Breites Kreuz
What a wonderful world. Versonnen steht Bayer-Chef Manfred Schneider am Fenster seines Büros im 26. Stock. Zu seinen Füßen liegt das Stammwerk Leverkusen, direkt am Rhein. Produk- tionsanlagen, Verwaltungsgebäude, Laboratorien - so weit der Blick reicht.
Eine eigene Welt tut sich auf, perfekt und faszinierend. Wie Hauptschlagadern durchziehen Straßen das drei, vier Quadratkilometer große Gelände. Nach Osten hin, mit jeder Straßenüberquerung, werden die Verarbeitungsstufen feiner: Zwischenprodukte, Chemikalien, Kunststoffe. Da wird geforscht, produziert, veredelt. Alles greift ineinander.
Und wenn es Nacht wird in Leverkusen, leuchtet weithin das 120 Meter hoch aufgehängte Bayer-Kreuz, illuminiert von 1712 Glühlampen.
"So schön kann Chemie sein", schwärmt Schneider. Angesichts des grandiosen Panoramas überkomme ihn manchmal, gestand er, fast schon so etwas wie ein "erotisches Gefühl".
Für die Finanzprofis ist die Chemie weniger sexy. Sie würden den diversifizierten Konzern mit den vier Säulen Gesundheit, Landwirtschaft, Polymere und Chemie am liebsten in Stücke reißen.
Zunächst empfahlen sie Bayer die Aufspaltung wie bei dem britischen Unternehmen ICI: Chemie auf der einen, Life-Sciences mit Agro und Pharma auf der anderen Seite. Dann vollzogen sie einen strategischen Schwenk. Plötzlich waren Life-Sciences falsch, Pharma pur richtig. So stoßen Novartis und AstraZeneca ihr Agro-Geschäft bereits wieder ab. Jetzt finden, so scheint es, nur noch Megafusionen der reinen Pillenkonzerne Gnade vor den kompromisslosen Börsianern.
Folgerichtig drängt die dealbesessene Finanzgemeinde auch Bayer in eine Fusion, am besten mit einem amerikanischen Pharmariesen. Das sei die einzige Möglichkeit, den lahmenden Bayer-Kurs zu beflügeln.
Ungeduldig warten die Analysten darauf, dass Entscheidendes passiert. Ihre Fantasie kennt keine Grenzen (siehe Bayer-Aktie Seite 116).
Schneider muss handeln, Bayers Börsenwert dümpelt derzeit bei 32 Milliarden Euro vor sich hin. Die neuen Pharmariesen wie Glaxo SmithKline oder Pfizer/Warner-Lambert werden nach ihrer Fusion das Fünf- bis Siebenfache erreichen. Die Gefahr, dass Bayer geschluckt wird, wächst mit jedem Tag.
Noch längst ist der Konzentrationsprozess in der Branche nicht abgeschlossen. Die Nummer eins kommt nur auf einen Weltmarktanteil von 7,3 Prozent. Bayer erzielt gerade mal 2 Prozent.
Kann Schneider allein bleiben und am Konzept des diversifizierten chemisch-pharmazeutischen Konzerns noch länger festhalten? Oder muss er sich - wie viele vor ihm - dem Diktat der Börse beugen? Ist er angesichts des mickrigen Marktwerts von Bayer überhaupt noch in der Lage, aktiv im Pharmamonopoly mitzuspielen?
Schneider versteht die Welt nicht mehr. Finanziell strotzt sein Unternehmen vor Gesundheit. Bayer hat ein tolles Renommee, gute Produkte und seit 1993 Ergebnis und Dividende kontinuierlich gesteigert.
Doch all das honorieren die Investoren nicht. Junge Analysten ohne Managementerfahrung, die noch nie einen Betrieb von innen gesehen hätten, würden heutzutage einen großen Einfluss auf die Unternehmenspolitik ausüben, klagt Bayer-Chefkontrolleur Hermann Josef Strenger.
