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Das weiß-blaue Wunder

BMW: Siege in der Formel 1, Siege auf den Absatzmärkten. Zwei Jahre nach dem Ende des Rover-Desasters sind die Münchener erfolgreicher denn je. Was macht BMW besser als andere Unternehmen?
Von Ursula Schwarzer und Frank Scholtys
aus manager magazin 1/2003

Der Mann agiert weitgehend unter Ausschluss der Öffentlichkeit. Interviews gibt er selten. Provokante Reden auf Kongressen sind sein Ding nicht. Hat der seit Mai 2002 amtierende Vorstandsvorsitzende des Münchener BMW-Konzerns zu wenig Schneid? Oder fehlt dem 56-Jährigen schlicht das Charisma des erfolgreichen Unternehmensführers?

Nichts dergleichen. Helmut Panke versteht sich durchaus auf die Kunst der freien Rede. Dieses Talent spielt er jedoch lieber im persönlichen Gespräch aus, bestenfalls im größeren Kreis von Kollegen und Mitarbeitern.

Der BMW-Lenker gehorcht den ungeschriebenen Regeln seines Hauses. Und die sehen nicht vor, dass sich der erste Mann über Gebühr feiern lässt, selbst wenn das Unternehmen so spektakuläre Triumphe vermelden kann wie in diesen Monaten.

2002 wird BMW das Spitzenjahr 2001 noch einmal übertreffen. Stückzahlen, Umsatz (mehr als 40 Milliarden Euro) und Gewinn (gut 2 Milliarden) erreichen Rekordmarken. In den USA, dem wichtigsten Markt für teure Limousinen, ziehen die Bayern an ihrem schwäbischen Erzrivalen Mercedes-Benz vorbei.

Schon richtig: Der Kurs der BMW-Aktie hat seit dem vergangenen Frühjahr verloren. Aber was will das schon heißen angesichts einer Börsenkapitalisierung, die mit 20 Milliarden Euro an die Bewertung des weltgrößten Autokonzerns General Motors heranreicht?

All dies sind Momentaufnahmen. Doch der Erfolg von BMW reicht über die Aktualität hinaus. Das Unternehmen genießt seit Jahren neben Mercedes-Benz das höchste Ansehen unter den Kunden.

Autobauer in Europa, Asien und Amerika schauen respektvoll auf den vergleichsweise kleinen Wettbewerber: BMW gilt als vorbildlich in der Modellpolitik, in der Fabrikorganisation, im Vertrieb, im Marketing und im Einkauf.

Sicherlich, auch die Konkurrenten wissen gute Autos zu produzieren. Manche strahlen in Teilsegmenten sogar heller als BMW. Toyota verfügt über ein unschlagbares Lo-gistiksystem. Porsche brilliert mit einem emotional aufgeladenen Image. Und was das Design angeht, so wirkt der 7er von BMW eher klobig, verglichen mit der S-Klasse von Daimler.

Dennoch sticht BMW aus der Masse der Wettbewerber hervor. Den Bayern scheint es gelungen zu sein, eine Formel zu entwickeln, die den Erfolg des Unternehmens sichert. Eine Formel, die nicht nur die Autobranche zur Nachahmung anregt.

Was also verbirgt sich hinter der schmucken Bilanz von BMW? Warum gelten die Münchener in fast allen Disziplinen des Autogeschäfts als wegweisend?

Das Geheimnis steckt in der Beharrlichkeit, mit der BMW über Jahrzehnte seine Unternehmensstrategie verfolgt; in einer ebenso lange gereiften Unternehmenskultur, die Vertrauen fördert und Leistung fordert.

Oder, andersherum: Der Erfolg von BMW gründet nicht auf wohlfeilen Managementkonzepten, auch nicht auf einem modischen Führungsstil. Schlagworte und Patentrezepte ignorieren die Bayern. Sie setzen auf Kontinuität und Langfristigkeit.

Nur ein einziges Mal hat BMW gegen das selbst verordnete Dogma verstoßen: Damals, Anfang der 90er Jahre, als die Führungsmannschaft um Bernd Pischetsrieder mit dem Kauf des britischen Herstellers Rover ins Massensegment vorstoßen wollte.

Das Experiment ging schief, gründlich schief. Fünf Milliarden Euro verlor der Konzern im Gefolge des Rover-Abenteuers. Angesehene Führungskräfte verließen das Unternehmen, nicht freiwillig.

