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Der Luft-Pirat

Ryanair: Die irische Billig-Fluglinie verblüfft Fachwelt und Kunden. Mit Kampfpreisen attackiert sie Riesen wie Lufthansa oder British Airways - und verdient glänzend daran. Gehört dem Aero-Aldi und seinem robusten Chef Michael O'Leary (Foto) die Zukunft?
aus manager magazin 2/2001

Keine Sekunde länger als unbedingt nötig duldet Michael O'Leary die Lufthansa in seinem Büro. Eben noch hat er begeistert ein Modellflugzeug mit Kranich-Logo traktiert, für den Fotografen. Doch jetzt muss das Teufelsding raus. "Jürgen Weber", stichelt O'Leary gegen den Lufthansa-Lenker, "könnte sonst noch meinen, ich mag ihn."

Daran kein Gedanke. Für die Großen der Branche hat der Chef der irischen Discount-Fluglinie Ryanair nie mehr übrig als Gag und Gülle. Lufthansa, British Airways und die anderen National-Airlines? Alles "Blutsauger", schimpft er, die sich an den Passagieren vergriffen, kurz: "High Price Bastards".

Michael O'Leary (39) will ihnen das Handwerk legen. Mit Schleuderangeboten (Lübeck-London retour für 99 Mark, Gebühren inklusive). Mit einer Börsenperformance, die Neid erweckt. Und mit einem frechen Lächeln.

Keine zweite Fluggesellschaft in Europa entfacht derzeit so viel Aufruhr wie Ryanair. Und keine verblüfft die Fachwelt mehr.

Hinter den Attacken aus Irland, glauben Experten, steckt mehr als der Alleingang eines Außenseiters. Dahinter steckt ein Geschäftsmodell, das den europäischen Flugmarkt umpflügen könnte. "Ryanair", prophezeit der amerikanische Luftfahrt-Experte Pete Roberts, "steht an der Spitze eines Trends, der noch viele überraschen wird."

Müssen die Etablierten der Zunft sich wirklich vor einem Halbstarken in Acht nehmen? Gehört Billigfliegern wie Ryanair tatsächlich die Zukunft?

Da sitzt O'Leary also in seinem Hauptquartier, einem weißen, zweistöckigen Klotz am Rande des Dubliner Flughafens. Das studentisch offene Hemd schlabbert um den Leib, die Beine, übereinander geschlagen, stecken in verwitterten Jeans, die Füße in nicht mehr ganz weißen Sporttretern. Lässig wippt die eine Wade auf und ab. Der Mann ist sich seiner Sache sicher. Aber auch ein bisschen ungeduldig. So einer will nicht brav herumsitzen. Der will etwas bewegen.

Oder alles niederreißen. "Machen Sie das verdammte Ding dicht", riet O'Leary der Sage nach dem Ryanair-Gründer Tony Ryan. Das war 1990. Da lag die Fluglinie, fünf Jahre nach ihrem Start, am Boden. Der Wett-bewerb mit der irischen Staatslinie Aer Lingus schien unabwendbar verloren, der Verlust kaum noch tragbar.

Ryan, ein reicher irischer Industrieller, ignorierte die Empfehlung seines jungen Finanzberaters O'Leary. Und überredete ihn stattdessen, das Steuer zu übernehmen.

Der neue Chef erkannte schnell, dass die Fluglinie nur mit einem radikalen Wechsel des Kurses zu retten war. Das alte Konzept, ein Wischiwaschi aus einigermaßen niedrigen Preisen und vagem Service, würde das Unternehmen sonst vollends ruinieren.

Das richtige Rezept fand der Sanierer in Dallas/Texas, beim Billig-Pionier Southwest Airlines. Die Fluggesellschaft, bei den Amerikanern legendär, fliegt seit 30 Jahren zu Spartarifen. Und sie ist hochprofitabel.

