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Der gefallene Engel

Hewlett-Packard: Massenentlassungen, schlechte Zahlen, schwacher Kurs -Chefin Carly Fiorina, die erste Frau an der Spitze eines Weltkonzerns, steht unter Beschuss. Kann sie sich halten?
aus manager magazin 9/2001

Der Hintergrund für den Werbefilm schlug mit drei Millionen Dollar zu Buche. Das blonde Model im Armani-Anzug kostete hingegen keine Gage.

Vorstandschefin Carly Fiorina (46) höchstpersönlich trat in dem Spot für Hewlett-Packard (HP) vor die - sündhaft teuer erworbene - Bretterbude im kalifornischen Palo Alto. In dieser Garage war 1939 eines der größten Computerunternehmen der Welt entstanden. Den zum trägen, grauen Giganten des Silicon Valley gereiften Konzern werde sie nun wieder zu einem innovativen Unternehmen mit Start-up-Qualitäten wandeln, prophezeite die Lady in dem Videoclip.

Die Vorhersage wurde auf traurige Weise Wahrheit: Zwei Jahre nach Fiorinas Antritt ähnelt der Zustand von HP heute fatal dem eines Dotcoms.

Das Unternehmen entlässt massenhaft Mitarbeiter. Zwecks Kostensenkung verzichten die verbliebenen HPler auf 10 Prozent ihres Gehalts oder auf Urlaubsansprüche. Der Umsatz sinkt mit zweistelligen Raten, der Gewinn bricht dramatisch ein. Der Aktienkurs ist von seinem Höchststand von knapp 80 Dollar auf Werte um 25 Dollar abgestürzt.

Die Strafe folgte auf den Fuß. So überschwänglich Märkte und Medien die HP-Chefin zu Anfang gefeiert hatten, so gehässig watschen sie die erste Frau an der Spitze eines Weltkonzerns jetzt ab.

Als die sympathische Blondine im Juli 1999 von ihrem Posten als Chefin des Servicebereichs von Lucent zu HP wechselte, galt sie als Retterin des Traditionsherstellers von Druckern, PC und Servern, hochgelobt zu einer Art Jack Welch mit Madonna-Appeal.

Heute lästern die Technikchauvis im Silicon Valley, die Dame habe auch schon die Strategie entworfen, die Lucent an den Rande des Ruins getrieben habe. In den Kneipen am HP-Hauptsitz in Palo Alto wird gewettet, wann die fotogene Lady ihren Prestigeposten räumen muss. Finanzkolumnist Christopher Byron fordert offen: "Pack ein, Baby, du stinkst."

Muss Carly wirklich bald gehen? Entpuppt sich die "mächtigste Managerin der Welt" ("Fortune") binnen kürzester Zeit als Nullnummer?

Es wäre ungerecht, den tiefen Fall von HP allein Fiorina anzulasten. Einiges Ungemach entstand ohne ihr Einwirken. HP leidet unter der globalen IT-Rezession - wie derzeit fast alle Technologieunternehmen.

Allerdings: Fiorina hat sich in ihren zwei Jahren bei HP grobe Schnitzer erlaubt - etwa die gescheiterte Übernahme von PricewaterhouseCoopers (PWC), falsche Prognosen zu Umsatz und Gewinn, der chaotische Konzernumbau, Konflikte mit den Händlern.

Ihre Fehler gesteht Fiorina sogar freimütig ein - macht solche Offenheit doch einen Teil ihres entwaffnenden Charmes aus. "Wir können nicht all unsere Probleme der Volkswirtschaft anlasten", sagt sie sichtbar zerknirscht. Um dann lächelnd anzufügen: "Die notwendigen Veränderungen bei HP gehen eben nicht von heute auf morgen. Aber wir machen jeden Tag Fortschritte."

Wenn's doch nur so wäre.

Fiorina wollte den in seine Produkte verliebten Technikkonzern zu einem dynamischen Serviceunternehmen umbauen. Weit ist sie bisher nicht mit dem Vorhaben gekommen. Brutal kritisiert Andy Butler, Analyst beim renommierten Marktforscher Gartner Group: "Sie hat bisher nichts getan, um das Geschäftsmodell von HP grundlegend zu verbessern."