Eine schmerzhafte Niederlage. Aber auch eine nützliche Erfahrung. Die Eigentümerfamilie Quandt, der Aufsichtsrat, das neue Management - sie alle haben das Rover-Debakel als Ausnahme verstanden, die letztlich die Erfolgsformel bestätigt: Nicht allzu weit abweichen von der bisher verfolgten Linie, festhalten an einmal definierten Vorgaben, die Ziele bedacht umsetzen.

Vor zwei Jahren noch wurden solche Werte von Analysten und Investmentbankern - ja, auch von den Medien - als altmodisch verhöhnt. Expandieren, fusionieren, globalisieren, und dies alles möglichst im Formel-1-Tempo, das war das Diktum der Kapitalmärkte.

Geschwätz von gestern. Der Erfolg wird heute den Traditionalisten beschert. Unternehmen wie BMW.

Die Ruhe und Gelassenheit der Führung, die, abgesehen vom Rover-Desaster, bei BMW herrscht, hebt sich ab vom Zickzack-Kurs, der die Strategie anderer Unternehmen prägt. Beispiel DaimlerChrysler. Ende der 80er Jahre rief der damalige Daimler-Chef Edzard Reuter den integrierten Technologiekonzern aus. Eine Dekade später riss der neue Firmenlenker Schrempp das Steuer herum und postulierte den globalen Automobilkonzern.

Während sich heute so mancher Daimler-Mitarbeiter fragt, für wen er sich eigentlich ins Zeug legt - für Mercedes, für Chrysler oder gar für Mitsubishi -,

wissen die Leute bei BMW genau, für wen sie arbeiten.

Wo der Feind steht, das hatte Eberhard v. Kuenheim, der BMW von 1970 bis 1993 formte, seiner Mannschaft unablässig eingehämmert: "Wir wollen nicht immer der Zweite sein, sondern besser als Mercedes."

Aus dieser schlichten Botschaft ist eine kohärente und stabile Unternehmenskultur entstanden. Fast penetrant wird das Gemeinschaftsgefühl gepflegt. Wenn Chef Panke von Erfolgen spricht, redet er nie in der ersten Person Singular, sondern immer von "wir". Die Vorstände treffen sich alle vier bis sechs Wochen zu informellen Gesprächsrunden, um in lockerer Atmosphäre strategische oder personelle Fragen zu diskutieren.

Wohlgemerkt: Auch bei BMW werden Formalien und Bürokratismus gepflegt, die Organisation ist hierarchisch gegliedert, und wenn es Streit gibt, hat der Chef das letzte Wort. Was den Konzern jedoch von vielen anderen Firmen unterscheidet, ist das Bemühen um Konsens.

Bis hinunter zur dritten Leitungsebene werden die Manager bei strategischen Fragen in die Entscheidungsfindung eingebunden. Im Investitionsausschuss beschließen Bereichsleiter gemeinsam mit Vorständen über millionenteure Vorhaben wie den Ausbau des Werks Regensburg oder ein neues Gebrauchtwagenzentrum bei München.

Selbstver-

ständlich gibt es in München nicht nur hoch motivierte und leistungsbereite Kollegen. Wie jede Mannschaft schleppen auch die BMWler weniger Talentierte, gar Nichtsnutze mit - aber sie tun das immer nur eine gewisse Zeit.

Wer Zielvereinbarungen mehrfach verfehlt, weiß, dass er mit Konsequenzen rechnen muss. Etwa einer empfindlichen Kürzung des variablen Gehalts. "In kaum einem anderen Unternehmen gibt es ein derart starkes Empfinden dafür, dass Ziele verbindlich sind", bekräftigt ein ehemaliger BMW-Vorstand.

Hohe Anforderungen einerseits, Vertrauen in jedes einzelne Teammitglied andererseits, das sind die beiden Eckpfeiler, die im offiziellen "Mitarbeiter- und Führungsleitbild der BMW-Group" immer wieder auftauchen. Das Personal wird aufgefordert, sich auf die eigenen Fähigkeiten zu verlassen, jeder Einzelne soll Mut beweisen, "unkonventionelle Ideen einbringen" und auch "in unsicheren Situationen handeln".