"Die haben mich freundlich empfangen", erinnert sich O'Leary, selbst noch etwas erstaunt, "und mir viele Fragen beantwortet." Ein paar Wochen habe er Southwest studiert, Probeflüge absolviert, Passagiere befragt, Startvorbereitungen beobachtet. Und dann das System nachgeahmt. Nur noch etwas radikaler.

Billige Tickets, lernte der Ire in Übersee, kann nur bieten, wer die Kosten in Kerkerhaft nimmt. Und selbst da spart, wo sich nach herkömmlichem Verständnis gar nichts sparen lässt - bei den Landegebühren.

Mit einigen wenigen Regeln steuert O'Leary die Airline:

1. Kein Service An Bord gibt es weder Freigetränke noch Zeitungen. Gegen Aufpreis rückt die Crew kalte Erfrischungen heraus. Kaffee hat O'Leary ganz verbannt ("Zu umständlich"), ebenso Erdnüsse ("Die schmieren nur rum").

2. Einheitsflotte Die Airline fliegt ausschließlich einen Flugzeugtyp, die vergleichsweise enge Boeing 737 mit 130 bis 189 Sitzen. Das vereinfacht die Wartung.

3. Nur Direktflüge Ryanair bietet keine Umsteigeverbindungen an. Wer vom Zielort weiterfliegen will, muss sich selbst darum kümmern.

4. Zweitrangige Flughäfen Die Iren meiden die großen Drehkreuze wie Frankfurt oder London-Heathrow. Stattdessen steuern die Jets preiswerte Flugplätze in der Peripherie an - London-Stansted, Charleroi bei Brüssel, Lübeck (statt Hamburg) oder Hahn im Hunsrück, per Bus mit Frankfurt verbunden.

5. Schnell wieder zurück Auf den kleinen Airports gelingt den Iren das Kunststück, von der Landung bis zum neuen Start nur 25 Minuten zu benötigen, anstatt üblicherweise über eine Stunde. Kein Stau an der Rollbahn bremst den Aufbruch. Die Zeitersparnis erlaubt auf vielen Strecken zwei Extraflüge pro Tag.

6. Billiger verkaufen Über 90 Prozent der Flüge verkaufen die Dub-liner provisionssparend per Internet und Telefon.

Vielleicht am wichtigsten ist die Motivation der Mitarbeiter. Ein Gehaltssystem mit geringem Grund-gehalt und hohen Erfolgsprämien stachelt die Belegschaft an. Ein Ryanair-Kapitän fliegt im Jahr durchschnittlich 820 Stunden - gut 300 mehr als ein Kollege beim heimischen Konkurrenten Aer Lingus. Dafür aber, sagt O'Leary, kassiere der Pilot ein Jahresgehalt von 100 000 Pfund (250 000 Mark) - für irische Verhältnisse ein fürstliches Salär.

Das Modell funktioniert. In der ersten Hälfte des Geschäftsjahres 2000/2001 checkten 3,85 Millionen Passagiere ein, 33 Prozent mehr als ein Jahr zuvor. Damit hat Ryanair den Erzrivalen Aer Lingus überflügelt. Der Profit hält Schritt. Aus 520 Millionen Mark Umsatz presste die Billiglinie 124 Millionen Mark Gewinn nach Steuern - eine stattliche Rendite von 23,8 Prozent.

Die Finanzwelt bestärkt den Flugrebellen. "Das Geschäftsmodell Low-Cost-Carrier steht vor einem großen Aufschwung", sagt eine Analystin der Investmentbank Merrill Lynch. Europas Luftfahrt steuere auf amerikanische Verhältnisse zu. In den USA haben sich die Billigheimer einen Marktanteil von rund 15 Prozent erkämpft. In der Alten Welt liegt die Quote erst bei 3 Prozent.