Harte Worte. Doch sie zeigen punktgenau auf die Schwächen der Carly Fiorina. Sie hat zwar gute Ideen. Die aber bläht sie gern zum großartigen Versprechen auf, ganz viel ganz schnell zu ändern.

An der Durchführung des schönen Plans hapert es dann gewaltig. Immer wieder scheitert Fiorina an ihren eigenen überdimensionierten Vorgaben - und das unterminiert das Vertrauen in ihre Fähigkeiten und die ihres Unternehmens.

Beispiel Konzernumbau: Nach den Vorstellungen seiner Chefvisionärin soll sich HP in Zukunft nicht mehr als Hardwareproduzent voll der Wucht der Konjunkturzyklen und dem Preiskampf der Konkurrenz aussetzen. Stattdessen offeriere das Unternehmen "Lösungen für die Herausforderungen der digitalen Welt", wie Fiorinas Chefstrategin und enge Vertraute Deborah Dunn erläutert.

Will heißen: Die Kunden erhalten aus einer Hand Beratung über den Nutzen der IT für ihr Unternehmen, Planung und Aufbau der Infrastruktur, die passenden Geräte sowie Wartung und Pflege des Systems. So ein Service verspricht kräftige Wachstumsraten, regelmäßige Einnahmen und satte Margen.

Brillanter Plan. Doch zwei Jahre nach Verkündigung der Idee stammen noch immer rund 83 Prozent des HP-Umsatzes aus dem Verkauf von Computern und Peripheriegeräten. Der Serviceanteil am Umsatz lag schon lange bei rund 15 Prozent.

Warum ging unter Fiorinas Regentschaft nichts voran? Gleich zwei dicke Fehler unterliefen ihr bei der Umsetzung ihrer Servicestrategie.

Fehler 1: Sie nahm sich zu viel vor.

Weil die energische Topmanagerin mit einem Schlag zu IBM und EDS in die erste Liga der IT-Dienstleister aufsteigen wollte, machte sie dem Consultingbereich der Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers im Herbst 2000 ein Übernahmeangebot: 18 Milliarden Dollar - je zur Hälfte in HP-Aktien und Cash.

Doch weder Analysten noch Anleger glaubten, dass ihr Techniker-Unternehmen mit rund 90 000 Mitarbeitern die 30 000 PWC-Berater erfolgreich integrieren könne. Der HP-Kurs sackte um bis zu 15 Prozent ab, Fiorina sollte mehr Bargeld zahlen. Entnervt sagte sie den Deal ab.

Fehler 2: Sie ergriff die richtigen Maßnahmen zu spät.

Erst im April dieses Jahres gliederte Fiorina die Abteilungen Wartung, Beratung, Outsourcing und Schulung in einen eigenen Geschäftsbereich aus. Den Hoffnungsträger soll Ann Livermore (42) vorantreiben, die zuvor das Feld Geschäftskunden mitsamt Service bearbeitete.

Warum die existierenden Geschäfte nicht früher in einer schlagkräftigeren Truppe separiert wurden, verbirgt sich dem Beobachter. Eine gute Gelegenheit hätte die große Reorganisation geboten, die Fiorina gleich bei ihrem Antritt lostrat.

Visionärin Fiorina hat offenbar Probleme mit der drögen Umsetzung ihrer Ideen. Deshalb stoßen professionelle Branchenbeobachter immer wieder auf Ungereimtheiten bei HP.

Bestes Beispiel: Fiorinas völlige Fehleinschätzung der Geschäftsentwicklung für das Jahr 2001.

Dank Internet-Boom und Dotcom-Hype hatte HP im Geschäftsjahr 2000 (zu Ende Oktober) das selbst gesetzte Ziel erreicht, Umsatz und Gewinn um 15 Prozent zu steigern. Dreist veranschlagte die ambitionierte Top-Frau für 2001 ebenso starkes Wachstum - obwohl zu diesem Zeitpunkt schon alle Zeichen auf Abschwung standen.

Seither musste sie ihre vollmundige Botschaft von Monat zu Monat zurücknehmen. Sechsmal warnte die einst so optimistische CEO bereits, HP werde seine Ziele nicht erreichen.

Schlimmer noch: Fiorina hat sich nicht nur übel verschätzt. Sie hat sich auch groß verrechnet.

In den offiziellen Daten für das vierte Quartal 2000 lag sie beim Gewinn volle zehn Cent pro Aktie neben ihrer Voraussage - weil das hauseigene Berichtssystem versagt hatte.