Es scheint so, als hätte die Belegschaft diese über Jahrzehnte gepredigten Werte tatsächlich verinnerlicht. Bernd Pischetsrieder, der 2000 von BMW zu Volkswagen wechselte, umschreibt diesen Umstand heute mit verblüffender Offenheit: "Bei VW gibt es eine Obrigkeitshörigkeit, die mir bei BMW völlig fremd war."

Das scheint sich herumzusprechen. Ende 2001 fragte manager magazin Universitätsabsolventen und Berufseinsteiger nach ihrem Lieblingsarbeitgeber (siehe mm 3/2002). BMW belegte sowohl bei den Ökonomen als auch bei den Ingenieuren Rang eins. VW landete nur auf den Plätzen 23 (Kaufleute) und 17 (Ingenieure).

Die jungen Leute, die bei BMW anheuern, müssen sich in ein streng leistungsorientiertes System einfügen. Schon nach wenigen Einarbeitungsjahren gehört zum Gehalt eine variable Komponente, die bei Bereichsleitern bis zu 40 Prozent beträgt.

Nach einem ausgeklügelten Verfahren, das fast einem Ritual gleichkommt, wird einmal im Jahr die Leistung jeder Führungskraft überprüft: Die Vorstände beurteilen die Bereichsleiter, diese wiederum die Hauptabteilungsleiter, und so setzt sich die Kaskade immer weiter nach unten fort.

Gleichwohl garantiert Leistung allein nicht den Aufstieg. Die Stetigkeit in der Produktstrategie, die BMW so großen Erfolg beschert, findet in der Personalpolitik ihre Entsprechung. Will heißen: Nur wer über Jahre in der Konzernkultur sozialisiert wurde, besitzt die Chance, in die Riege der Bereichsleiter oder gar in den Vorstand aufgenommen zu werden.

Fast alle der 300 ranghöchsten Führungskräfte kommen aus dem eigenen Haus. Die wenigen Quereinsteiger haben lange Bewährungsproben durchzustehen. Typisches Beispiel: Helmut Panke, der 1982 von McKinsey zu BMW gewechselt war. Panke absolvierte Stationen im Controlling, leitete die Konzernplanung und führte die USA-Niederlassung. 1996 übernahm er das Vorstandsressort Personal, dann die Finanzen, schließlich den Vorstandsvorsitz.

Der Menschenschlag, der die harte BMW-Schule durchsteht, ist in der Industrie heiß begehrt. Mit Panke, Pischetsrieder, Bernhard Mattes (Ford) und Carl-Peter Forster (Opel) kommen derzeit vier der sechs Vorstandsvorsitzenden deutscher Autounternehmen aus der Eliteklasse von BMW. Der deutsche Fiat-Statthalter Klaus Fricke ist ebenso BMW-Schüler wie der designierte Linde-Primus Wolfgang Reitzle. Porsche rekrutierte seinen Entwicklungs- und seinen Vertriebsvorstand in München, DaimlerChrysler fand seinen Chefentwickler für die Formel 1 bei BMW.

Die lange Liste der abgewanderten BMW-Größen zeugt von einer hohen Fluktuationsrate im Management, was eigentlich kein gutes Licht auf die Unternehmenskultur wirft. Doch der scheinbare Widerspruch lässt sich erklären.

Erstens löste die Rover-Krise eine regelrechte Fluchtwelle aus, die mittlerweile gestoppt ist. Zweitens schult BMW seit jeher mehr Nachwuchs als erforderlich, um aus dem Reservoir der Guten stets die Besten auswählen zu können - was die langfristige Orientierung der Firma unterstreicht.

Managementtalente auf Vorrat auszubilden kann sich nur ein Unternehmen leisten, das nicht von Quartalszahl zu Quartalszahl hecheln muss. 46 Prozent der BMW-Aktien gehören der Quandt-Familie. Mit dieser seit über 40 Jahren stabilen Eigentümerstruktur ist der Konzern weniger vom Urteil der Analysten und der institutionellen Investoren abhängig als Gesellschaften, deren Papiere breit gestreut sind.

Schwer auszumachen, wie groß der Einfluss der Sippe auf das Unternehmen ist. Von der dreiköpfigen Familie - Mutter Johanna (76), die Kinder Stefan Quandt (36) und Susanne Klatten (40) - sitzen die beiden Abkömmlinge im Aufsichtsrat. Sohn Stefan hat zudem einen Platz im Präsidium. Doch der überaus zurückhaltend auftretende Filius erweckt nicht den Eindruck, als wirke er nachhaltig auf strategische oder personelle Entscheidungen ein.

