Zur Ausgabe
Artikel 50 / 68
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Führung, die Neunte

In acht Workshops mußten sich Mitarbeiter der Advance Bank schon beweisen - als Küchenhilfe, Bildhauer oder Klosterschüler. Diesmal spielte sich das originelle Managementtraining in einem Filmstudio ab.
aus manager magazin 8/1998

Der Regisseur geht kurzerhand zum Du über, wie üblich zwischen Schauspielern, Kameramännern und Beleuchtern. "Du bist voller Mitgefühl", weist er den Mimen an, "fast schon den Tränen nah, o. k.?" Der Angesprochene nickt nervös. Es ist heiß unter den riesigen Studioscheinwerfern, und er bemüht sich schon eine ganze Weile, in die Rolle des Hotelpagen zu schlüpfen, der den vermeintlich schwerstkranken Gast einfühlsam betreut. Immer wie-

der

muß er mit seinem Text neu starten: noch emotionaler, noch betroffener agieren. Und die Kamera läuft und läuft und läuft. Irgendwann wird er besser. Befolgt die Anweisungen der Regie, kontrolliert seine Gestik, bewegt sich

sicherer.

Dann hat er die Rolle im Griff. Die Mimik folgt seinem Willen - in etwa.

Später wird er sagen, daß ihm gerade das geholfen habe: der sanfte Druck von Anno Saul, dem Filmemacher, der ihn geduldig, aber konsequent durch den schwierigen Dreh geleitete. Und er wird sich über seinen Erfolg freuen. Schließlich ist er kein Schauspieler, sondern Manager. Einer, der üblicherweise Anweisungen erteilt und nicht befolgt. Dirk Drechsler (39) ist Vorstand der Advance Bank.

Was der Ausflug auf die Bühne des Münchner "Actors and Arts"-Filmstudios sollte? Erkenntnisse bringen, die sich auch auf andere Art gewinnen lassen - aber wohl nicht so eindrücklich und gewiß nicht mit so viel Spaß. Drechsler jedenfalls hat im Spiel gelernt, daß man gute Führung als solche gar nicht wahrnimmt, "sie geschieht unauffällig im Hintergrund".

Um genau solche Erfahrungen sollte es gehen an jenem Wochen- ende im April, an dem Drechsler und seine Kollegen sich trafen, um

mit

einer professionellen Crew einen Film zu drehen. Insgesamt 15 Führungskräfte der Advance Bank fanden sich zu dem Workshop zusammen, der intern unter dem Titel "kooperativer Führungsstil" lief und der in der Bankenszene wohl einmalig ist.

Statt in Trockenübungen im Seminarraum sollten angehende und gestandene Manager der Direktbank führen lernen und spüren, was es heißt, geführt zu werden - von einem Mann, der Filmemacher ist und keine Ahnung vom Bankgeschäft hat.

Die Idee dahinter: Theoretische Abhandlungen bleiben, auch wenn sie spannend sind, in der Regel folgenlos. In fremder Umgebung dagegen, ohne die gewohnte fachliche Sicherheit, nehmen Menschen Impulse wesentlich schärfer wahr, hinterfragen liebgewonnene Ansichten und lernen bereitwillig neue.

Dieser Prozeß, so kalkuliert die Bank, kann eingeschliffene Ver-

haltensmu-

ster

korri-

gieren - nicht nur wenn es um Führungsstile geht, sondern auch in puncto Serviceorientierung, Teamfähigkeit, Motivation oder Kreativität.

Seit zwei Jahren veranstaltet die Advance Bank, 1996 von der Vereinsbank gegründet und seit Jahresbeginn eine Dresdner-Bank-Tochter, sogenannte Culture-Jingles, wie das Seminarkonzept intern heißt. Die Zwei-Tages-Trips sind zwar nur ein Baustein im gesamten Weiterbildungsangebot. Aber, wie sich zeigte, ein erfolgreicher.

Sie finden überall statt - nur nicht in der Bank: Mal agieren die Teilnehmer zwischen Kamerastativen, Scheinwerfern und Requisiten, mal schnitzen sie Skulpturen in einer Waldorfschule, mal bedienen sie Gäste in einem Luxushotel. Immer steht der Workshop unter einem anderen Motto, immer wechseln die Beteiligten. Nur die Mischung bleibt gleich: Neben Team- chefs, Abteilungsleitern und Direktoren müssen auch die Vorstände ran. "Learning by leading" nimmt eben keinen aus.