Die Perspektive der Finanzgurus sei zu stark verengt, meint sein Vorstandsvorsitzender Schneider. Sie wür- den in Kategorien von sechs bis neun Monaten denken. Das sei unvereinbar mit den längeren Entscheidungsräumen des Managements. Allein die Entwicklung eines Medikaments würde bis zu zehn Jahre dauern.
Fokussierung, Zerschlagung, Fusion? Schneider führt plausible Gegenargumente ins Feld.
Die Konzentration auf ein einziges Arbeitsgebiet sei seine Sache nicht. Er stehe für eine diversifizierende Stra- tegie und lasse sich nicht in die Rolle des Pharmaspezialisten drängen.
Die drei Säulen Agro, Chemie und Polymere seien verlässliche Stützen, "sozusagen unsere Lebensversicherung". Wenn Bayer mal in eine Phase gerate, in der Patente für Präparate ausliefen, würde der Cash-flow aus den Nachbarsparten dafür sorgen, dass genügend Geld für die Forschung abfiele.
Und die größere Vertriebspower, die Innovationskraft nach Fusionen? Man könne im Vertrieb ebenso gut Kooperationen eingehen. Zudem sei erwiesen, dass Umsatzrenner ("Blockbuster") vorwiegend von Singles stammten und von Firmen, die nicht zu den Top Ten zählten.
Selbst die drohende Gefahr einer feindlichen Übernahme kann den forschen Bayer-Chef nicht erschüttern, so jedenfalls scheint es. Dabei ist Bayer billig zu haben. Der Breakup-Value, der addierte Wert der einzelnen Teile, ist doppelt so hoch wie die Börsenkapitalisierung des Unternehmens - ein Schnäppchen für alle glühenden Shareholder-Value-Anhänger.
Doch Schneider wiegelt ab. Wer die lukrative Pharmasparte wolle, müsse die anderen Arbeitsgebiete mitkaufen. Vor allem die Chemie sei eine Giftpille. Welcher Amerikaner wolle einen riesigen Produktionsverbund im kostenintensiven und umweltbewussten Deutschland kaufen? Man könne ein Werk, in dem die Produktionsstränge so verkettet seien, nicht einfach trennen, um Filetstücke herauszuschneiden.
Natürlich ist die Zerschlagung von Bayer denkbar und machbar. Aventis- Lenker Jürgen Dormann hat bei Hoechst vorexerziert, wie so etwas geht. Auch Schneider weiß, dass er verwundbar ist, dass sich am Thema Pharma Bayers Schicksal entscheidet.
Nur ein Befreiungsschlag bei Pharma würde die Bayer-Aktie wertvoller machen. Was in anderen Arbeitsgebieten passiert, honoriert die Börse kaum.
Diese ernüchternde Erfahrung machten die Leverkusener im vergangenen November. Die Übernahme des Polyol-Geschäfts der US-Firma Lyondell war mit 2,3 Milliarden Euro immerhin die größte Akquisition in der Firmengeschichte und ein strategisch wichtiger Baustein zur Absicherung der Kunststoffsparte. Doch der Kauf ließ den Kurs nur um zwei Euro klettern.
Bayer hat zudem den Nachteil, dass die Aktie in den bekannten Pharmaindizes fehlt. Gesundheit mit 16 Milliarden Mark Umsatz trägt weniger als ein Drittel zum Gesamtgeschäft bei. Die Pharmasparte macht sogar nur 10 Milliarden Mark Umsatz.
Das reicht nicht, um in den begehrten Pharmaclub aufgenommen zu werden. Für die Börsianer sind die Leverkusener ein "Chemie-Hybride": so wie der amerikanische Konzern DuPont oder der niederländische Wettbewerber Akzo Nobel.
Die Bayer-Pharmazie hat schon bessere Tage gesehen. Vor dem Zweiten Weltkrieg gehörten die Leverkusener zur "Apotheke der Welt". Noch Mitte der 80er Jahre zählten sie zur Champions-Liga. Heute rangiert Bayer, gemessen am reinen Pharmaumsatz, mit Rang 16 auf einem Abstiegsplatz, was Fußballfan Schneider besonders schmerzen muss.