Auch für diese peinliche Fehlleistung wird Fiorina die Schuld zugeschoben. In einem enormen Kraftakt reduzierte sie die 83 HP-Geschäftsbereiche auf 15 Produktgruppen. Doch die Reorganisation, die zuerst als einer ihrer Erfolge galt, ging nur mühsam und unkoordiniert voran.

Fatale Folge: Die Computersysteme wurden nicht schnell genug auf die neue Struktur umgestellt und spuckten die Zahlen zur Entwicklung der Kosten nicht rechtzeitig aus.

Ooops, soll nie wieder vorkommen, entschuldigte sich die Verantwortliche für den Lapsus. Doch diesmal nutzte die Charme-Attacke nichts - bei den Analysten hat Fiorina dauerhaft Glaubwürdigkeit verloren.

Nicht nur bei den Aktiengurus. Auch die Handelspartner sind - zumindest in den USA - nachhaltig verärgert über Fiorinas internen Umbau. Danach verkauften durch hohe Boni motivierte HP-Vertriebsleute plötzlich direkt an viele Kunden, die zuvor von den Händlern bedient worden waren. Die vergrätzten Partner priesen flugs die Konkurrenz an - unterm Strich verlor HP Geschäft.

Pleiten, Pech und Pannen. Warum hat die Fehlerserie Fiorina nicht längst den Kopf gekostet?

In der Firmenkultur von HP ist der energische Rauswurf - zumindest für das obere Management - nicht wirklich vorgesehen. Selbst bei Fiorinas radikaler Reorganisation mussten nur wenige lang gediente Führungskräfte gehen. Die meisten konnten sich innerhalb des Unternehmens einen neuen Job suchen.

Ganz nach dem "HP-Way" hält die Truppe auch jetzt in Treue fest zu ihrer Carly. Ann Livermore zum Beispiel, die lange als Anwärterin auf den Chefposten galt und somit allen Grund für Attacken auf Fiorina hätte, schwört solidarisch: "Wir bleiben bei unserer Langzeitstrategie." Webb McKinney (55), Leiter des Geschäftskundenbereichs, verbreitet Durchhalteparolen: "Wir werden aus dieser Krise gestärkt hervorgehen, weil Carly das Richtige tut."

Zumindest teilweise trifft das zu. Arbeitstier Fiorina - sie steht um vier Uhr morgens auf - hat etliche Veränderungen bei HP angeschoben. Sie

m hat dem extrem zersplitterten Konzern mit einer erfolgreichen Markenkampagne wieder ein einheitliches Image verpasst;

m zentralisierte die Verwaltungsprozesse und stellt sie jetzt teilweise auf Internet-Technik um - die E-Business-Initiative soll HP eine Milliarde Dollar Kosten ersparen;

m richtete die Gewinnbeteiligung für die Mitarbeiter stärker an Leistungskriterien aus. Die beziehen sich nicht mehr wie bisher auf selbst gesetzte Ziele, sondern auf die Ergebnisse im Vergleich zum Wettbewerb.

Vor allem die Aktionäre erwarten aber mehr als den Einsatz moderner Managementinstrumente.

Der HP-Aufsichtsrat wird langsam ungeduldig. Nur eine kurze Gnadenfrist räumt er seiner CEO noch ein. Wenn die Weltwirtschaft wieder anzieht - und das soll im kommenden Jahr der Fall sein -, müssen Fiorinas Maßnahmen Wirkung zeigen. "Wenn nicht, werden wir sehr unglücklich sein", droht der lang gediente Aufseher Jay Keyworth unverhohlen.

Will Fiorina ihren Chefsessel behalten, muss sie Mitte 2002 eine runderneuerte Firma präsentieren, die 15 Prozent Wachstum generiert.

Woher aber die Dynamik nehmen? In den Bereichen Service, Software und Speicherlösungen weist HP zwar ansehnliche Umsatzzuwächse aus. Doch die Hoffnungsträger machen weniger als 20 Prozent des Gesamtgeschäfts aus - und an dieser Relation wird sich so bald nichts ändern.

Der größte Teil von HP operiert in reifen, saturierten Märkten, in denen schonungsloser Wettbewerb die Margen drückt. Auf keinem Gebiet - ausgenommen dem Geschäft mit Druckern - ist der Gigant aus Palo Alto wirklich führend.

