Zur Ausgabe
Artikel 29 / 67
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Der Vollender

ABB: Der Konzern galt lange Zeit als Modellunternehmen für multinationales, modernes Management. Der Glanz ist verblasst. Kann der neue CEO Jörgen Centerman (Bild) dem Elektroriesen neuen Schwung geben?
aus manager magazin 2/2001

Blumen gab es nicht. Keinen Sekt, nicht mal eine Antrittsrede.

Mit ein paar dürren Zeilen über das firmeneigene Intranet wurde den Mit- arbeitern lediglich mitgeteilt, was sie ohnehin seit Monaten wussten: Seit dem 1. Januar führt Jörgen Centerman, Schwede, 49 Jahre alt und bis da- hin Chef der Automatisierungssparte, den schwedisch-schweizerischen Investitionsgüterkonzern ABB.

Statt den Start zu zelebrieren, machte sich der Neue gleich voller Tatendrang ans Tagesgeschäft. Nach zehn Tagen verordnete er dem Konzern bereits eine neue Orga- nisationsstruktur

und besetzte Toppositionen mit Leuten seiner Wahl.

Der Mann an der Spitze des transnationalen Unternehmens ABB gilt als schnörkellos. Diejenigen, die ihn kennen, halten Centerman für einen zupackenden und zähen Manager. Er sei ein Vertreter amerikanischer Managementprinzipien, fordere viel und nehme keine Rücksichten, heißt es.

Das kann sich Centerman im neuen Job wahrscheinlich auch gar nicht leisten. Führungsstärke tut Not bei ABB, denn das einstige Vorzeige-unternehmen der europäischen Wirtschaft wirkt derzeit reichlich orientierungslos. Mitarbeiter wie Börsianer sind gleichermaßen verunsichert.

ABB hat sich weit schneller von angestammten Geschäften getrennt als neue stark gemacht. Der von Centermans Vorgänger Göran Lindahl (55) pro-

pagierte

Wandel des Anla- genbauers zum

Wissenskonzern erscheint vielen als nebulös.

Nur beim Umsatz ist noch eine klare Richtung erkennbar. Und die weist abwärts. Auch der Aktienkurs ist von seinen Höchstständen weit entfernt.

Kann Centerman dem Konglomerat in der Metamorphose wieder Halt geben? Schafft er es, die entstandene Wachstumslücke im Geschäft schnell und nachhaltig aufzufüllen? Oder ist der ABB-Mythos, schneller, flexibler und erfolgreicher als andere Unternehmen agieren zu können, nicht länger aufrechtzuerhalten?

Es waren die beiden Radikalveränderer Percy Barnevik (60) und Göran Lindahl, die ABB zur "Model Company" mit internationaler Ausstrahlung gemacht hatten.

Barnevik formte Ende der 80er Jahre aus den beiden schwerfälligen europäischen Elektroriesen Asea (Schweden) und BBC (Schweiz) einen dezentralen Technologiekonzern. Der sollte über Europa hinauswachsen und die ganze Welt erobern.

Zusammengehalten wurde das futuristische Gebilde durch ein engmaschiges Finanzcontrolling und eine komplexe Matrixstruktur aus Geschäftsfeldern, Regionen und Landesgesellschaften - mit der deutschen ABB als der größten im Verbund.

"Think global, act local", wurde den Managern eingebläut. Die aber dachten vornehmlich in Kirchturmskategorien. Die Idee vom multikulturellen Management, in der Theorie brillant, erwies sich in der Praxis als schwer durchsetzbar.

Göran Lindahl, Barneviks Nachfolger, suchte Abhilfe, stellte im August 1998 die Organisation von der geografischen Regionalstruktur auf Produktbereiche um. Das brachte Besserung.

Vor allem aber befreite er den Konzern von unrentablen Geschäften. Zum Beispiel vom Bahnhersteller Adtranz und dem Nuklearenergie-Bereich.

Sein größter Coup: der Verkauf des Kraftwerksbaus; die Sparte drehte Lindahl schrittweise und mit großem Geschick der französischen Alstom an. Deren Chef Pierre Bilger musste jüngst Milliarden-Rückstellungen bilden. Zwei neu entwickelte Gasturbinen funktionieren nicht so, wie sie sollen.

Beim Aufbauen freilich war Lindahl nicht so erfolgreich wie beim Einreißen. Schier verzweifelt suchte der Topmanager nach einem neuen Profil für den Konzern. Er kaufte kleinere IT-Firmen, kümmerte sich bald, dem Vorbild General Electric folgend, um den Ausbau der Finanzdienstleistungen - oder stieg ins Telekom-Geschäft ein.

Im Oktober vorigen Jahres schließlich musste Lindahl sein höchst ehrgeiziges Projekt, ABB vom hardwaregetriebenen Industriekoloss zum softwareorientierten Technologiekonzern zu transformieren, unvollendet abgeben. Unter dem Druck der Großaktionäre.

Nach vier Jahren des Umbaus waren die schwedische Industriellendynastie Wallenberg (5 Prozent) und der als knallharter Finanzjongleur geltende Schweizer Investor Martin Ebner (7,2 Prozent) mit ihrer Geduld am Ende (siehe Kasten Seite 98).

