Verhandlungen mit dem Betriebsrat „Keine Scheu vor der harten Eskalation“

Ab dem 1. März finden in Deutschland die Betriebsratswahlen statt. Verhandlungsexpertin Yurda Burghardt berichtet, wie Manager am besten in Gespräche mit dem Betriebsrat gehen und welche Fehler sie dabei vermeiden sollten.
Das Interview führte Helmut Reich
Auf die Vorbereitung kommt es an: Betriebsratsverhandlungen sind keine Win-win-Situation, sagt Verhandlungsexpertin Yurda Burghardt

Auf die Vorbereitung kommt es an: Betriebsratsverhandlungen sind keine Win-win-Situation, sagt Verhandlungsexpertin Yurda Burghardt

Foto: Sandra Sperlinger

Frau Burghardt, was zeichnet die Verhandlungen zwischen der Unternehmerseite und dem Betriebsrat aus?

Diese Verhandlungen sind immer eine Kombination aus Konfliktmanagement und Profiling. Es treffen also zum einen unterschiedliche Werte, Ziele und Vorstellungen der beiden Seiten aufeinander, zum anderen sollte man sich auf die Verhandlungsführer der Gegenseite intensiv vorbereiten. Ich sollte diese gut einschätzen können und deren Interessen, Bedenken und auch persönlichen Ziele kennen. So weiß ich, welche Anreize ich setzen kann. Grundsätzlich gilt, je besser man bei Interaktionen mit anderen Menschen vorbereitet ist, desto erfolgreicher läuft auch die Verhandlungsführung.

Und wie unterscheiden sich Verhandlungen mit dem Betriebsrat von herkömmlichen Verhandlungen, etwa im Einkauf oder im Vertrieb?

Was hier ins Spiel kommt, nenne ich gerne die dritte Dimension. Diese Verhandlungen sind ja meistens öffentlichkeitswirksam – Stakeholder, die Belegschaft, Kunden, die Börse, die Politik, Banken und nicht zuletzt Medien und Social Media haben alle einen relevanten Einfluss.

Haben Sie Beispiele für diese dritte Dimension?

Volkswagen-Chef Herbert Diess hielt es im vergangenen Jahr anfangs für eine gute Idee, seinen Stellvertreter zur Betriebsversammlung in Wolfsburg zu schicken. Das funktioniert jedoch nicht, es ist vielmehr ein Affront. Solche Fehler darf man einfach nicht machen, schon gar nicht auf solcher Ebene. Nehmen Sie den Betriebsrat, beziehungsweise in diesem Fall die Betriebsratsvorsitzende Daniela Cavallo , immer ernst. Die dritte Dimension machte sich dann schnell bemerkbar: Diess stand in den Medien als "der blamierte VW-Chef" da.

Gibt es andere prominente Vorgänge, wo es nicht gut lief?

Ja, selbst kleine, unbedachte Fehler in der Kommunikation können kontraproduktive Folgewirkungen nach sich ziehen. Etwa wenn der Personalchef der Deutschen Bahn nach der Einigung mit der Gewerkschaft der Lokomotivführer GDL auf der gemeinsamen Pressekonferenz seinen Verhandlungsgegner mit den Worten lobt: "Und es hat sich auch gezeigt, wenn man dann am Tisch sitzt mit der GDL, dann sind auch Lösungen schnell machbar und erreichbar." Für die Gewerkschaft war das mit Sicherheit ein vergiftetes Lob.

"Ein Lieferant lässt sich manchmal leichter austauschen."

Macht es das Interesse der Öffentlichkeit bei großen Unternehmen schwieriger?

Die Verhandlungen werden dadurch sensibler und herausfordernder. Auch die Machtverhältnisse sind hier oft unterschiedlich, meistens ist tatsächlich der Betriebsrat zunächst in der stärkeren Rolle. Denn als Unternehmen sollte ich eher an einer Langfristigkeit orientiert sein, da ja auch gilt: Wenn ein Betriebsrat wiedergewählt wird, dann hat man auch immer wieder neu mit ihm zu tun. Ein Lieferant dagegen lässt sich manchmal leichter austauschen.

Sie beobachten und begleiten viele solcher Verhandlungen – wer stellt sich besser darauf ein?

Betriebsräte kennen sich in der Regel perfekt mit dem Betriebsverfassungsgesetz aus und haben darüber hinaus teilweise externe Berater im Einsatz. Sie sind sich auch ihrer Macht bewusst – und gerade deswegen oft irrational unterwegs. Ich beobachte hier oft eine Informationsasymmetrie. Denn auf der Unternehmensseite haben sich die Manager meist ausführlich in Business Cases mit der aktuellen Thematik, etwa der Umstrukturierung in einem Unternehmen oder auch der Einführung einer neuen Software, beschäftigt. Der Betriebsrat hört nun erstmals davon und kann die Konsequenzen zunächst noch gar nicht gut einschätzen.

Was passiert dann?

Es wird häufig erst mal emotional reagiert. Denn eine Veränderung wird dabei automatisch als eine mögliche Gefahr eingeschätzt. Diese Irrationalität aufzubrechen, ist oft eine große Herausforderung für die Unternehmensseite. Da hilft es, frühzeitig Kernaussagen zu bilden und die andere Seite einzubinden. So vermeidet man gedankliche Blockaden.

Was hilft noch?

Das Verhandlungsteam muss in Qualität und Quantität bestens aufgestellt sein. Im Grunde genommen brauchen Sie hier immer drei Rollen: den Verhandlungsführer, jemanden aus dem jeweiligen Fachbereich oder aus der Personalabteilung und einen Protokollführer – übrigens eine wichtige Person in Verhandlungen.

