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Der brave Rebell

Porträt: Als Kompromisskandidat gelangte Kai-Uwe Ricke an die Telekom-Spitze. Was für ein Mensch verbirgt sich hinter der freundlichen Fassade?
aus manager magazin 1/2003

Im japanischen Theater gilt sie als höchste künstlerische Vollendung: Mie, die Pose. Die Erstarrung auf dem emotionalen Höhepunkt. Wenn dem Helden des Stückes etwas besonders Aufwühlendes widerfährt, lässt er seiner Bewegung nicht freien Lauf, wie es im westlichen Theater üblich wäre. Stattdessen erstarrt er für einige Sekunden mitten auf der Bühne. Aus winzigen Regungen der Gesichtsmuskeln lesen die Zuschauer heraus, was den Helden in diesem Moment bewegt.

Kai-Uwe Ricke ist ein Meister der Mie. Zorn, Ungeduld, Demütigung: Alles Negative sublimiert er zu feinen Signalen, die nur wenige zu lesen wissen.

Wie zum Beispiel damals in der Telekom-Vorstandssitzung, als Ricke es wagte, einen bereits gefällten Beschluss anzuzweifeln. Ron Sommer, zu jener Zeit Telekom-Chef, raunzte Ricke an: "Entscheidungsschwache Manager können wir hier nicht gebrauchen." Rickes Mundwinkel zuckten, die Augenbrauen senkten sich. Seine Vertrauten im Vorstand wussten: Jetzt ist er richtig sauer.

Einige Sekunden später ist die Mie vorüber. Ricke kehrt zurück zu seiner immer gleichen gelassenen Freundlichkeit. Selbst enge Weggefährten haben ihn noch nie schreien hören.

Weil Ricke so wenig aus sich herauslässt, interpretieren andere umso mehr in ihn hinein. Seine freund-liche Fassade eignet sich bestens für die Projektion der eigenen Wünsche und Erwartungen. "Ich bin ich", sagte Ricke bei seinem Amtsantritt als Telekom-Vorstandschef vor einigen Wochen. Ein trotziger Versuch, sich gegen die unzähligen Vereinnahmungsversuche zu wehren.

Den Telekom-Mitarbeitern gilt der 41-Jährige als Garant für den Erhalt möglichst vieler Arbeitsplätze. Der Aufsichtsrat erhofft sich von ihm die Sanierung des hoch verschuldeten Unternehmens. Anleger freuen sich über ein unverbrauchtes Gesicht, das den Aktienkurs wieder nach oben bringt. Und Ron Sommer selbst lässt verlauten: Er sei hochzufrieden, dass mit Ricke sein Wunschnachfolger auf den Chefsessel gelangt sei.

Unmöglich kann Ricke all die widersprüchlichen Erwartungen erfüllen: Sanierer oder Bewahrer, Liebling der Anleger oder Liebling der Gewerkschaften. Angepasster Sommer-Zögling oder jugendlicher Revoluzzer, der die verstockte Fernmeldeanstalt kräftig aufmischt.

Welche dieser Rollen wird Ricke einnehmen? Was für ein Manager verbirgt sich hinter seiner steten Freundlichkeit?

Schon der Vater von Kai-Uwe Ricke gilt als ein Muster an Ausgeglichenheit. Helmut Ricke führte acht Jahre lang die Geschäfte beim Unterhaltungselektronik-Hersteller Loewe-Opta. 1990 wechselte der Senior auf jenen Posten, den heute sein Sohn innehat: Er wurde erster Vorstandschef der kurz zuvor von der Bundespost abgespaltenen Deutschen Telekom.

Helmut Ricke agierte behutsam. Er hörte lange und aufmerksam zu, bevor er eine Entscheidung traf - manchmal zu lange.

Im Gegensatz zu seinem Bruder, der heute als Radiologe an der Berliner Charité arbeitet, tritt Kai-Uwe früh in Papas Spuren. Ricke junior studiert Betriebswirtschaft an der European Business School (EBS) in Oestrich-Winkel. Kein Heim für Träumer: Der Stundenplan quillt über, hier drillt die Deutschland AG ihre neuen Rekruten.

Nach dem Examen geht Ricke zu Bertelsmann. Erst als Vorstandsassistent, dann als Marketing- und Vertriebsleiter beim Bertelsmann-Buchclub in Schweden. Eine anständige Adresse, ein anständiger Job. Alles, wie es sich gehört für einen EBS-Absolventen aus gutem Hause.

Aber dann, im späten Alter von 29 Jahren, erwacht der Rebell in Ricke. 1990 wechselt er zum privaten Mobilfunk-Provider Talkline in Elmshorn.

