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Führung Die heimlichen Helden

Hermann Simon entschlüsselt die Strategien von Hidden Champions - eine Erfolgsgeschichte ungeahnten Ausmaßes.
Von Claus G. Schmalholz
aus manager magazin 9/2007

Kennen Sie Aloys Wobben? Vermutlich nicht, obwohl der 55-jährige Ingenieur einer der erfolgreichsten Unternehmensgründer der vergangenen Jahrzehnte ist. Seine 1984 gestartete Firma Enercon ist heute eines der erfolgreichsten Unternehmen in der Zukunftsbranche Windenergie. Enercon erwirtschaftet mit weltweit rund 10 000 Mitarbeitern einen Umsatz von rund zwei Milliarden Euro. In Deutschland ist das Unternehmen mit einem Anteil von über 38 Prozent Marktführer, global spielt Enercon mit einem Marktanteil von über 15 Prozent in der gleichen Liga wie General Electric Wind und die spanische Gamesa.

"Enercon ist eine der Firmen, die mich auf der Suche nach den besten unbekannten Unternehmen der Welt am meisten beeindruckt haben", sagt Hermann Simon, Mitgründer der Unternehmensberatung Simon - Kucher & Partners. "Aloys Wobben macht alles anders als vergleichbare Unternehmen. Zum Beispiel hat er eine Fertigungstiefe von 80 Prozent. Der Mann lässt sich sogar eigene Schiffe bauen, mit denen er seine Windanlagen transportiert."

Simon ist Autor des 1996 erschienenen Bestsellers "Die heimlichen Gewinner", in dem er die Erfolgsgeschichten und Erfolgsfaktoren zuvor unbekannter Weltunternehmen veröffentlichte. Zehn Jahre später hat sich der bekannte Managementexperte erneut auf die Suche gemacht, um die heimlichen Champions des 21. Jahrhunderts aufzustöbern (siehe Grafik Seite 89).

Diesmal entdeckte Simon im deutschsprachigen Raum rund 1300 Unternehmen, "die so manchen Großkonzern richtig alt aussehen lassen". Im Vergleich mit den Unternehmen aus der ersten Studie über die Hidden Champions Mitte der 90er Jahre sei die Entwicklung und Bedeutung der aktuellen unbekannten Unternehmen geradezu spektakulär.

Im Durchschnitt erzielen die Hidden Champions des 21. Jahrhunderts einen Umsatz von 326 Millionen Euro, eine Steigerung um mehr als das Dreifache. Als Arbeitgeber spielen sie eine sehr wichtige Rolle, beschäftigen sie doch weltweit im Schnitt 2037 Mitarbeiter, deutlich mehr als 1995, als es 735 Mitarbeiter waren. Über ein Sechstel der Hidden Champions erzielt über 500 Millionen Euro Umsatz, hätte also zu D-Mark-Zeiten zum Kreis der Umsatzmilliardäre gehört.

"Diese Unternehmen sind überdurchschnittlich erfolgreich, aber es sind keine Wunderunternehmen", sagt Simon. "Und gerade deshalb bin ich überzeugt davon, dass sie heraus-ragende Vorbilder für modernes Management sein können."

Einen der zentralen Gründe für die Nachhaltigkeit der Geschäftskonzepte und den internationalen Erfolg dieser Unternehmen sieht Simon im Führungsverhalten ihrer Gründer und Manager.

Die Chefs der unbekannten Starunternehmen lassen sich durch einige Gemeinsamkeiten charakterisieren:

n die Einheit von Person und Aufgabe;

n eine enorme Zielstrebigkeit und

n einen Führungsstil, der die Mitarbeiter fördert und sie inspiriert.

Viele Hidden Champions des 21. Jahrhunderts zeichnen sich nach Simons Studie durch Führungsfiguren aus, die sich total mit ihrem Unternehmen identifizieren. Es sind Manager wie Enercon-Chef Wobben, die vom Zweck und der Richtung, in die sie ihr Unternehmen treiben, geradezu besessen sind. "Das sind wahre Monomaniacs", sagt Simon. So musste sich Wobben mit seinem Windenergie-Unternehmen in den 90er Jahren gegen viele politische und gesellschaftliche Widerstände behaupten. Er hielt durch, weil er die ingenieurgetriebene Suche nach der besten Lösung mit umweltpolitischem Engagement vereint: "Ich will auf Probleme aufmerksam machen, und ich will sie lösen", sagt Wobben.

Der Windingenieur verkörpert in seiner Person den Sinn des gesamten Unternehmens, neuartige, technisch überlegene Produkte herzustellen, die sich in einem neu entstehenden Markt durchsetzen müssen.