Im PC-Business setzt Dell die Maßstäbe für effiziente Produktion und geschickten Vertrieb. Sun ist bei Servern der unumstrittene Marktführer. Mit seinem Konkurrenzprodukt Superdome kam HP zu spät. Sun und IBM werden schon bald bessere Nachfolgemodelle anbieten.

Das vom US-Abschwung stark angeschlagene Privatkundengeschäft will Ressortleiter Pradeep Jotwani (46) mit Unterhaltungselektronik aufpeppen. Zu Weihnachten bietet er in den USA eine digitale Musik- und Videobox an. Wie aber soll die gegen die Produkte der Platzhirsche Sony und Panasonic bestehen? Im zweiten Hoffnungsmarkt, den Digitalkameras, ist Canon der Champion.

Bleiben die Drucker. Das 20-Milliarden-Dollar-Geschäft beschert dem Unternehmen einen regelmäßigen und höchst profitablen Einnahmestrom. Fast die Hälfte des Umsatzes stammt aus dem Verkauf von Tintekartuschen - mit einer Profitmarge von 50 Prozent.

Kein Wunder, dass Jotwani vor allem den Verbrauch des "schwarzen Goldes" tüchtig ankurbeln will. Seine Tricks: Digitalkameras mit Druckern koppeln - brillante Fotos brauchen viel Tinte. Oder: Drucker mit Internet-Anschlüssen versehen, damit Web-Seiten direkt auf Papier gebannt werden können - Wegskizzen zum Beispiel oder Eintrittskarten.

Prima Ideen, die zum Teil aus den häufigen Besuchen von Carly Fiorina in den HP-Labors entstanden. Einmal im Monat stürmt der CEO durch das avantgardistische Gebäude aus den 50er Jahren und lässt sich die neuesten Entwicklungen zeigen - etwa die Installation Cool Town.

Aus dieser Zukunftsvision, die die reale Welt mit dem Internet verbindet, könnte in der Tat wieder so ein Megaerfolg entstehen wie aus der Erfindung des Tintenstrahldruckers 1984. Doch bis die Laboraktivitäten ein messbares Umsatzplus mit mobilen Internet-Geräten und -Diensten generieren, braucht es seine Zeit - und die hat Fiorina nicht mehr.

Aufsichtsräte, Anleger und Analysten wollen schnell Erfolge sehen. Ein knappes Jahr haben die Anteilseigner der einst so überschäumend optimistischen Managerin als Frist gesetzt, um den Erfolg ihrer Umbaumaßnahmen zu beweisen.

Die Messlatte hat Fiorina vorsichtshalber schon mal niedriger gelegt. Selbst wenn sich die Wirtschaft erhole, so orakelt sie in neuer Bescheidenheit, werde HP nur um zehn bis zwölf Prozent pro Jahr wachsen. Das ist gerade mal so viel wie unter ihrem Vorgänger Lew Platt. Eva Müller

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Gut gemeint - schlecht gemacht

HP-Chefin Carly Fiorina hat prima Ideen - aber Probleme mit der Umsetzung

Plan: Starke Umsatzsteigerung im Jahr 2001

Problem: Fiorina schätzte die Wirtschaftsentwicklung völlig falsch ein

Plan: Umbau des Computerbauers zum Dienstleister

Problem: Übernahme des Beratungsbereichs von PricewaterhouseCoopers gescheitert

Plan: Straffung der Unternehmensstruktur

Problem: Die Reorganisation kann technisch nicht so schnell und reibungslos umgesetzt werden, es entstehen gravierende Fehler bei der Kostenrechnung

Plan: Stärkere Motivation der Verkäufer durch hohe Provisionen

Problem: Konflikte mit den Vertragshändlern, denen der HP-Vertrieb mit Direktverkauf Konkurrenz macht

Plan: Vermeiden von Entlassungen durch freiwillige Gehaltskürzungen bei den Mitarbeitern

Problem: Obwohl mehr als 80 Prozent der Mitarbeiter auf Geld oder Urlaub verzichten, werden 6000 Stellen gestrichenPersönlich

Die ist aber nett! Carleton "Carly" Fiorina, CEO des Computerkonzerns Hewlett-Packard (HP), macht einen rundum angenehmen Eindruck: sympathisch, offen, uneitel. Als ihr beim Gestikulieren das Glas umkippt, entwaffnet sie mit dem Spruch: "Wir haben zu Hause helle Teppiche. Mein Mann verbietet mir, Rotwein zu trinken."