Doch was soll die neue Nummer eins eigentlich anders machen?

Ein Radikalveränderer wie seine beiden charismatischen Vorgänger will Centerman nicht sein (siehe Interview Seite 100). Das ist auch gar nicht nötig.

Dem dritten Schweden an der ABB-Spitze kommt vielmehr die undankbare Aufgabe zu, Angefangenes zu vollenden. Die Phase der spektakulären Deals ist vorbei, die finanziellen Spielräume für große Zukäufe sind weitgehend ausgeschöpft. Centerman muss dem ABB-Konzern wieder Bodenhaftung geben. Vorrangig Kärrnerarbeit leisten, seinen Blick auf internes Wachstum richten.

Ein schwieriger Job, wie das Beispiel der Automationssparte zeigt.

Die hatte Lindahl durch Akquisitionen zum weltgrößten Hersteller von Roboteranlagen und Produk-tionsstraßen-Steuerungen ausgebaut und zur industriellen Basis des Konzerns erklärt.

Hier wollte der Umgestalter aller Welt vorführen, wie er sich die IT-Revolution vorstellte: Der gesamte Geschäftsprozess, vom Lieferanten über den Hersteller bis zum Kunden, sollte vernetzt werden. Das Ziel: zufriedenere Kunden und eine höhere Wertschöpfung für ABB.

Doch ein durchschlagender Erfolg blieb aus. Die Sparte ist nicht profitabler als die guten alten ABB-Schaltanlagen. Und die Umsätze waren in den ersten neun Monaten des vorigen Jahres sogar rückläufig.

Die Marktentwicklung wird das Geschäft weiter erschweren. Der neue Hauptumsatzträger von ABB gerät zunehmend unter Wettbewerbs- und Margendruck, seit sich Konkurrent Honeywell von der großen General Electric hat aufkaufen lassen. Der US-Gigant kann nach Belieben die Preise drücken, um Marktanteile zu gewinnen - zu Lasten von ABB.

Ähnlich schwierig ist das Umfeld der Sparte Stromübertragung und Stromverteilung, die gegenwärtig etwa ein Viertel zum Konzernumsatz beiträgt. Weil die Elektrizitätsmärkte weltweit dereguliert werden, drohen auch hier sinkende Erträge.

Schlimm, wenn dann auch noch die internen Abläufe nicht optimal organisiert sind, die Manager sich mit einer komplizierten internen Bürokratie plagen müssen.

Mitunter wird so gewinnträchtiges Arbeiten im ABB-Verbund regelrecht verhindert. Zum Beispiel bei der früheren Hartmann & Braun-Gruppe in Eschborn. Die wurde zunächst von dem niederländischen Prozessautomatisierer Elsag Bailey übernommen und ging mit diesem Anfang 1999 in die Hände von ABB über.

Seitdem werde dort immer weniger an Projekten gearbeitet, dafür umso mehr verwaltet, protokolliert und doppelte Arbeit betrieben, beschweren sich die Beschäftigten.

Sie haben das Gefühl, in einem "Behördenladen" gelandet zu sein, kämpfen mit komplizierten Richt-linien aus der Züricher Zentrale. Die zahllosen Direktiven verlängern die Projektabwicklung enorm und unnötig. Zur Zeit dauert eine Auftragsabwicklung fünf- bis zehnmal so lange wie vor der Übernahme.

Der neue Topmann scheint das Problem erkannt zu haben. Seine Antwort: Er will den Konzern bis zur Jahresmitte von der bisherigen Produktstruktur lösen und die Organisation vorwiegend auf kundenorientierte Sparten umstellen (siehe Grafik Seite 96).

Nach seiner Nominierung zum Chef Ende Oktober letzten Jahres ließ er entsprechende Pläne ausarbeiten. Darin sind vier verschiedene Gruppen von ABB-Kunden definiert. Dazu zählen unter anderem die Chemie- und Papierunternehmen (Prozessindustrie), Elektrizitäts-, Gas- und Wasserwerke oder die Auto-industrie. Diesen Großabnehmern soll künftig das gesamte ABB-Leistungsspektrum jeweils von einem Relation-Manager angeboten werden, und das weltweit.

In der Automatisierungssparte hat Centerman bereits vorgeführt, wie er sich die Zukunft vorstellt. Dort kümmert sich ein Team von knapp 100 ABB-Ingenieuren ausschließlich um die US-Firma International Paper, den weltgrößten Papierhersteller, und bearbeitet dessen weltweite Nachfrage.

Ein origineller Ansatz, mit dem der Pragmatiker Centerman freilich keine Exklusivität beanspruchen kann. Auch der deutsche Siemens-Konzern versucht neuerdings, bestimmte Kundengruppen gezielt zu bedienen.

Lassen sich mit solcher Strukturreform die Wachstumsdefizite des Konzerns abstellen? Etliche Insider sind skeptisch. Sie haben Zweifel, ob Centerman "tatsächlich die Ideen hat, die nicht auch Lindahl hätte entwickeln können".