Privat wie? Talk was? Ricke hätte sich ebenso gut als junger Mann zum Mitreisen einer Schaustellersippe anschließen können. Die private Telefonbranche erschien zu jener Zeit als denkbar obskurer Arbeitgeber.

Doch für einen Marketingmann wie Ricke war das junge Unternehmen genau das Richtige: Je mehr neue Kunden er ranschaufelte, desto besser. Hauptsache, Talkline konnte möglichst rasch wachsen. Der Handy-Markt boomte.

Wenn es fortan um Strategien für Talkline geht, wirft Ricke keine komplizierten Powerpoint-Schaubilder an die Wand. Er schreibt lieber fünf Stichworte auf ein Flipchart, begeistert seine Mitarbeiter mit simplen Botschaften. "Als Verkäufer darf man nicht zu intelligent sein", soll er mal ironisch gesagt haben. Rickes eigene Intelligenz bestreitet indes niemand.

Eine fröhliche Zeit. In den Büros der Talkline-Geschäftsführung wird viel gelacht. Nach Feierabend zaubert oft noch jemand eine Flasche Wein herbei, oder Ricke schmeißt 'ne Runde Pizza für die Mitarbeiter im Call-Center.

Wenn es allerdings darum geht, Härte zu zeigen, schickt Ricke gern andere vor. Als Talkline die Telefongesellschaft Dekraphone übernimmt, müssen sich die Talkline-Geschäftsführer der erbosten Dekraphone-Belegschaft in einer Betriebsversammlung stellen. Am Abend vor der Versammlung sagt Ricke ab, lässt seinen Finanzchef Dirk Reupke den heiklen Termin allein durchstehen.

Auch vor schwierigen Verhandlungen mit Netzbetreibern legen Reupke und Ricke die Rollen fest: Reupke als Bad Guy, Ricke als Good Guy. Anschließend lachen sie sich kaputt über die gelungene Darbietung.

Als das Telekom-Telefonnetz für private Wettbewerber freigegeben wird, schmiedet Ricke große Pläne. Er will mit Talkline auch ins Festnetz vorstoßen, will einen echten Telekom-Konkurrenten aufbauen.

Wenn nur die Muttergesellschaft von Talkline, der Energiekonzern RWE, nicht so halsstarrig wäre. Die drögen Strombarone stehen Rickes Expansionsplänen im Weg. Er fühlt sich ausgebremst, will weg von RWE. Ricke plant einen Management-Buyout. Doch RWE verkauft Talkline lieber an Tele Danmark.

Ricke zieht die Konsequenzen. Anfang 1998 wechselt er als Chef des deutschen Mobilfunkgeschäfts zur Telekom. Der damalige Kommunikationschef der Telekom, Jürgen Kindervater, soll die Personalie eingefädelt und Sommer auf den jungen Ricke hingewiesen haben. Kindervater war einst zusammen mit Helmut Ricke von Loewe-Opta zur Telekom gewechselt.

Kai-Uwe Ricke wagt den Schritt zurück von der Start-up- in die Konzernwelt. Von der Welt, die er sich selbst geschaffen hat, in die des Vaters. Von seinem Kollegen Dirk Reupke verabschiedet er sich betont locker: "Bei dem Laden halt' ich es eh nicht lange aus. Anschließend machen wir beide wieder was Richtiges."

Seit diesem Satz sind fünf Jahre vergangen. Fünf Jahre, in denen Ricke reichlich Gelegenheit hatte, seine Mie zu perfektionieren, seine Fähigkeit zur Erstarrung im richtigen Moment. Eine nützliche Fähigkeit, wenn man im Reich von Ron Sommer vorankommen will.

Rickes Büro bei T-Mobile liegt auf der rechten Rheinseite, das Telekom-Hauptquartier auf der linken. Ricke pflegt diese Distanz. Geschützt durch die Breite des Stroms, lässt er bisweilen seinen Frust über den autokratischen Chef am anderen Ufer erkennen. Wenn er Sommer jedoch gegenübersitzt, versteht Ricke im richtigen Moment zu schweigen.

Der Mobilfunkchef schafft sich schnell ein Netzwerk im Konzern, telefoniert viel herum, fragt hier um Rat, hört dort aufmerksam zu. Er gilt als fleißig und kompetent, trifft klare Entscheidungen, legt gute Zahlen vor: Unter seiner Beaufsichtigung erobert T-Mobile in Deutschland die Marktführung.

Ein Verdienst, das allerdings nicht Ricke allein gebührt. Wie schon bei Talkline hält er sich er auch bei der Telekom einen Mann fürs Grobe: René Obermann. "Rickes smarten Bulldozer" nennt ihn das "Handelsblatt". Der Studienabbrecher und erfolgreiche Ex-Unternehmer agiert unter Ricke zunächst als Vertriebsleiter. Als Ricke Anfang 2000 zum weltweiten Mobilfunkchef der Telekom aufrückt, macht er Obermann zum Deutschland-Geschäftsführer.