Eine Lücke reißt auf, in die nicht nur Ryanair drängt. Neben den Iren fechten schon vier Discounter den Preiskampf: Virgin Express, die zum Imperium des englischen Universal-Unternehmers Richard Branson gehört; Go, eine Tochter von British Airways; Buzz, ein Ableger der niederländischen Nationallinie KLM; und Easyjet, Spross des griechischbritischen Milliardärs Stelios Haji-Ioannou (siehe Tabelle links).

Die meisten Preisbrecher agieren allerdings mit nur mäßigem Erfolg. In erster Linie die Ableger großer Fluglinien scheinen überfordert. Buzz und Go fliegen hohe Verluste ein. "Die Billigfliegerei ist wohl nichts für die großen National-Airlines", meint Pete Roberts vom kalifornischen Flugberater Roberts, Roach & Associates. "Die Konzerne bekommen die Kostenseite ihrer Discount-Töchter nicht in den Griff."

Auch große US-Carrier haben sich im Billiggeschäft die Finger verbrannt. Einsichtig kündigte British Airways im November den Verkauf der missratenen Tochter Go an.

Roberts erwartet darum eine Arbeitsteilung. "Die etablierten Air-lines werden sich auf den Verkehr zwischen ihren Drehkreuzen konzentrieren", sagt der Berater voraus. Auf den Nebenstrecken wäre dann Platz für die Discounter und Regionalflieger wie Crossair oder Eurowings.

Noch leisten die Flugkonzerne Widerstand. Lufthansa bekämpft die Billigkonkurrenz nach Kräften. Gegen die Ryanair-Flüge von Hahn nach London-Stansted setzten die Deutschen eigene Jubelangebote. Das gegenseitige Unterbieten gaben sie erst auf, als Ryanair den Preis für Hin- und Rückflug zeitweilig auf 19 Mark plus Steuern und Gebühren senkte. Der Beginn einer wunder-baren Feindschaft.

"Wir lassen uns doch nicht von der Lufthansa herumschubsen", trotzt O'Leary. Dabei weiß auch er, dass es ohne ein gewisses Gentlemen's Agreement mit den Großen schwer für ihn werden kann. Also beschwichtigt er, wenn das Publikum gerade keine Attacke lohnt. "Eigentlich sind wir für die alten Airlines keine Konkurrenz", argumentiert er wendig. "Wir wecken mit unserem Angebot zusätzliche Nachfrage."

Auf den Aero-Aldi wartet eine Bewährungsprobe. Er hat sich viel vorgenommen - arg viel. Die junge Airline soll jedes Jahr um 20 bis 25 Prozent wachsen. In fünf Jahren will Ryanair bei Flügen in Europa auf Rang vier vorstoßen.

"Das steht in scharfem Kontrast zur Strategie von Southwest Airlines", warnt Luftfahrtexperte Rigas Doganis. Das große Vorbild aus Amerika habe stets auf maßvolles Wachstum gesetzt, in den Aufbaujahren nie mehr als 10 Prozent. Eine zu forsche Expansion könne zu gefährlichen Überkapazitäten führen.

Um bestehen zu können, rechnet Experte Doganis vor, müssen die Billiganbieter 55 bis 60 Prozent günstiger arbeiten als die konventionellen Fluglinien. Eine haarige Mission.

Der Schwung der frühen Tage ist bald verbraucht. Das beginnt bei der Flotte. Ihre ersten Jets konnten die Iren noch günstig gebraucht erstehen, pikanterweise vor allem von der Lufthansa. Jetzt kauft der Aufsteiger fabrikneue, ungleich teurere Maschinen. Die rechnen sich aber nur, wenn das stürmische Wachstum anhält.

Die hohen Gewinne haben sich herumgesprochen, bei den Beschäftigten, aber auch bei den Provinzflughäfen. Der Airport Manchester ist schon vorgeprescht und hat ein kräftiges Aufgeld verlangt. O'Leary konnte die Forderungen nur mit Mühe entschärfen.

"Wir müssen - müssen - müssen die niedrigsten Preise bieten", fasst O'Leary seine Botschaft zusammen.

