Zur Ausgabe
Artikel 11 / 78
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Bayerischer Retter

Opel: Carl-Peter Forster will den Autobauer sanieren - und hofft auf die Hilfe der Mutter General Motors.
aus manager magazin 9/2001

Ist das ein Leben? Jeden Morgen, kurz nach sieben, steigt Carl-Peter Forster (47) vor dem Wiesbadener Hotel "Nassauer Hof" in einen silbernen Opel Omega mit Groß-Gerauer Kennzeichen.

Spätabends setzt der Fahrer den Vorstandsvorsitzenden der Rüsselsheimer Adam Opel AG wieder vor der leicht angestaubten Bettenburg ab. So geht das jetzt seit fünf Monaten, Tag für Tag.

Einzige Abwechslung am Abend bietet ein gelegentlicher Besuch des Restaurants "Orangerie". Meist isst der Opel-Chef Roastbeef mit Bratkartoffeln, trinkt dazu ein Glas Rheingauer Riesling, Marke Schloss Vollrads Blausilber.

Anfang April hat der ehemalige BMW-Produktionsvorstand Carl-Peter Forster den wohl schwersten Job der deutschen Automobilindustrie angetreten. Jahrelanges Missmanagement, haarsträubende Qualitätsmängel, langweilige Produkte und ständig neue Chefs haben die Adam Opel AG beängstigend nah an den Abgrund gebracht.

Der neue Opel-Lenker muss die gewaltigen Überkapazitäten abbauen, muss Milliarden einsparen - und gleichzeitig innovative Produkte auf den Markt bringen, um neue und alte Kunden zu überzeugen.

Forster hat bei Opel nicht viel zu verlieren - bis auf seinen guten Ruf. Der begeisterte Segler gilt als Shooting-Star der Branche. Abitur mit 17, Studium der Volkswirtschaft und Raumfahrtechnik, Berater bei McKinsey, Abteilungsleiter Entwicklung bei BMW, Chef von BMW Südafrika und schließlich Produktionsvorstand.

Dann kam, am 16. März 2000, der Rauswurf bei BMW, gemeinsam mit drei Vorstandskollegen. BMW-Chef Joachim Milberg (58) hatte den internen Machtkampf mit diesem radikalen Schnitt für sich entschieden.

Dass Forster dann unter den vielen Angeboten das von General-Motors-Europa-Chef Michael Burns (49) annahm, empfanden die Opel-Mitarbeiter wie einen Lottogewinn: nach zwölf Jahren unter US-Regenten endlich wieder ein Deutscher an der Spitze, dazu noch ein richtiger Ingenieur mit lupenreiner Auto-Vita.

Der Heilsbringer mit der verheißungsvollen BMW-Vergangenheit wird den Konzern nicht vor harten Schnitten bewahren. Opel/ GM schleppt in seinen europäischen Fabriken derzeit Überkapazitäten von 350 000 Fahrzeugen mit sich herum. Um das Unternehmen 2003 wieder in die Gewinnzone zu steuern, müssen Einsparungen von zwei Milliarden Euro her. Mit dem Projekt "Olympia" (siehe Kasten Seite 18) soll das geschafft werden.

Bei der Umsetzung ist Forster vor allem auf die Hilfe von Hans Demant (50) angewiesen. Der Opel-Entwicklungschef steht vor einem schwierigen Spagat: Er darf die klassische Klientel der Vectra- und Astra-Fahrer nicht verprellen - und muss Opel gleichzeitig mit innovativen Modellen neue Kundenkreise öffnen.

Nicht minder wichtig ist Ditmar Porth (57) für Forsters Pläne. Der Produktionschef, ein Mann mit langjähriger Opel-Erfahrung und quasi im Nebenjob für alle GM-Werke in Europa zuständig, muss die Überkapazitäten abbauen; und er muss den Serienanlauf des neuen Volumenmodells Vectra im nächsten Jahr reibungslos durchziehen.

Dritter in Forsters Turnaround-Trup-

pe ist der Designer Martin Smith, ein ehemaliger Audi-Mann. Der Brite Smith soll die Opel-Karossen vom Spießer-Image

befreien.