Nur die Ehe-Absichten von Glaxo und SmithKline sowie von Pfizer und Warner-Lambert werden Bayer zum 14. Tabellenplatz verhelfen. "Wenn das mit den Fusionen so weitergeht", spottet Schneider, "landen wir bald wieder unter den Top Ten."
Am Abstieg ist der Bayer-Chef nicht ganz schuldlos. Vom Aufbruch Pharma, den Schneider bei seinem Amtsantritt 1992 vollmundig als strategische Option angekündigt hatte, ist wenig zu spüren. Es blieb weitgehend bei Worten.
Den achtköpfigen überalterten Bayer-Vorstand und seinen noch älteren Aufsichtsrat (darunter drei über 70-jährige und vier über 65-jährige Räte auf der Arbeitgeberbank) befiel in entscheidenden Momenten die Angst, das traditionsreiche Unternehmen durch eine kühne Entscheidung zu destabilisieren.
Forschungschef Pol Bamelis (60) spricht offen an, was lähmt: Wenn sich die Kooperation mit einem anderen Pharmahersteller langfristig als falsche Entscheidung herausstelle, dann sei der Fehler nur mit großen Anstrengungen zu korrigieren. Eine schwere Hypothek.
Ein einziges Mal in seiner achtjährigen Amtszeit hat Schneider richtig Geld für einen Kauf ausgegeben: eine Milliarde Dollar für den Rückerwerb des Bayer-Kreuzes und der Namensrechte in den USA.
Viele Vorhaben wurden kaputtgerechnet. Der Vorstandsausschuss "Konzernkoordinierung" hat in den vergangenen Jahren das Zahlenwerk aller Arzneimittelhersteller, die in der Größenordnung zu Bayer passen, sorgfältig nach wichtigen Kaufkriterien abgeklopft: Ertragskraft, Pipeline, Indikationsgebiete, US-Präsenz und Kaufpreis. Dem Ausschuss gehören auch Schneider und sein Finanzchef Werner Wenning (53) an.
Alle Projekte fielen durchs Raster. Hatte man eine strategisch runde Sache an der Hand, dann störte sich das Management an den Goodwill-Abschreibungen. Daran scheiterte beispielsweise die Akquisition von Zeneca Pharmaceuticals - eigentlich ein idealer Fit.
Die innovativen Briten verbandelten sich 1999 mit der schwedischen Gruppe Astra.
Nachdem sich der Aktientausch als Akquisitionswährung durchgesetzt hatte, ventilierte auch Schneider Möglichkeiten zur Fusion. Er verhandelte unter anderem mit Sanofi und Hoechst über einen Zusammenschluss.
Mit Jürgen Dormann waren die Gespräche schon weit gediehen. Unter der Flagge Bayer sollte die Pharmazie segeln, unter der Marke Hoechst die Chemie. Die Fusionsgespräche scheiterten an einem einzigen Punkt: Der Bayer-Chef bestand auf der Mehrheit, Dormann beharrte auf Parität.
Fast schon tragisch: Bayer-Pharma ging es nie so schlecht, dass die Topmanager zu radikalen Entscheidungen gezwungen gewesen wären.
Ein einziges Mal, Mitte der 50er Jahre, war der Bereich so angeschlagen, dass der Vorstand in einer ungewöhnlich lebhaften Sitzung diskutierte, ob man das Geschäft überhaupt noch sanieren könnte.
Damals retteten die Gewinne der Farbensparte das Pillenbusiness. Später lieferte das Pharmageschäft auch in schlechten Jahren Umsatzrenditen von 12 bis 16 Prozent ab.
Auf solche Zahlen kann ein Maschinenbauer stolz sein, aber kein Pharmahersteller. Die Besten der Branche erzielen Bruttoumsatzrenditen zwischen 25 und 30 Prozent.