Obermann erledigt all das, wofür Ricke zu nett ist. Obermann widerspricht Sommer vor versammelter Mannschaft. Obermann ruft inkognito bei der Kundenhotline an, um den Service zu testen. Ein ehemaliger Telekom-Vorstand sagt: "Es zeugt von Rickes Größe, dass er selbst erkennt, was er nicht kann und diese Defizite durch jemanden wie Obermann ausgleicht."

Während Obermann ihm den Rücken freihält, macht Ricke da weiter, wo er bei Talkline aufgehört hat: T-Mobile soll wachsen, und zwar schnell! Doch nicht alles läuft nach Plan. Der 1999 gekaufte britische Mobilfunkbetreiber One 2 One entpuppt sich als hartnäckiger Sanierungsfall. Für die im Jahr darauf übernommene US-Funkbude Voicestream zahlt die Telekom einen weit überhöhten Preis. Und dann erst die Milliardenkosten der deutschen UMTS-Lizenz.

Rickes Strategie als T-Mobile-Chef lässt den Geist der New Economy erkennen: Möglichst rasch möglichst viel Umsatz zusammenraffen und das Ganze dann über einen Börsengang refinanzieren. Doch der geplante Börsengang von T-Mobile muss bis heute immer wieder verschoben werden. Die Telekom bleibt auf ihren Schulden sitzen.

Rickes Job wird härter, seine Augenringe werden dunkler. Lange Zeit pendelt er zwischen Hamburg (wo bis vor einem Jahr noch seine Familie wohnte), London (wo er One 2 One saniert) und der Bonner T-Mobile-Zentrale. Gehen Ricke unterwegs die frischen Hemden aus, kauft er sich am Flughafen Heathrow neue.

Ein Leben aus dem Koffer. Besonders hart für Ricke, denn neben seiner Arbeit definiert sich der Manager vor allem über seine Familie. "Der Sinn des Lebens, dass sind für ihn seine Frau und seine zwei Kinder", sagt Ex-Kollege Dirk Reupke.

Nach einer quälend langen Kandidatensuche wird Ricke im November zum Nachfolger des geschassten Ron Sommer ernannt. Viele der Entscheidungen, die Kai-Uwe Ricke in den ersten Wochen an der Konzernspitze getroffen hat, lassen sich aus seiner Biografie heraus erklären.

Beispiel eins: Ricke setzt stets darauf, dass ihm ein starker zweiter Mann den Rücken freihält. Er befördert seinen Freund René Obermann zum neuen Mobilfunk-Vorstand.

Beispiel zwei: Bei Talkline wie auch bei T-Mobile litt Ricke darunter, dass er nicht so unabhängig agieren konnte, wie er es sich gewünscht hätte. Also gibt er jetzt den vier Konzernsparten der Telekom mehr Selbstständigkeit, kippt die zentralen Vorstandsposten für Internationales und Unternehmensentwicklung.

Beispiel drei: Der Telekom-Chef hat prägende Jahre seines Berufslebens im boomenden Handy-Geschäft

verbracht. Schneller wachsen als die Konkurrenz, mehr Kunden gewinnen, besseres Marketing machen. An solchen Kriterien lässt sich Ricke messen und ist er gemessen worden. Gesundschrumpfen, ein rascher Verkauf der Mobilfunk-Beteiligungen? Das entspräche nicht seinem Naturell.

Ein Mann der Gewerkschaften ist der Telekom-Chef deshalb noch lange nicht. Das traditionelle Festnetzgeschäft mit seinen stagnierenden Umsätzen und seinem hohen Anteil an Beamten in der Belegschaft ist Ricke suspekt geblieben. Hier stehen harte Schnitte bevor. "Im Festnetz muss Ricke beweisen, dass er konsolidieren kann", sagt der Telekommunikationsexperte Torsten Gerpott von der Universität Duisburg.

Mit Ende 20 wandelte sich Kai-Uwe Ricke vom Rekruten der Deutschland AG zum Rebellen der New Economy. Mit Mitte 30 kehrte er zurück zu seinen biografischen Wurzeln. Mit Anfang 40 ist er ganz oben angekommen.

Ricke hätte sich keine schwierigere Zeit aussuchen können, um die Führung der Telekom zu übernehmen. Unzählige Hoffnungen werden in ihn gesetzt. Er wird viele von ihnen enttäuschen müssen.

Das japanische Theater bezeichnet Charaktere wie Ricke als "jitsugotoshi". Definiert als "fähige, pragmatische Helden, die in tragische Umstände geraten". u

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