Ein wichtiger Grund für die erfolgreiche Positionierung des Unternehmens im Weltmarkt ist auch die Kontinuität des Personals an der Spitze. Wobben leitet das Unternehmen seit seiner Gründung vor über 20 Jahren und steht damit exemplarisch für einen der wesentlichen Erfolgsfaktoren in der Führung global tätiger Unternehmen.

Die durchschnittliche Amtsdauer aller Chefs der Hidden Champions beträgt exakt 20 Jahre. Die Geschäftsführer einiger Unternehmen bringen es sogar auf Amtszeiten, die mehr als doppelt so lang sind. So standen die Chefs des 1884 gegründeten Spezialschrauben-Herstellers August Friedberg im Schnitt 41 Jahre an der Spitze.

"Hier besteht ein großer Unterschied zu Konzernen, bei denen die Leitungspositionen oft nur Durchgangsstationen sind", sagt Simon. Natürlich ist eine lange Amtszeit der Geschäftsführung an sich weder gut noch schlecht. Doch insbesondere bei neu gegründeten Unternehmen sind Kontinuität und Beharrlichkeit eine unverzichtbare Bedingung für dauerhaften Erfolg.

Lange Amtszeiten lassen sich natürlich nur erreichen, wenn die Manager schon sehr früh in verantwortliche Positionen berufen werden. So ist denn auch ein weiteres Merkmal der Hidden Champions das junge Alter, in dem Manager Verantwortung

übernehmen. Zwar fehlt es Führungskräften in den Zwanzigern an beruflicher Erfahrung, doch offenbar wirken sich ihre unternehmerische Energie und Dynamik sehr positiv auf die Motivation der Mitarbeiter und damit den Erfolg des Unternehmens aus.

Bei Gründerunternehmen liegt es in der Natur der Sache, dass die Entrepreneure früh starten. Reinhold Würth war 19, als sein Vater starb und er die Firma in der Nachkriegszeit mit damals einem einzigen Mitarbeiter führen musste.

Würths Zielstrebigkeit auf dem Weg zum Weltmarktführer ist inzwischen legendär, die Entwicklung seines Unternehmens vom Hidden zum Big Champion ist nach wie vor das Paradebeispiel eines Führungsstils, der das Wachstum des Unternehmens zur zentralen strategischen Stoßrichtung erklärt - und auf diese Weise Ziele erreicht, die zum Zeitpunkt ihrer Verkündung unerreichbar schienen.

So zögerte Würth nicht, beim Erreichen der Umsatzmilliarde im Jahr 1989 die Überschreitung der Fünf-Milliarden-Marke für das Jahr 2000 als Unternehmensziel anzupeilen. Und die Mitarbeiter folgten ihm. "Ich übertreibe nicht, wenn ich sage, dass diese neue Vision eine fast magnetische Anziehungskraft schuf", sagt Würth. Entscheidend ist aber, zuvor für die Akzeptanz solcher Vorgaben bei den Mitarbeitern zu sorgen. Die Vision muss belegbar sein, durch die Marktverhältnisse, die Finanzierungsmöglichkeiten, die Managementkapazitäten. "Nur wenn man seine Hausaufgaben sorgfältig gemacht hat, sollte man solche ambitiösen Visionen und Ziele verkünden", meint Würth. In diesem Jahr erwirtschaftet das Unternehmen mit 60 000 Mitarbeitern einen Umsatz von 8,5 Milliarden Euro. Das Ziel für 2017 lautet: 20 Milliarden Euro.

Auch unter den jüngeren Gründern finden sich Führungsfiguren dieses Kalibers. Dazu gehört etwa Stefan Vilsmeier (39), der sein Medizintechnikunternehmen BrainLab 1989 bereits mit 22 Jahren startete und seitdem unbeirrbar zum Weltunternehmen weiterentwickelt, verbunden mit dem Anspruch, technologisch stets an der Spitze zu marschieren. Mit Geräten und Software, die es zum Beispiel ermöglichen, Tumore im Gehirn mit höchster Präzision zu bestrahlen, in einem Markt, der nach Vilsmeiers Überzeugung einen großen Hebel für innovative Produkte bietet.

Wie aber schaffen es Manager wie Stefan Vilsmeier und Aloys Wobben, das Feuer, das in ihnen brennt, auf ihre Mitarbeiter zu übertragen? Wie schaffen sie es, eine Mannschaft zu formen und hinter sich zu bringen, die permanent neue Produkte ersinnt und Prozesse verbessert, um auf diese Weise den Weltmarkt zu erobern?