Die Wochenenden sind Abenteuer - und bedeuten harte Arbeit. Und wie immer, wenn Teams miteinander lernen,

ist die Stimmung zuweilen gereizt. Der Workshop im Münchner Filmstudio bildet da keine Ausnahme.

Vater und Tochter, so schreibt das Drehbuch als nächste Szene vor, treffen sich zum Abendessen. Er gestelztpädagogisch, sie zickig bis pampig. Regisseur Anno Saul gibt Anweisungen, wie Ute Ochmann, im richtigen Leben Serviceteam-Managerin im Bereich Kundenbetreuung, ein 15jähriges Mädchen mimen soll.

Saul spielt den Bruchteil einer Szene vor, so, wie sie ihm vorschwebt. Ute Ochmann macht es ihm nach, zum x-ten Mal. "Das war schon ganz gut", findet der Regisseur, aber nicht gut genug: "Versuch's noch einmal."

Wie oft sie diese Sätze hörte, weiß die 34jährige heute nicht mehr. Der Dreh erschien ihr endlos. Immer wieder derselbe Text, dieselbe Szene. Und das für eine Sequenz, die gerade mal drei Minuten dauern soll.

Es hat lange gebraucht bis zum erlösenden "o. k., das war's." Und noch länger bis zu der Erkenntnis, zu der Ochmann Tage nach der Schinderei fand: Führung ist die Balance zwischen fördern und fordern - manchmal an der Grenze zur Überforderung, aber nie darüber hinaus.

Regisseur Saul beherrscht das Wechselspiel perfekt, dirigiert seine Schauspieler, wie er sagt, in jede Richtung, in die er sie haben möchte. Mal behutsam, mal lobend, mal tröstend; nie herablassend oder belehrend. Immer geduldig - und immer hartnäckig: "Wenn die Einstellung partout nicht klappen will, liegt das auch an mir", erklärt er. "Überfordere ich einen Schauspieler, und er versagt, dann ist das mein Fehler."

Es stimmt schon, derlei gefällige Merksätze finden sich in jedem halb-

wegs soliden

Hand-

buch zur Mitarbeiterführung. Und irgendwie hat sich das ja jeder, der sich Teamleader nennen darf, bereits gedacht: Gute Führung heißt vormachen, unterstützen und konstruktiv Kritik üben. Aber braucht es, um zu diesen Regeln vorzudringen, wirklich zwei Tage Workshop, ein teures Filmstudio und einen Regisseur?

Jörg Stephan, Manager im Telemarketing der Bank, mag das Wochenende jedenfalls nicht missen. Natürlich, sagt er, sei er im Umgang mit Mitarbeitern geübt, mache vermutlich vieles intuitiv richtig.

Unter der Regie von Anno Saul allerdings habe er auch gelernt, was bislang im Berufsalltag vielleicht ein wenig zu kurz kam: Perfektion bis ins Detail und permanentes Feedback. Das will er seinen Leuten

künftig

ge-

ben.

"Denn ohne die stets freundliche, aber hartnäckige Rückmeldung, Interpretation

und Korrektur unserer Leistung wären wir beim Dreh alle unter unseren Möglichkeiten geblieben."

Ähnlich pragmatisch setzt Edith Molitor, Teammanagerin im Call Center, ihre Workshop-Eindrücke um. Ihre Filmszene: Action mit einer Selbstmörderin, einem Waffenschieber und zwei verwegenen Gangstern.

Die Schauspieler proben. Dritter Versuch, die Szene sitzt, zufriedene Gesichter bei den Akteuren. Nur Regisseur Saul interveniert wieder einmal. Und er liegt richtig mit der Annahme, daß die Darsteller noch mehr aus sich herausholen können: noch kaltblütiger die Gangster, noch abgebrühter der Waffenschieber, noch bedauernswerter die Selbstmörderin.

Edith Molitor stimmt dem Leader am Set später zu. Je häufiger sie die Einstellung geprobt habe, sagt sie, desto besser fand sie in die Rolle hinein. Diese Erfahrung nutzt sie heute, um die wöchentlich stattfindenden Mitarbeiter-Coachings zu optimieren. Immer wieder analysiert sie mit ihrem Team die inszenierten Kundengespräche und sucht nach besseren Alternativen. So lange, bis Ton, Text, Stimmung und Botschaften zueinander passen. Ihr Fazit: "Inzwischen plagen sich

die Mitarbeiter gern mit der Suche nach der besten Lö-

sung."

Das

ist der Unterschied zu herkömmlichen Seminaren: Das Ziel der Veranstaltung und das Lehrpensum mögen dasselbe sein wie in jedem guten Führungstraining. Nur daß es bei den Culture-Jingles keinen Trainer gibt, der die Merksätze verkündet. Die Teilnehmer sind auf sich allein gestellt, erleben Situationen, die jedem gleich fremd sind. Wenn es heikel wird, hilft ihnen weder Alter noch Ausbildung oder Erfahrung - und der Lehrstoff erschließt sich wie von selbst.

Dritte Filmszene, ein Hotelzimmer. Die Bankmanager drehen im "Soap-Opera-Tempo" etwa 20 Filmminuten am Tag. Für die Filmbranche ein Expreßtempo - Kinofilme entstehen in Tagesetappen von drei Minuten.

Zuerst die Textprobe. Die Rolle ein letztes Mal vom Drehbuch ablesen. Regisseur Anno Saul sammelt die Skripte ein, "probieren wir es auf der Bühne". Dort hat die Filmcrew derweil improvisiert. Als Requisiten gibt es Geschirr aus der Studioküche; bunte, lächerlich wirkende Plastik-Wasser- pistolen für einen Überfall; ein Stück Treppenbrüstung als Ladentheke.

Konzentriert bewegen sich die Schauspieler - Hotelgast, Ärztin und Page - vor der Kamera, jeder murmelt seinen Text. Saul beobachtet die Mimen im Studiomonitor, will alles mit einer einzigen Einstellung filmen. Dem Kameramann schwebt etwas anderes vor: Erst von einer Seite drehen, dann die Szene unterbrechen, Kamera an einem anderem Ort neu aufstellen und weiter-

drehen;

"Schuß und Gegenschuß" heißt das im Filmjargon.

Während die beiden Experten debattieren, stehen die Akteure abseits, warten auf ihren Einsatz und versuchen aus der Diskussion im Fachchinesisch klug zu werden. Aussichtslos.

Je konkreter der Plan und je sicherer die Filmcrew, desto ratloser die Laien. Als es endlich losgeht, haben die Akteure Überblick und Konzentration verloren. Die Szene läuft mäßig. Also, alles noch mal von vorn.

Auch dieses ernüchternde Erlebnis diskutieren die Banker - später, als endlich alles im Kasten ist. Ihre Erkenntnis: Desinformation torpediert gute Führung. Mitarbeiter müssen teil-

haben an

dem Plan, der ihrem

Beitrag zugrunde liegt.

"Geht das Gefühl fürs Ganze ver-

loren", so ein Teilnehmer, "leidet das Resultat, ganz egal, wie gut die Arbeit vorbereitet war."

Ob derlei Einsichten, zudem erworben bei einem solch spielerischen Workshop, nicht nach kurzer Zeit wieder vergessen sind? Kirsten Schrick, die Initiatorin der Veranstaltungsreihe und Leiterin Servicemanagement und Call Center, kann das nicht ausschließen. Aber

die Wochenen-

den, sagt sie,

sollen die

tradier-

ten

Führungstrainings ja nicht ersetzen, sondern ergänzen.

Und das tun sie. Ob Vorstand oder Teamchef, wer an einem Culture-Jingle teilnahm, schwärmt bis heute von dem Trip, der stets aufregend, bisweilen nervig und jedesmal anstrengend war. Und der sich immer lohnte: Die Manager haben Spaß, stellen alte Verhaltensmuster in Frage, lernen neue und transportieren so manche Erkenntnis in den Alltag der Bank.

Daß sich nicht alle Denkanstöße eines Culture-Jingles anschließend in das Kreditinstitut übertragen lassen, ist den Verantwortlichen wohl bewußt. Vorstand Dirk Drechsler, zuständig für Servicemanagement, Call Center und Vermögensberatung, ist dennoch sicher, daß sich die aufwendigen Wochenendveranstaltungen rechnen.

Seit ihrer Gründung hat die Advance Bank über 400 Mitarbeiter angeheuert - darunter viele Quereinsteiger. Kulturarbeit und das Schaffen einer gemeinsamen

Identität

haben hausintern deshalb höchste

Priorität.

"Da muß zu-

sammen-

wachsen, was in einer Bank bisher nicht zusammengehörte", sagt Drechsler. Und

dabei hilft ein Culture-Jingle wie das Wochenende beim Film allemal: Gemeinsames Schwitzen auf der Bühne verbindet.

Oliver Steeger

Oliver Steeger
Zur Ausgabe
Artikel 50 / 68
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.