Nur gelegentlich demonstriert die Familie ihre Verbundenheit mit dem Unternehmen. Stefan Quandt lässt sich schon mal im Münchener Werk ein neues Modell vorführen. Und als unlängst der frühere Betriebsratschef Kurt Golda beerdigt wurde, hielt Johanna Quandt auf dem Friedhof in München-Haar die Grabrede.

Die Bindung der Familie an das Unternehmen sicherte BMW in der Rover-Krise die Selbstständigkeit. Der amerikanische Konkurrent Ford wollte damals die angeschlagene Firma übernehmen. Doch die Quandts widerstanden der Versuchung, ihren Anteil zu verkaufen.

Heute gilt BMW nach Ansicht von Analysten als "das heißeste Asset im Markt". Der Konzern ist nach Porsche und Toyota der profitabelste Autobauer der Welt, nach wie vor bekunden Ford und General Motors ihr Interesse an einer Übernahme.

Aber die Quandts lassen sich nicht beirren. Sie verfolgen das gleiche Ziel, das Herbert Quandt schon 1959 vorgegeben hatte: Wachstum der Fima aus eigener Kraft, dank hoher Erträge und üppiger Investitionen.

Bis zum Jahr 2008 stecken die Bayern rund zehn Milliarden Euro in die Entwicklung neuer Fahrzeuge (siehe Kasten Seite 40). Ab 2005 soll der 3er auch noch in Leipzig montiert werden. Die Fabrik in Thailand wird erweitert, in China entsteht in Kooperation mit dem heimischen Hersteller Brilliance ein kleines Werk.

Hochfliegende Pläne. Aber geht das Kalkül auf? Drohen BMW möglicherweise größere Risiken, als die optimistischen Präsentationen der Konzernstrategen vermitteln?

Natürlich lauern Gefahren. Die größte liegt in dem vergleichsweise niedrigen Umsatz. Viele Branchenkenner bezweifeln, dass das Unternehmen, das gerade mal 40 Milliarden Euro umsetzt, langfristig gegen Boliden wie General Motors oder DaimlerChrysler mit Erlösen von weit mehr als 100 Milliarden Dollar bestehen kann.

Noch fährt BMW hohe Gewinne ein, weil die Kunden bereit sind, einen deftigen Aufpreis für das Image-Plus zu zahlen. In der Technik aber gibt es kaum einen Unterschied zu den Autos der Volumenhersteller.

Was, wenn BMW den Premiumaufschlag eines Tages nicht mehr einstecken kann? Dann müsste der Konzern die Gewinne über die Einspareffekte der großen Serie generieren - und sich womöglich doch einem starken Partner anschließen.

Ein weiteres Risiko birgt die Dominanz der 3er-Reihe in der ohnehin eng gefassten Modellpalette. Rund eine Million Fahrzeuge rollen pro Jahr aus den BMW-Fabriken. Von dieser überschaubaren Stückzahl entfallen fast zwei Drittel auf den 3er.

Mit dem 1er, der Ende 2004 in Serie geht, will das Management die Abhängigkeit vom 3er lockern. Nur: Der 1er ist technisch nicht viel besser als ein Golf oder ein Audi A3, wird aber im Preis höher liegen. Den 1er mit einem Premiumpreis im Markt durchzuboxen wird eine Herkulesaufgabe ohne Erfolgsgarantie.

All diese Unwägbarkeiten sind Helmut Panke und seinen Kollegen wohl bewusst. Sie arbeiten daran, Schwächen auszumerzen - und zumindest bei der Ausweitung der Typenvielfalt ist der Vorstand entscheidende Schritte vorangekommen. In den BMW-Verkaufsräumen stehen neben 3er-, 5er- und 7er-Modellen nun auch Geländewagen, Roadster, Minis und demnächst gar Rolls-Royce.

Gleichwohl bleibt BMW im Weltmaßstab ein Nischenanbieter, der vor allem von einem Gut lebt: seinem außergewöhnlichen Image. Dieses Juwel muss die Mannschaft ständig polieren. Vor zwei Jahren stieg BMW daher in den teuren Formel-1-Rummel ein. Die Rechnung ging auf. 2002 landete die Crew bereits auf Platz zwei der Teamwertung, vor dem Erzrivalen Mercedes.