Die unterdurchschnittliche Performance fiel Dritten gar nicht auf. Der Bayer-Geschäftsbericht versteckt die Pharma-Ergebniszahlen hinter dem Begriff Gesundheit. In diesem Arbeitsgebiet fassen die Leverkusener die Geschäftsbereiche Pharma (rezeptpflichtige Präparate), Consumer Care (rezeptfreie Medikamente wie Aspirin) und Diagnostika zusammen.
Solange Pflanzenschutz, Polymere und das 101 Jahre alte Aspirin genug Geld abwarfen, brauchte der Vorstand auf der Hauptversammlung kritische Fragen der Aktionäre nach der Pharmasparte nicht zu fürchten.
Vor allem an Aspirin haben die Manager ihre helle Freude. Der Dauerrenner macht eine Milliarde Umsatz im Jahr. Walter Wenninger, im Vorstand für das Arbeitsgebiet Gesundheit zuständig, ist begeistert: "Der Vogel Aspirin fliegt ganz weit oben, und Sie können sich vorstellen, was der für einen Cash-flow generiert. Die pharmaschweren Vögel dagegen stürzen ab, wenn das Patent abgelaufen ist."
Im Flugschatten von Aspirin und Alka-Selzer sowie den Arzneimittel-Oldtimern Adalat und Cipro aus den 70er und 80er Jahren, ließen allerdings die Innovationskräfte der Forscher nach. Die Folge: Bis 2003 haben die Leverkusener kein großes neues Produkt in der Leitung. Als letztes viel versprechendes Medikament kam im September das Anti-Infektionsmittel Avalox auf den Markt.
Es dauerte zu lange, bis der Konzernvorstand merkte, dass Pharma nicht mehr viel zu bieten hatte. Erst 1997 zog er die Reißleine. Mindestens zwei Jahre zu spät, wie selbst Schneider zugibt.
Inzwischen wurde das gesamte Pharmamanagement ausgetauscht. Und die Neuen machen mächtig Dampf.
Forschungschef Wolfgang Hartwig (48), ein Chemiker, führte bei Bayer eine neue Messgröße ein: den Cashflow Return on Research. Sie unterwirft die wissenschaftliche Arbeit der 1200 Pharmaforscher zum ersten Mal einer wirtschaftlichen Erfolgskontrolle.
An der Spitze der Entwicklungsmannschaft steht seit Juni 1998 der Brite Frank M. Armstrong (43), davor bei Zeneca Pharmaceuticals im Geschirr. Armstrong soll vor allem die klinische Forschung effizienter machen.
Als Bereichsleiter Pharma mit Sitz in Leverkusen sieht seit dem 1. Januar 2000 David Ebsworth (45) nach dem Rechten. Der Engländer kam von Pfizer und begann 1983 seine Bayer-Laufbahn als Produktmanager. Später leitete er die Bayer-Pharmasparte Nordamerika in West Haven, USA.
Die nächste Personalentscheidung trifft der Aufsichtsrat auf seiner Sitzung am 9. März. Dann wird der farblose Wenninger (62) in den Ruhestand wechseln.
Schneider und seine Vorstände lieferten dem neuen Pharmamanagement klare Vorgaben: Kosten runter, Rendite rauf. Bis zum Jahr 2003 soll Bayer-Pharma mit einer Bruttoumsatzrendite von 22 Prozent zur Konkurrenz aufschließen.
Um die Mittel zu konzentrieren, wurde die Zahl der Therapiegebiete von 23 auf 15 zusammengestrichen. Von 25 Produktionsstandorten fällt ein Drittel weg.
Die Leverkusener wollen vor allem die Forschungsproduktivität erheblich steigern. Weil Innovationen immer häufiger von kleinen Firmen stammen, hat Bayer via Kooperationen und Lizenzabkommen ein internationales Netzwerk mit Biotech-Spezialisten geknüpft, um sich die entscheidenden Schlüsseltechnologien zur modernen Wirkstoffsuche zu sichern. Nach Ansicht von Experten zählt Bayer weltweit zu den Pharmaunternehmen mit der besten High-Tech-Forschungsplattform.