Und der Antreiber muss bei Kräften bleiben. Zum Ausgleich hat er sich Landluft verordnet. Er wohnt auf einer eigenen Farm, weit draußen vor Dublin. "Die Abwechslung bekommt mir gut", seufzt O'Leary, "Vieh gibt keine Widerworte."

Als wenn er in seinem Unternehmen Widerspruch zuließe.

Michael Machatschke

Unbequem, aber billig

Kostenvorteile einer typischen Discount-Fluglinie auf Kurzstrecken im Vergleich mit einer konventionellen Fluglinie

Kostenvorteil

Operative Vorteile

Höhere Sitzdichte 16%

Intensivere Flugzeugnutzung 3%

Geringere Crew-Kosten 3% Billigere Flughäfen 6%

Flottenstandardisierung und

Fremdvergabe der Wartung 2%

Produkt- und Servicevorteile

Geringere Kosten für Betreuung

am Boden und Abfertigung 10%

Keine freie Bewirtung an Bord 6%

Marketingvorteile

Einsparung von

Verkaufsprovisionen 8%

Geringerer Verkaufs- und

Reservierungsaufwand 3%

Sonstige Vorteile

Kleinere Verwaltung 2%

Summe: 59%

Quelle: Rigas Doganis/Airline Business

Vom Tiefflieger bis zum Himmelsstürmer

Fünf Billig-Fluglinien kämpfen um den europäischen Markt - mit höchst unterschiedlichem Erfolg

Linie Herkunft Flotte Flüge nach Deutschland Lage

Prognose

Buzz

Easyjet

Go

Ryanair

Virgin Express

Tochter der niederländischen Nationallinie KLM; Start: Januar 2000

Börsennotiert in London; Eigner: Stelios Haji-Ioannou (75 %), Streubesitz (25 %); Start: 1995

Tochter von British Airways (BA); Start: Mai 1998

Börsennotiert in Dublin, London, New York (Nasdaq); Eigner: Familie Ryan (13 %), Michael O'Leary (8,6 %), Streubesitz; Start: 1985

Börsennotiert in Brüssel;

Eigner: 59 % Virgin Travel Ltd. (Haupteigner: Richard Branson), Streubesitz; Start: 1991

8 BAE 146 (110 Sitze), 2 B 737-300 (142 Sitze)

21 B 737-300

13 B 737-300 (148 Sitze)

21 B 737-200 (130 Sitze), 15 B 737-800 (189 Sitze)

12 B 737-300 (142 Sitze), 10 B 737-400 (164 Sitze)

Düsseldorf, Frankfurt/Main, Berlin, Köln (geplant)- London-Stansted

-

München- London-Stansted

Hahn-London-Stansted, Glas- gow, Shannon, Lübeck-London-Stansted

Flüge von Berlin nach London-Stansted eingestellt

Verluste, Umsatz und Ergebnis nicht beziffert

Profitabel (68 Mio. Mark Gewinn vor Steuern bei 813 Mio. Mark Umsatz 1999/2000) (30. 9.)

Hohe Verluste (47 Mio. Mark bei 311 Mio. Mark Umsatz in 2000), jetzt angeblich im Plus

Hohe Gewinne (142 Mio. Mark Reingewinn bei 724 Mio. Mark Umsatz 1999/2000; 31. 3.)

Verluste (53,8 Mio. Mark Defizit in den ersten neun Monaten 2000 bei 445,5 Mio. Mark Umsatz)

Eigenwillige Flottenpolitik, hohe Flughafenkosten, wirtschaftliche Gesundung fraglich

Aussichtsreich, wenn drohende Kostensteigerungen eingedämmt werden

Sanierung nur zu erwarten, wenn BA wie geplant einen potenten Käufer für Go findet

Aussichtsreich, wenn die Kostenführerschaft verteidigt wird

Als Partner von Sabena strategisch in der Sackgasse

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