Es sieht so aus, als gelänge den BMW-Managern derzeit alles, was sie anpacken. Formel-1-Triumph, hervorragende Bilanzzahlen, höchstes Ansehen bei den Kunden.

Nur eines könnte dem Hochleistungssystem BMW derzeit nachhaltigen Schaden zufügen - eine Gefahr, der erfolgreiche Organisationen zu allen Zeiten ausgesetzt waren: müde machende Selbstzufriedenheit.

Vorstandschef Panke weiß um die Bedrohung. "Es darf kein Zurücklehnen geben nach dem Motto: Wir haben es geschafft", erklärte er kürzlich bei einem Treffen mit seinen obersten Führungskräften in München. Und er fügte hinzu: "Wir müssen immer hungrig bleiben nach Erfolg."

Frank Scholtys/Ursula Schwarzer

*Die BMW-Vorstandsriege (v. l.): Burkhard Göschel (Entwicklung), Ernst Baumann (Personal), Michael Ganal (Vertrieb), Helmut Panke (Vorsitzender), Norbert Reithofer (Produktion) und Stefan Krause (Finanzen).

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Die Erfolgsformel

u Kontinuität: Seit über 40 Jahren konzentriert sich BMW auf die Strategie des Premiumanbieters.

u Konsens: In wichtige Entscheidungen ist der gesamte obere Führungskreis eingebunden.

u Kollegialität: Der Belegschaft wird hohe Leistung abverlangt und viel Vertrauen entgegengebracht.

u Kaderaufbau: Das Topmanagement kommt stets aus dem eigenen Haus.

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Rendite vor Wachstum

Der ambitionierte Fünf-Jahres-Plan von BMW

Modellpalette erweitern

Im Vergleich zu den Wettbewerbern verfügt BMW über eine geringe Vielfalt verschiedener Fahrzeugtypen. Das soll sich ändern. Mit dem kompakten 1er in der Golf-Klasse, dem Geländewagen X3 und dem exklusiven 6er-Coupé entstehen bis 2004 drei neue Baureihen.

Insgesamt wollen die Münchener bis 2008 mehr als 20 Modelle und Varianten auf den Markt bringen. Das Angebot wird dann vom Mini bis zum Rolls-Royce alle Segmente sportlicher und hochwertiger Autos abdecken.

Die Modelloffensive soll den Absatz kräftig steigern: von 1,05 Millionen Fahrzeugen 2002 auf 1,4 Millionen im Jahr 2008.

Eine BMW-interne Analyse stützt die Erwartungen. Die Marktforscher gehen davon aus, dass die Premiumsparte weltweit bis 2010 um 50 Prozent zulegt. Das Segment preisgünstiger Wagen soll dagegen nur um 25 Prozent wachsen.

Internationalisierung vorantreiben

Bereits heute verkauft BMW drei Viertel seiner Fahrzeuge außerhalb Deutschlands. Künftig soll der Auslandsanteil weiter steigen. Insbesondere im Fernen Osten sieht BMW noch Potenzial. Dort soll der Absatz in den kommenden fünf Jahren von 60 000 auf 150 000 Fahrzeuge erhöht werden.

Auch die Fertigung findet zunehmend vor Ort statt. 2003 startet die Produktion der 3er-Reihe in China. Das Werk in Thailand wird ausgebaut.

Größter Markt sollen in fünf Jahren die USA sein. Hier verkauften die Münchener im Jahr 2002 fast so viele Autos wie in Deutschland (gut 250 000). Bis 2008 peilt BMW einen US-Absatz von rund 400 000 Wagen an. In Europa erwarten die Bayern dagegen nur einen moderaten Anstieg der Verkäufe.

Mitarbeiterzahl erhöhen

BMW gehört zu den wenigen Unternehmen, die noch einstellen. 2002 ist die Belegschaft um 5 Prozent auf mehr als 102 000 Frauen und Männer gewachsen, in den kommenden Jahren wird der Bedarf an Fachkräften weiter zunehmen. Allein für das neue Werk Leipzig benötigt BMW rund 5000 Beschäftigte, die dort ab 2005 Modelle der 3er-Baureihe montieren werden.

Rendite steigern

Der BMW-Umsatz beträgt 2002 mehr als 40 Milliarden Euro. Bis zum Jahr 2008 sollen die Erlöse auf über 50 Milliarden Euro steigen. Allerdings betont Vorstandschef Helmut Panke, dass Volumenwachstum nicht das Oberziel sei. Panke: "Uns geht es um den Ertrag."

