Dienstag, 22. Oktober 2019

Zukunft der Corporate Governance "Es gibt immer mehr, die sich den Vorstandsvorsitz nicht antun wollen"

"Natürlich spielt hier auch die menschliche Eitelkeit eine Rolle": Wulf Bernotat, ehemaliger Eon-Vorstandschef

Ex-Eon-Chef Wulf Bernotat ist heute als Aufsichtsrat vielfältig beschäftigt. Der 65-Jährige kontrolliert etwa die Allianz, Deutsche Telekom, Metro und Bertelsmann. Das wachsende gesetzliche Regulierungsgestrüpp, so bemängelt er, verhindere die Diskussion über die eigentlich wichtigen Themen.

Hamburg - Zwei deutsche Industrie-Ikonen laden im Januar ihre Aktionäre zur Hauptversammlung: ThyssenKrupp Börsen-Chart zeigen und Siemens Börsen-Chart zeigen. Beide Konzerne haben zuletzt arg mit ihrer Corporate Governance gehadert - wenn auch freilich in unterschiedlichen Härtegraden. Bei ThyssenKrupp geht es nach haarsträubenden Fehlentscheidungen inzwischen um die Existenz, bei Siemens nach unglücklicher Auswahl des Spitzenpersonals voraussichtlich nur um ein paar verlorene Jahre.

Investoren in Deutschland diskutieren nun, ob Organisation und Personal deutscher Aufsichtsräte überhaupt professionell und verantwortungsbewusst genug sind. In einer kleinen Reihe rund um die Hauptversammlung der Siemens AG am 28. Januar veröffentlicht manager magazin online Kurz-Interviews mit einigen einflussreichen deutschen Aufsichtsräten - die ihre Aussagen allerdings ausdrücklich nicht auf die konkrete Situation bei ThyssenKrupp oder Siemens bezogen wissen wollen.

mm: Herr Bernotat, Sie sitzen in zahlreichen Aufsichtsräten, waren zuvor jahrelang Vorstandsvorsitzender der Eon Börsen-Chart zeigen. Hat sich die Corporate Governance in Deutschland in den vergangenen Jahren verbessert?

Bernotat: Ich bin mir nicht sicher, ob sie sich wirklich verbessert hat. Auf jeden Fall nimmt das Thema in Aufsichtsratssitzungen heute einen viel größeren Raum ein. Auf der gesetzlichen Ebene werden die Anforderungen an gute Unternehmensführung jedoch immer theoretischer und zunehmend auch weltfremd. Der Gesetzgeber orientiert sich viel zu sehr an der Popularität einzelner Themen in der öffentlichen Diskussion.

mm: Ihr Lieblingsbeispiel?

Bernotat: Eindeutig das Vorstandsvergütungsgesetz. Es sieht beispielsweise vor, dass der Aufsichtsrat insgesamt über die Vergütung des gesamten Vorstands entscheiden soll. Das ist in der Praxis einfach nicht möglich, und das meine ich mit Weltfremdheit. Als normales Mitglied eines Aufsichtsrates kann ich doch überhaupt nicht einschätzen, wie gut ein Vorstand über das Jahr hinweg gearbeitet und in wieweit er seine persönlichen Ziele erreicht hat. Das kann nur der Vorstandsvorsitzende in Absprache mit dem Aufsichtsratsvorsitzenden tun.

Dann sitzen Sie aber dort und wissen: Mein Wertbeitrag in dieser Diskussion zur Vergütung ist eigentlich gleich null. Auf der anderen Seite werden die Geschäfte der Unternehmen - ganz gleich in welcher Branche - immer anspruchsvoller und vor allem komplexer. Da bräuchte man eigentlich mehr Zeit für die wirklich wichtigen Themen, aber die Hälfte der Aufsichtsratssitzung ist dann manchmal schon vorbei.

mm: Das reine Grauen scheint es aber auch nicht zu sein. Schließlich gibt es viele, die sich gleich mehrere dieser Jobs antun, Sie ja auch. Warum sind es eigentlich immer dieselben, die in den Aufsichtsräten der Großkonzerne sitzen?

Bernotat: Meine Antwort mag jetzt vielleicht ein wenig merkwürdig klingen, aber das liegt ganz sicher auch daran, dass es nicht allzu viele Kandidaten gibt, die das wirklich richtig gut können. Und wer in seinem aktiven Managerleben und danach in einem Aufsichtsrat ordentlich gearbeitet hat, der wird dann halt oft auch gefragt, ob er nicht ein zusätzliches Mandat übernehmen möchte.

Und dann spielt natürlich hier auch die menschliche Eitelkeit eine Rolle. Und es gibt so manchen Aufsichtsrat, der glaubt, dass es niemanden auf der ganzen Welt gibt, der es so gut kann wie er.

mm: Wären Sie heute noch mal gern Vorstandsvorsitzender?

Bernotat: Wenn ich jünger wäre, ganz klar Ja! Allerdings muss man sich über eines im Klaren sein: Die Anforderungen an die Aufgabe wachsen permanent. Ein Vorstandsvorsitzender hat vor allem eins nicht mehr: Zeit. Als ich CEO wurde, habe ich mir fest vorgenommen, das von Anfang an anders zu machen. Ich bin dann zweimal in der Woche morgens zum Sport gegangen und kam erst um 9:30 Uhr ins Büro. Das habe ich ein paar Wochen durchgehalten, dann war mein Terminkalender aber auch an diesen Zeiten zu. Man hofft dann zwar immer noch, dass es nur im ersten halben Jahr so hart ist.

Aber es ist ein Dauerzustand. Vorstandsvorsitzender und kontrollierter Arbeitseinsatz, das passt nicht zusammen. Und dann müssen Sie das ja auch noch in Einklang mit ihrem Privatleben und mit Ihrer Familie bringen.

mm: Wird die Auswahl an Kandidaten für Vorstandsvorsitzenden-Posten geringer?

Bernotat: Ich bin mir ganz sicher, dass sich der Wertewandel in unserer Gesellschaft auch hier bemerkbar macht. Die zunehmende Bedeutung des Privaten und der Wunsch nach einem wirklich gelebten Familienleben kann dann allerdings auch schon mal dazu führen, dass ein Unternehmen nicht den besten Kandidaten bekommt. Es gibt nach meiner Beobachtung immer häufiger auch Potentialträger, die sich den Vorstandsvorsitz ganz einfach nicht antun wollen. Die werden dann lieber ein ganz normales Vorstandsmitglied. Das ist dann hier und da vielleicht nicht immer ganz so spannend, auf jeden Fall ist es weitaus weniger anstrengend und zeitraubend.

Sven Clausen führte das Gespräch mit Wulf Bernotat für eine Titelgeschichte der "Welt am Sonntag" zur Zukunft der Corporate Governance in Deutschland - in die es aber nur in Teilen Eingang fand. Seit dem 1. Januar 2014 ist Clausen stellvertretender Chefredakteur des manager magazin. In Absprache mit Bernotat und seinem Co-Autoren, Jörg Eigendorf, Mitglied der Chefredaktion der "Welt-Gruppe", veröffentlichen wir hier einen größeren Ausschnitt des Gesprächs.

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