Welche Rolle spielt denn der Protokollführer?

Er ist der stille Beobachter und bekommt dadurch viel mehr mit als der Verhandlungsführer. Denn wenn dieser in seinem Element ist, nimmt er vieles an nonverbaler Kommunikation, aber auch einige verbale Dinge gar nicht mehr auf. Der stille Beobachter dagegen notiert auch den Halbsatz, der letztendlich eine entscheidende Bedeutung bekommen kann. Wichtig sind auch die protokollierten Teilergebnisse, damit man diese nicht in der nächsten Runde erneut diskutieren muss.

Es gibt also eine klare Rollenverteilung?

Ja, wenn es um Werksschließungen oder Ähnliches geht, benötigt man zusätzlich noch den Controller oder jemanden aus dem Finanzbereich. Jeder spielt dann seine Rolle und muss diese perfekt ausfüllen. Um bei Verhandlungen einen Spielraum zu wahren, sollten einige der beteiligten Personen stets eine etwas mildere Position als der Verhandlungsführer einnehmen. So erreicht man eine gewisse Flexibilität. Denn wenn alle knallhart nur eine Linie vertreten, dann funktioniert oft gar nichts mehr. Hier kann man auch bewusst taktieren, um für alle Eventualitäten vorbereitet zu sein.

"Seien Sie möglichst gleichzeitig Freund und Feind."

Eine gute Vorbereitung hilft also.

Die Zeit, die man in die Vorbereitung einer Verhandlung investiert, ist Gold wert. Sehr hilfreich ist es, die Verhandlungsziele vorher präzise und verbindlich aufzuschreiben. Denn das Schlimmste, was eine Verhandlungspartei machen kann, ist ständig die Verhandlungsziele zu ändern. Wichtig ist es ebenso, vorher die Spielregeln festzulegen: Wer kommuniziert wann an die Belegschaft? In welcher Reihenfolge werden wir was verhandeln? Für eine effektive und erfolgreiche Verhandlung benötigen Sie am besten ein "Playbook" – also immer erst den Prozess planen und dann die Inhalte festlegen.

Worauf kommt es noch an?

In allen Verhandlungen ist das richtige Mindset ausschlaggebend. Es bringt nichts, von vorneherein mit dem Gedanken in ein Gespräch zu gehen, dass die andere Seite sowieso wieder alles blockieren möchte. Vielmehr ist eine positive Haltung gefragt. Und die Unterscheidung zwischen Beziehungs- und Sachebene. Am besten ist ein stets respektvoller und wertschätzender Umgang, doch hart in der Sache. Seien Sie möglichst gleichzeitig Freund und Feind.

Und welche Fehler gilt es zu vermeiden?

Schwierig ist schon eine falsche Teamaufstellung. Setzen Sie also die richtigen Leute an den Tisch. Und auch die richtige Anzahl. Wenn der Betriebsrat mit 15 Personen in die Verhandlung geht, der Arbeitgeber aber nur mit drei Leuten kommt, dann ist das schon psychologisch ein Nachteil. Und natürlich ist eine unzureichende Vorbereitung fatal. Einfach ohne durchdachte Strategie in das Gespräch gehen und situativ schauen, was passiert, das funktioniert schon lange nicht mehr.

Geschieht das denn überhaupt noch?

Man glaubt gar nicht, wie oft genau das noch immer passiert. Viele Topmanager sind selbstbewusst und denken, da sie bereits in ihrem Job unzählige erfolgreiche Verhandlungen geführt haben, dass es dann auch mit dem Betriebsrat oder der Gewerkschaft gut funktionieren wird. Sie unterschätzen, dass diese eine ganz andere Art von Verhandlung ist. Die sogenannten Alpha-Männer sind hier gewiss ein negatives Paradebeispiel. Denn wenn ich als "Herr im Haus" voller Machtgehabe und persönlicher Eitelkeit, aber ohne Ziel und ohne Struktur in solche Verhandlungen gehe, bin ich überfordert – und dann wird das nicht fliegen.

Wie kommt man dann eher zum Erfolg?

Wichtig ist es, eine Agenda zu haben. Gerade der Zeitplan ist oft kritisch, besonders wenn der Betriebsrat versucht, die Dinge zeitlich aus dem Ruder laufen zu lassen. Doch auch die Beziehungsebene sollte stimmen, denn es geht um das Schüren von Emotionen und das Bilden von Koalitionen. Wenn man es hier als Manager nicht schafft, Vertrauen aufzubauen, braucht man auch gar nicht mehr über Inhalte zu reden. Brüskieren Sie niemanden und verbreiten Sie keine negative Stimmung. Und haben Sie unbedingt ein Verhandlungsmandat. Denn nur so werden Sie auch respektiert und können die Dinge abschließen.

Und was darf ich fordern?

Haben Sie keine Scheu vor der harten Eskalation. Nur wer so agiert, der kann über die Zeitschiene auch wieder ein Stück zurückrudern und seine Forderungen trotzdem gut umsetzen. Sie müssen in der Praxis also gar nicht in den Maximalforderungen verharren, das führt nur in eine Sackgasse. Gewähren Sie dem Gegenüber also mal einen Teilerfolg, denn dieser möchte gut dastehen und als Betriebsrat wiedergewählt werden. Und erringt er diese kleinen Erfolge, kann man auch schnell wieder etwas anderes fordern. Wenn das Vertrauensverhältnis grundsätzlich stimmt, kann man auch in der Sache knallhart sein. Denn Betriebsratsverhandlungen sind keine Win-win-Situation – von dieser Vorstellung sollte man sich lösen.