Solche lockeren Begegnungen kommen kaum noch vor. Seit HP in der Krise steckt und Fiorinas Qualitäten bezweifelt werden, ist die Texanerin abgetaucht. Den Frust über Kritik und Misserfolge joggt sie sich vom Leib - morgens in aller Frühe.

Niederlagen

ist die studierte Historikerin und MBA nicht gewohnt. Ihre Karriere ging steil aufwärts - von der Aushilfssekretärin bei HP arbeitete sie sich 20 Jahre lang beim ehemaligen Telefonmonopolisten AT&T nach oben. Sie stieg bis zur Präsidentin der Dienstleistungssparte bei der AT&T-Abspaltung Lucent auf. Im Juli 1999 wurde sie überraschend zur Nachfolgerin des damaligen HP-Chefs Lew Platt ernannt.

Hinter der Karrierefrau steht ein Hausmann. Ihr Gatte, der frühpensionierte AT&T-Manager Frank Fiorina, kümmert sich um die beiden Teenager der Familie, die aus seiner ersten Ehe stammen.

Sollte die umstrittene HP-Chefin tatsächlich ihren CEO-Posten verlieren, muss sich die Naturliebhaberin zumindest keine Sorgen um die Finanzen machen. Ihr Jahreseinkommen bei Hewlett-Packard wird inklusive Aktienoptionen auf rund 80 Millionen Dollar geschätzt.

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Hewlett-Packard-Aktie

Kennziffern (Angaben in Euro):

Marktkapitalisierung: 55 Mrd.

KGV: 4/01: 18,6 10/01: 33,9*

Wertpapierkennnummer: D 851301

Stand: 9.8.2001

*Geschätzt.

Quelle: Thomson Financial, Datastream

Die Analysten: Technologietitel mögen die Finanzgurus derzeit prinzipiell nicht besonders gern. Die Aktie von Hewlett-Packard (HP) aber ist besonders unbeliebt bei den 16 Analysten, die den Computerkonzern verfolgen. Zehn von ihnen empfehlen offiziell, das Papier zu halten - und jeder kann zwischen den Zeilen ein deutliches "nichts wie weg damit" lesen. Von den restlichen sechs halten nur drei HP für ein aussichtsreiches Investment (strong buy).

Selbst die Optimisten unter den Beobachtern von HP erwarten von dem Wert keine Aufsehen erregenden Kursstei-

gerungen.

Bestenfalls

werde der Titel in den kommenden zwölf Monaten von derzeit knapp 25 Dollar auf rund 35 Dollar klettern. Skeptiker rechnen mit weiteren Verlusten bis auf 15 Dollar.

mm-Rat: Wer nach dem Crash wieder in Technologieaktien einsteigen will, sollte sich nicht ausgerechnet Hewlett-Packard aussuchen. Wer das Papier noch im Depot hat: weg mit Schaden. Weil es HP an Zukunftsperspektiven fehlt, kann der Kurs noch wei-

ter sinken. µ

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Ideen aus der Garage

Über Jahrzehnte war Hewlett-Packard eine erfolgreiche Erfinderfirma. Diese Tradition will CEO Carly Fiorina wiederbeleben.

Die wichtigsten Innovationen:

1938: Frequenzgenerator für Tonstudios. Disney kauft acht Maschinen für die Vertonung seines Filmklassikers "Fantasia".

1951: Hochgeschwindigkeits-

Frequenzzähler.

Das Gerät beschleunigt das Messen von Radiofrequenzen.

Die Sender nutzen es zum Festlegen der Funkbänder.

1968: Erster programmierbarer

Tischrechner.

Der Vorläufer des PC speicherte Programme auf Magnetkarte.

1972: Erster wissenschaftlicher Taschenrechner.

1984: Entwicklung von Tintenstrahl- und Lasertechnik begründet HPs Führung bei Druckern für PC.

1991: Erster Palmtop. Der Kleinstrechner

beherrscht Tabellenkalkulation, Textverarbeitung, Organizerfunktionen und Datenkommunikation.

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