Aus diesen Allianzen sollen die Blockbuster kommen. Bis sich das Know-how jedoch in Produkten und in Gewinnen niederschlägt, vergehen sechs bis zehn Jahre.
Kein Grund also zur Entwarnung. Selbst wenn alles optimal läuft, hat Bayer-Pharma kaum eine Chance, sich in der Weltrangliste durch internes Wachstum zu verbessern. "Wir brauchen externes Wachstum", sagt Schneider, "und das heißt Akquisition oder Kooperation."
Der Wunschpartner soll, so die Voraussetzung, Bayers Position in den USA stärken, dem größten Wachstumsmarkt der Welt. Und er muss Therapiefelder einbringen, die Bayer nicht beackert.
Von seiner Mehrheitsdoktrin ist Schneider erstmals im vergangenen November abgerückt. Er sei bereit, so der Bayer-Primus vor institutionellen Investoren in New York, auch ein 50:50-Joint-Venture zu akzeptieren. Und dem manager magazin sagte Schneider: Falls Bayer-Pharma in eine desolate Situation gerate, würde er sich - nolens, volens - auch mit einer Minderheitsrolle begnügen.
Dann tönt er, ganz der Alte: "So weit wird es nicht kommen. Wir werden in Pharma unsere Renditeziele früher als geplant erreichen."
Vorsorglich, in aller Stille, bereitet sich Schneider auf den großen Schlag vor. Die interne "Kommission 2000" stellt die gesamte Unternehmensorganisation auf den Prüfstand.
Die Struktur der Bayer-Gruppe stammt in ihren Grundzügen aus dem Jahr 1984. Die Vorstände betreuen als Paten Arbeitsgebiete, Regionen und Funktionen. Die 17 nachgeordneten Geschäftsbereiche arbeiten weltweit und entscheiden, wer was wo produziert, investiert oder abstößt. Rechtlich selbstständig sind die Geschäftsbereiche aber nicht, können mithin auch keine eigenen Partnerschaften eingehen.
Das soll sich ändern. Bayer visiert noch für dieses Jahr eine operative Managementholding an, mit vier rechtlich selbstständigen AG oder GmbH für Gesundheit, Agro, Polymere und Chemie. Die CEOs dieser Firmen sollen im Konzernvorstand Platz nehmen.
Mit dieser Struktur könnte Schneider schneller und flexibler reagieren. Er könnte Teile an die Börse bringen oder einem strategischen Partner signalisieren: Ich bin bereit.
Nur, die amerikanischen Partner, die zu Schneider passen, werden immer rarer und teurer. Und wer noch zu haben ist, verhilft den Leverkusenern nicht gerade zu einem Aufstiegsplatz.
Aber dass Schneider sein Pharma-Business komplett abgibt, kann er sich gar nicht vorstellen. Zu groß ist sein Respekt vor der Tradition des Hauses.
Schneider will das Heft in der Hand behalten, mögen die Analysten noch so drängen. Er hat beschlossen, sich von den Finanzprofis nicht mehr hetzen zu lassen.
Nur zwei Jahre Zeit bleiben dem Bayer-Chef noch - sein Vertrag wird wohl bis April 2002 verlängert -, um allen zu beweisen, dass sein strategisches Konzept eines diversifizierten Konzerns nicht überholt ist.
Doch ohne einen Knaller, ohne eine bedeutende Akquisition in den Arbeitsgebieten Landwirtschaft und Gesundheit, möchte er sich nicht verabschieden. Bei Pflanzenschutz spielt er schon in der Weltliga. In Pharma wird er aber über einen Mittelplatz nicht hinauskommen.
Das ficht Schneider nicht an, solange die Umsatzrendite stimmt. Schließlich habe auch Siemens den Börsenwert enorm gesteigert - ohne eine Megafusion.
"Ich gehe jeden morgen mit Freude ins Büro", sagt der Mann von Bayer.
Dort ist eben die Aussicht so schön. Heide Neukirchen/Winfried Wilhelm