Ebenso wichtig für Opel: mit gutem Marketing den Ruf der Marke wieder aufzubauen. Ob das auf Dauer dem Marketingchef Alain Uyttenhoven (41) überlassen bleibt, ist offen. Im Haus gilt der Belgier als Wackelkandidat - ihm wird die gefloppte Markteinführungskampagne des Corsa im vergangenen Herbst angelastet.

Bislang hat Forster beim Toppersonal noch nichts Wesentliches verändert. Er kam "allein und unbewaffnet" (Forster) nach Rüsselsheim, nur sein persönlicher Medienberater Peter Engelmeier reiste mit ihm aus München an.

Auf die Installierung einer importierten Hausmacht hat der neue Chef bewusst verzichtet. "Wenn ich mit fünf Leuten im Schlepptau hier aufgelaufen

wäre, hätten die andern 995 Führungskräfte von Opel das als Signal des Misstrauens verstanden", sagt Forster.

Die Führungsmannschaft in Rüsselsheim wird mit Sanierer Forster loyal zusammenarbeiten. Die Gefahren lauern woanders: in Zürich, dem europäischen GM-Hauptquartier; und in Detroit, der Konzernzentrale.

Für viele Opelianer ist GM der Grund allen Übels. Die Controller aus dem Züricher Vorort Glattbrugg, so ihr Vorwurf, hätten die Firma kaputtgespart. Behutsam versucht Forster nun, die Konzern-Rechner der Europazentrale in das Sanierungsprogramm einzubeziehen.

Gemeinsam mit Finanzier Pat Campbell leitet Forster den Turnaround-Board. Noch wichtiger: Auch GM-Europa-Chef Michael Burns ist in das Projekt eingebunden. An dem Dauerkrach mit Burns war letztlich Forsters Vorgänger Robert Hendry gescheitert.

Eine unberechenbare Muttergesellschaft, Überkapazitäten, Milliardenverluste, verärgerte Gewerkschaften - warum tut sich einer, dem viele Jobs offen standen, die Rettung dieser weit abgedrifteten Marke an?

"Es ist doch", antwortet Forster, "jeden Schweiß des Edlen wert, diese deutsche Marke wieder nach oben zu bringen." Als eine "deutsche Engineering-Firma" will er das Traditionsunternehmen aus Hessen präsentieren; befreit von dem Ruch, nicht mehr als ein von General Motors ferngesteuerter Massenfabrikant zu sein.

Dass Forster es schaffen kann, daran glauben fast alle, die ihn kennen. Vorausgesetzt, die Vorstände bei Opel dürfen endlich wieder selbst entscheiden, welche Autos sie bauen.

Seine Freiheiten gegenüber der Mutter hat sich Forster nicht im Vertrag zusichern lassen. Der Mann, den BMW ein Jahr lang in einem Nicht-Beschäftigungsverhältnis gefangen hielt, hat ein viel wirksameres Druckmittel: Sein Fünfjahresvertrag bindet nur GM. Forster kann jederzeit aussteigen. Von heute auf morgen.

Jörg Schmitt

--------------------

Forsters Trümpfe

Ditmar Porth: Produktions-

Vorstand Opel

und GME

Hans Demant: Opel-Entwicklungs-

chef

Martin Smith: Opel-Designer

Pat Campbell: Finanzchef von GM Europa in Zürich

--------

Forsters Olympia

1. Überkapazitäten abbauen

Die Produktionskapazität der europäischen Werke wird um 15 Prozent gekürzt.

2. Händlernetz straffen

Die Zahl der deutschen Händler soll drastisch reduziert werden.

3. Neue Produkte anschieben

Opel soll mit "kreativen Karosseriekonzepten" wie dem Signum neue Kunden gewinnen.

4. Entwicklungszentrum

Nach BMW-Vorbild soll die Produktivität um 30 Prozent gesteigert werden.

Mehr lesen über
Zur Ausgabe
Artikel 11 / 78
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel