Die Innovationskonferenz TED hat genau das getan: Sie hat die Kontrolle über ihr eigenes Label aufgegeben - und sich damit von einer geschlossenen Eliteveranstaltung zu einer der größten Ideenplattformen der Welt entwickelt. Die Expansionsstrategie von TED-Director Chris Anderson war so kühn wie erfolgreich: Die legendären Talks stellte er kostenlos ins Netz.

Das war nicht ungefährlich, denn die Teilnehmer der immer ausverkauften Hauptkonferenz in Vancouver zahlen für die Tickets fast zehntausend Dollar. Kurz nach Ende der Konferenz kann die weltweite Webgemeinde die Vorträge kostenlos downloaden. Und das tut sie: Mehr als zwei Milliarden Mal wurden die TED-Talks angeklickt.

Kostenfrei sind auch die Lizenzen für die Nutzung der Marke. Unter dem Namen TEDx dürfen lokale Organisatoren Events unter der TED-Label zu veranstalten. Mit etwa 30 TEDx-Events im Jahr rechneten die Verantwortlichen bei Gründung, tatsächlich hat es seit 2009 mehr als 15.000 freie Happenings in 150 Ländern gegeben. Allein 2015 waren es 3200.

Durch die Dezentralisierung der Marke und die Freigabe des Geschäftsmodells hat TED eine Reichweite und Größenordnung erlangt, die mit traditionellen Mitteln niemals möglich gewesen wäre.

Designing for loss of control - so lässt sich diese Strategie auf den Punkt bringen. Das klingt verrückter als es ist. Wenn Unternehmen plötzlich teilen, was sie bislang mit Argusaugen bewachten, kann das durchaus gewinnbringend sein. Sie können ihre Marke stärken und deren Expansion vorantreiben - oder diese manchmal überhaupt erst möglich machen.

Die hohe Kunst: Ein gewisses Maß an Chaos zulassen

Für erfolgreiche Öffnungsstrategien gibt es keine Blaupause, keine Garantie fürs Gelingen. Unternehmerische Entscheidungen bergen nun mal immer auch Risiken. Bei der Analyse von gelungenen Öffnungen - wie der von TED - lassen sich aber wiederkehrende Muster entdecken. Wesentliche Erfolgsfaktoren sind: ein starker Markenkern, klare, einfache Regeln für die Nutzung der Marke sowie eine hohe Motivation externer Partner, sich zu engagieren.

Loslassen und dabei gleichzeitig einen festen Rahmen stecken - das ist eines der vielen Paradoxa im Management, die Führungskräfte bewältigen müssen. Loss of control verlangt von Entscheidern den Mut, sich aus den erlernten Kontrollstrukturen zu lösen. "Es dauert 20 Jahre, sich einen guten Ruf zu erarbeiten, und fünf Minuten, um ihn zu ruinieren", jeder BWL-Student kennt das Buffet-Zitat.

Die Chancen der anarchischen Kreativität

Die Strategie der Abschottung von potenziellen Wettbewerbern, Top-down-Kulturen und umfassende Kontrolle in der Unternehmens- und der Markenführung sind gelernt. In der Industriegesellschaft haben sie auch funktioniert - abgesehen von teils absurden, lähmenden Kontrollmechanismen in manchen Konzernen. In der global vernetzten Wissensgesellschaft stoßen sie jedoch nun an ihre Grenzen. Hier sind Infosphären die wichtigsten Ressourcen. Die lassen sich aber nur bedingt steuern. Ihr Potenzial liegt gerade in ihrer anarchischen Kreativität.

Loss of control heißt: Ein gewisses Maß an Chaos an der Peripherie des eigenen Systems zuzulassen - nicht aber in seinem Kern. Dieser muss stabil bleiben, damit das System als Ganzes nicht kollabiert. Unternehmen, müssen deshalb zunächst genau analysieren, welche Ressourcen sie für Externe freigeben können, ohne ihre Kernkompetenzen zu verlieren oder zu gefährden.

Einfache, aber sehr klare Regeln für die Nutzung verringern die Komplexität und den Kontrollaufwand. Wichtig ist hierbei die richtige Balance zwischen der Freiheit, Unternehmensressourcen zu nutzen, und der Kontrolle, zu welchen Bedingungen dies geschieht. Bei TEDx müssen beispielsweise alle Events nach dem Vorbild der US-Mutter multidisziplinär sowie frei von Werbung und radikalen politischen oder religiösen Standpunkten sein. Alles andere können die lokalen Organisatoren selbst regeln.