Mit einer Umsatzrendite von gut 8 Prozent liegt BMW in der Profitabilität nur knapp hinter Toyota auf Rang drei unter den Wettbewerbern; Rang eins belegt Porsche.

Analysten erwarten, dass BMW die Rendite mittelfristig weiter steigern kann. Nach diesen Analysen könnte der Jahresüberschuss von gut zwei Milliarden Euro im Jahr 2002 auf annähernd drei Milliarden Euro im Jahr 2008 wachsen.

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Aktie

Die Analysten: Die Mehrheit der Finanzexperten lobt das solide Zahlenwerk

und empfiehlt die Aktie zum Kauf. Die Risiken: Die Ausweitung der Produktpalette in die Unterklasse ist ein Wagnis. BMW muss in zwei Jahren auch mit der 1er-Reihe Premiumpreise erzielen, wenn die Rendite weiter steigen soll.

mm-Rat: Mit der Neuauflage des 5ers und der Markteinführung des 6ers stärkt BMW sein Angebot an teuren Autos. Da der Weltmarkt für Premiumfahrzeuge weiter wachsen wird, ist die Aktie empfehlenswert.

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"Mit Leib und Seele BMW zugetan"

Der Vorsitzende des BMW-Aufsichtsrats, Volker Doppelfeld, über ...

... die Teamorientierung bei BMW:

"Die Ebenen unter dem Vorstand, die Bereichsleiter und Hauptabteilungsleiter, sind in alle wichtigen Entscheidungen miteinbezogen. Wir nutzen die Vorteile eines nicht zu großen Unternehmens, in dem die Führungskräfte noch die Meister an den Montagebändern persönlich kennen und sich dennoch um die Geschäfte kümmern können. Gleichzeitig sind wir aber groß genug, um mit den optimalen Stückzahlen und Werksgrößen zu arbeiten."

... den Vorstandsvorsitzenden Helmut Panke:

"Grundsätzlich bin ich der Ansicht, dass der Vorstandsvorsitzende dieses stark technisch orientierten Unternehmens eine entsprechende Ausbildung und berufliche Herkunft mitbringen sollte. Panke ist Naturwissenschaftler, er denkt klar strukturiert, und er hat ein sehr hohes technisches Verständnis."

... über die Quandt-Kinder:

"Stefan Quandt ist ein sehr strategisch orientierter junger Mann. Es macht wirklich Spaß, mit ihm zum Beispiel in den Sitzungen des Aufsichtsratspräsidiums zu diskutieren.

Die Verantwortung und die Weitsicht, mit der er und seine Schwester Susanne Klatten das Geschäft verfolgen, müssen sie von ihrem Vater geerbt haben. Stefan Quandt und Susanne Klatten wurden bereits im Elternhaus an die Emotionen der Marke BMW herangeführt. Beide sind mit Leib und Seele BMW zugetan. Ihre Zurückhaltung gegenüber der Öffentlichkeit leben Stefan Quandt und Susanne Klatten ganz bewusst. Damit folgen sie der Tradition der Familie."

... seine Amtszeit:

"Der gesamte Aufsichtsrat wird im Jahr 2004 neu gewählt. Ich selbst bin dann 68 Jahre alt. Bei uns gilt die Regel, dass man mit 70 Jahren aus dem Aufsichtsrat ausscheidet. Das wird strikt gehandhabt. Ich werde mir zu gegebener Zeit die Frage stellen, ob es Sinn macht, noch einmal für zwei Jahre anzutreten."

... Aktienoptionen:

"Der Aufsichtsrat hat über diese Frage beraten und entschieden, dass wir eine spekulationsorientierte Vergütungskomponente nicht für angebracht erachten. Wir haben uns bei der Vergütung des Vorstands für einen sehr hohen variablen Anteil entschieden. 81 Prozent der Vorstandsbezüge sind leistungsorientiert variabel. Dieser Anteil ist hauptsächlich an den Jahresüberschuss gekoppelt, ein kleinerer Teil an die Dividende."

*Die BMW-Vorstandsriege (v. l.): Burkhard Göschel(Entwicklung), Ernst Baumann (Personal), Michael Ganal (Vertrieb),Helmut Panke (Vorsitzender), Norbert Reithofer (Produktion) undStefan Krause (Finanzen).

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