Der Brainlab-Chef achtet schon bei der Auswahl der Mitarbeiter darauf, Leute zu finden, die wie er bereit sind, neue Dinge auszuprobieren und andere Wege zu gehen. Unter den Brainlab-Mitarbeitern finden sich Verkäufer mit einer abgeschlossenen

Schreinerlehre ebenso wie Entwickler, die Brauereiwesen studiert haben. Querdenker eben, die wie der Chef bereit sind, durch Wände zu gehen.

"Es gibt kein bestimmtes Führungskonzept, das zum Erfolg führt", sagt Simon, "die Führungsstile der Unternehmensführer sind ambivalent, sie sind sowohl autoritär als auch partizipativ." Die Stärke dieser Unternehmen liegt jedoch in der richtigen Kombination beider Führungsprinzipien. Wenn es um Grundlegendes wie die Ziele und Werte des Unternehmens geht, gelten rigide Regeln, die nicht zur Diskussion gestellt werden dürfen. Auch die Befehlslinien laufen in diesen Fragen eindeutig von oben nach unten.

Ganz anders dagegen sind die Freiheitsgrade der Mitarbeiter bei der Ausführung der konkreten Arbeit. Die Chefs der besten Unternehmen gewähren größtmögliche Spielräume und Einflussmöglichkeiten - und sie führen ihre Mitarbeiter mit weit weniger Vorschriften und Regeln als in Großkonzernen üblich. Die Beachtung der vereinbarten Ziele überlassen die Champions weitgehend den Mitarbeitern selbst, und zwar durch die soziale Kontrolle innerhalb der Teams.

Bisweilen ist es aber auch nötig, dass sich der Chef persönlich in den Innovationsprozess einklinkt, um die Mitarbeiter in die richtige Richtung zu lenken. Dies zeigt das Beispiel von Hermann Kronseder, dessen 9000-Mann-Unternehmen Krones Weltmarktführer für Flaschenabfüllanlagen ist.

So ist Kronseder häufig dabei, wenn Monteure Probleme an den Maschinen mit deren Konstrukteuren besprechen. Auf diese Weise verhindert der Chef, dass die Monteure von den in der Regel redegewandteren Ingenieuren verbal an die Wand gedrückt werden und so notwendige Verbesserungen an den Maschinen unterbleiben. Auch bei Sennheiser, dem Weltmarktführer bei drahtlosen Mikrofonen, kümmern sich die Topmanager persönlich darum, interne Widerstände und Abteilungsdenken zu verhindern. "Eitelkeiten und Machtspielchen zwischen Abteilungen sind nicht erlaubt", sagt Entwicklungsleiter Wolfgang Niehoff. "Wir müssen mit Sony oder Philips konkurrieren. Da können wir uns einen solchen Quatsch nicht leisten."

"Für Hidden Champions heißt Führung, die Inspiration, der Beste sein zu wollen, auf viele Mitstreiter in aller Welt zu übertragen", resümiert Simon. In diesem Punkt unterscheiden sich die Hidden Champions nach seiner Erkenntnis deutlich von vielen bekannten Konzernen, schaffen ihre Führungskräfte doch damit das Fundament für einen nachhaltigen Erfolg.

Eine extrem geringe Mitarbeiterfluktuation bei den Champions deutet auf hohe Zufriedenheit mit den Führungsstilen hin. Von einer Kuschelkultur kann trotzdem keine Rede sein. "Hohe Leistung erfordert Intoleranz gegenüber Drückebergerei und die frühe Trennung von Mitarbeitern, die nicht mitziehen", hat der Berater als wichtigen Erfolgsfaktor erkannt.

Leidenschaftliche Inhaber, klare und fordernde Unternehmensziele, ein inspirierender Führungsstil - so entstehen Champions. Und zwar oft mit enormer Lebensdauer.

Nicht zuletzt unter diesem Aspekt zweifelt Simon am dauerhaften Vorbildcharakter von Unternehmen wie etwa Toyota, die heute als mustergültig gelten. Nicht wenige dieser vermeintlich ewig erfolgreichen Großunternehmen sind in den vergangenen Jahrzehnten sang- und klanglos wieder vom Erdboden verschwunden. Von den zwölf Aktiengesellschaften des 1896 aufgestellten Dow-Jones-Index etwa hielt sich nur eine einzige im Index: General Electric. Die Hidden Champions dagegen sind im Schnitt 61 Jahre alt, ein Drittel sogar älter als 100 Jahre. Das älteste Unternehmen, Achenbach Buschhütten, existiert seit 555 Jahren. Claus G. Schmalholz

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