Leverkusener Konzern hätte den Verkaufsprozess wieder ganz von vorn starten müssen. Um das zu vermeiden, ließ sich Bayer auf zahlreiche Nachforderungen von Cerberus ein.

Die Dealmaker stören sich auch nicht an Konventionen; mitunter machen sie ihre eigenen Regeln. So erhielt ein Investmentbanker beim anstehenden Verkauf eines großen deutschen Konzerns einen Anruf eines Cerberus-Mitarbeiters. Man werde seinem Unternehmen fünf Millionen Dollar zahlen, wenn er die New Yorker mit exklusiven Informationen versorge - ein zweifelhaftes Angebot, von dem heute bei Cerberus niemand mehr etwas wissen will. Das widerspreche den internen Statuten.

Die enge Zusammenarbeit mit anderen Finanzhäusern hat indes Methode bei der Cerberus-Truppe. Frei nach dem Motto "geben und nehmen" werden andere Hedgefonds und Investmentbanken wie Goldman Sachs oder Lehman Brothers an wichtigen Deals beteiligt. Lehman etwa gehören heute 20 Prozent der Bawag-Bank. Außerdem nutzt Cerberus

die Banken im eigenen Firmenportfolio als Plattform. Die Mischung aus Networking und eigenen Finanzquellen macht Cerberus schneller und unabhängiger als die großen Konkurrenten in der Private-Equity-Szene.

Die Folge: Cerberus unterschreibt Kaufverträge ohne Finanzierungsvorbehalt; eine Zusage, auf die sich kaum ein Konkurrent einlässt. Feinberg macht die Deals, an die andere sich nicht heranwagen - und die ihm bisweilen auch die Verkäufer nicht zutrauen.

Als Daimler-Strategievorstand Rüdiger Grube (56) und der für Verkäufe und Übernahmen zuständige Edgar Kroekel (54) im Februar ausgewählten Finanzinvestoren Chrysler anboten, gehörte Cerberus nicht zu dem exklusiven Kreis. Die Daimler-Leute sprachen in den USA bei KKR-Chef Henry Kravis (63) vor, sie präsentierten ihre Unterlagen Blackstone-Gründer Stephen A. Schwarzman (60).

Cerberus dagegen musste sich selbst ins Spiel bringen. Erst meldete sich Deutschland-Chef Michael Sautter in Stuttgart, wenig später flog Lenard Tessler aus New York ein. Als das grundsätzliche Interesse geklärt war, empfing Stephen Feinberg die Daimler-Leute im Büro an der Park Avenue. Dass kurz darauf der ehemalige Chrysler-Vize Wolfgang Bernhard (46) als Berater bei Cerberus anheuerte, bekräftigte, wie ernst es Feinberg mit seinem Gebot war.

Kurz vor der Hauptversammlung Anfang April beschloss Zetsche, von nun an bevorzugt mit Cerberus zu verhandeln. Die verbliebenen Konkurrenten, Blackstone und der kanadische Autozulieferer Magna, sollten nur bei Laune gehalten werden; als Ausfallbürgschaft für den Fall, dass Cerberus abspringen sollte.

Feinberg bot Daimler vor allem zwei Vorteile. Erstens war nur Cerberus bereit, auch das Finanzdienstleistungsgeschäft von Chrysler zu kaufen. Niemand in der Private-Equity-Branche, so ein an den Gesprächen Beteiligter, sei in der Lage, die Risiken von Kreditgeschäften so gründlich zu bewerten wie Cerberus.

Zum anderen wollten weder Blackstone noch Magna den Chrysler-Kauf vor Abschluss der aktuell laufenden Tarifverhandlungen für die amerikanische Autoindustrie festzurren. Doch so lange konnte Daimler nicht warten.

Dieter Zetsche war auf eine schnelle Lösung aus. Über dem Konzern hing eine Drohung, die den Stuttgartern erst kurz zuvor bewusst geworden war: Eine Pleite Chryslers hätte den gesamten Konzern bedroht. Schuld war eine verhängnisvolle Konstruktion: Das US-Finanzierungsgeschäft des Konzerns war zwar eine Chrysler-Tochter. Refinanziert wurde es jedoch über den Konzern. Wäre Chrysler in die Insolvenz gerutscht, hätte der Konzern zwangsläufig für die Milliardenkredite der Chrysler-Finanztochter gebürgt. Eine selbst für Daimler bedrohliche Last.

Zetsche hätte diese Finanzierungsstruktur ändern können. Aber das hätte gedauert. Also ließ der Daimler-Chef sein Team mit Hochdruck verhandeln. Pausenlos tagten die Teams Mitte April in den New Yorker Büros der für Daimler tätigen Kanzlei Shearman & Sterling. Sogar Zetsche flog ein, um sich in der Park Avenue mit Feinberg zu treffen.

Am 18. April besiegelte Feinberg per Handschlag mit Grube den großen Deal, den er immer wollte. Knapp vier Wochen später wurde unterschrieben.

Doch Chrysler ist nicht nur das prominenteste Cerberus-Investment. Es ist auch das riskanteste. Die Chrysler-Modelle floppten zuletzt reihenweise; der Hersteller hat noch keine Antwort auf den Trend zu Spritsparmobilen gefunden. Nur verbilligte Verkäufe an Großkunden wie Autovermieter halten die Absatzeinbrüche in Grenzen.

Schafft Feinberg die Sanierung nicht, ist sein Image ruiniert. "Dann hängt Cerberus am Fliegenfänger", sagt ein Kenner des Fonds. "Chrysler ist zu politisch, davon sind zu viele Jobs abhängig. Der Markenname Cerberus wäre kaputt."

Das weiß auch Feinberg. Dennoch: Im Zweifel hat er bislang immer als Händler entschieden. "Läuft es nicht, ist ein zügiger Verkauf von Chrysler nicht auszuschließen", sagt ein Cerberus-Mann.

Das ist keine leere Drohung. Wie schnell sie mitunter reagiert, zeigt Feinbergs Truppe gerade in Wien. Erst ein Dreivierteljahr ist es her, dass Cerberus die Bawag übernommen hat. Doch frustriert von der schwierigen Sanierung, sondiert der Fonds bereits den Markt. Teile der Bank stehen zum Verkauf, heißt es in Wien. Der dickste Brocken: das milliardenschwere Geschäft mit Krediten an die öffentliche Hand.

Michael Freitag/Ulric Papendick

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Das Cerberus-Team Die Höllenhunde - wer bei Cerberus das Sagen hat.

Inhalt siehe Grafik

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1In Milliarden Dollar, Stand: 2006; 2Stand: Ende 2006; 3Stand: Ende 2005; 4jeweils Stand: Ende 2004; 5Erträge Geschäftsjahresende 2006/07 (31.3.2007); 6Stand: 31.3.2006. Quelle: Unternehmensangaben, mm-Recherche

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