Wie auch immer Centerman die neue Offensive von ABB weiter angeht - auch er wird Zeit für ihre Umsetzung benötigen. Schnelle Erfolge sind nicht zu erwarten.

Überraschungen dagegen allemal.

Eine mögliche deutet sich bereits an: Künftig sollen den Topleuten des Konzerns nicht nur Informationstechnologie-Spezialisten als Berater zur Seite gestellt werden, sondern zusätzlich auch Frauen. Auflockerung durch weibliche Impulse?

Kommt es dazu, dann dürfte es zum nächsten Amtswechsel bei ABB mit ziemlicher Sicherheit auch Blumen, Sekt und eine Rede geben.

Thomas Werres

------------------------

Profil

Der Schwede: Jörgen Centerman lebt mit seiner Frau Ulla am Zürichsee; die beiden Kinder studieren in der nordischen Heimat.

Das Eigengewächs: Der neue CEO arbeitet seit 25 Jahren im Konzern, wirkte zwei Jahre in Mannheim und rückte 1998 in die Konzernleitung auf.

Der IT-Profi: Er studierte Elektrotechnik und glaubt an das Internet.

---------------------------

ABB-Aktie

Kennziffern (Angaben in Euro):

Hoch/Tief (12 Monate): 218,00/151,75

G. p. A.*: 12/00: 10,4; 12/01: 10,1

KGV**: 12/00: 16,1; 12/01: 16,6

Wertpapier-Kennnummer: 384662

Stand: 12. 1. 2001

*Gewinn pro Aktie; geschätzt.

**Kurs-Gewinn-Verhältnis; geschätzt.

Quelle: Thomson Financial, Datastream

Die Analysten: In Hinblick auf die kurzfristige Entwicklung bei ABB überwiegt unter Anlageprofis vorwiegend Skepsis. An der Börse wird der Wert als Automatisierungsaktie gehandelt - und das bewirkt zur Zeit nichts Gutes für den Kurs. Führende US-Unternehmen der Branche haben Gewinnwarnungen herausgegeben. Besserung scheint erst ab 2002 in Sicht. Dann könnten sich bei ABB die hohen IT-Investitionen auszahlen.

mm-Rat: Halten.

-------------------------

Intern verbrannt Warum Radikalveränderer Göran Lindahl gehen musste

Die Demontage begann im Frühjahr vergangenen Jahres. Im Auftrag von ABB-Großaktionär Marcus Wallenberg bestellte Verwaltungsratsvorsitzender Percy Barnevik Mitte Mai Konzernchef Göran Lindahl zum Krisengespräch ein. Wallenberg und Barnevik hatten Zweifel, ob der bullige Landsmann Lindahl noch der Richtige für den Spitzenposten war. Sechs Monate später, Ende Oktober, verkündete Lindahl seinen Rücktritt.

In der Öffentlichkeit hatte niemand mit der Personalie gerechnet. Im Konzern dagegen waren viele Manager nicht überrascht. "Die Wirtschaft bewegt sich immer schneller", kommentierte ein ABB-Aufseher lapidar, "da nimmt auch die Halbwertszeit vieler Führungskräfte ab."

Lindahl scheiterte vor allem an seinen Alleingängen. Vorgänger und Oberaufseher Barnevik merkte schnell, dass seine Ratschläge nicht erwünscht waren. Allzu sehr suchte Lindahl zudem, sich in den verschiedensten Bereichen als Experte zu profilieren, und verprellte häufig die zuständigen Fachleute.

Kritiker warfen ihm vor, dass er sich oft nicht an Absprachen hielt, selbst bei sensiblen Fragen wie Personalien. Beispiel Alexis Fries. Der 44-Jährige war als Jungmanager unter Barnevik in die Konzernleitung gekommen, hatte dann das Asien-Geschäft geleitet und später Lindahl beim Teilverkauf der Kraftwerksparte an Alstom tatkräftig unterstützt. Zur Belohnung sollte er Chef oder zumindest Vize bei dem Joint-Venture ABB Alstom werden. Daraus wurde nichts, Lindahl ließ Fries fallen. Karrierechancen hatten nur Schweden; das frustrierte Deutsche und Schweizer gleichermaßen.

Die Belegschaft in den ABB-Einheiten beobachtete Lindahls Treiben mit wachsendem Misstrauen. Schließlich verkaufte der Konzernchef einen Traditionsbereich nach dem anderen. "Das hat ihn intern verbrannt", sagt ein Insider.

Dass Lindahl sich immerhin vier Jahre als CEO halten konnte, lag vor allem an einem starken Verbündeten: dem Schweizer Großinvestor Martin Ebner. Die beiden - eine Zweckgemeinschaft. Die hielt allerdings nur so lange, wie Lindahl Erfolg hatte. Als es im Frühsommer 2000 dann mit der ABB-Aktie steil abwärts ging und sie die anvisierte Aufnahme in den wichtigen Euro Stoxx verpasste, waren Ebner und Wallenberg sich schnell einig: Ein neuer Chef sollte her.

Zur Ausgabe
Artikel 29 / 67
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel