Die ersten Ansagen des neuen Deutsche-Bank-Chefs "Wir haben die Kontrolle verloren": Zehn Fragen an John Cryan - und seine Antworten

John Cryan, hier ein Foto aus dem Jahr 2010, ist seit 1. Juli Co-Chef der Deutschen Bank, zusammen mit Jürgen Fitschen. Im kommenden Jahr soll er alleiniger CEO werden.

John Cryan, hier ein Foto aus dem Jahr 2010, ist seit 1. Juli Co-Chef der Deutschen Bank, zusammen mit Jürgen Fitschen. Im kommenden Jahr soll er alleiniger CEO werden.

Foto: Steffen Schmidt/ dpa

Bei seinem ersten öffentlichen Auftritt hat der neue starke Mann der Deutschen Bank Deutschlands wichtigsten Geldhaus als einen Fall für eine Teil-Sanierung dargestellt. Die Entscheidungsstrukturen seien "frustrierend komplex", die technologische Plattform - eines der wichtigsten Leistungsmerkmale von Banken - "antiquiert", so Co-Vorstandschef John Cryan in einer Telefonkonferenz mit Analysten. Strategisch sei die Bank dagegen solide positioniert. An den wichtigsten Geschäftsfeldern Investmentbanking, Vermögensverwaltung, Privatkundengeschäft und Transaktions-Dienstleistungen, festgelegt in der noch von seinem Vorgänger Anshu Jain verabschiedeten "Strategie 2020", will er festhalten, eine Kapitalerhöhung schloss er gleich zu Beginn der Konferenz mit einigen einleitenden Bemerkungen aus.

Lesen Sie nachfolgend die Zusammenfassung der wichtigsten Fragen der Analysten und Cryans Antworten. Das Original in englischer Sprache können Sie hier nachhören.  Weitere Details zu seiner Strategie will Cryan im Oktober bekannt geben.

John Cryan über seine persönliche Motivation

Wie ist Ihr Eindruck von der Deutschen Bank als neuer Co-CEO?

John Cryan: Ich war Chef des Prüfungsausschusses und saß im Risikoausschuss des Aufsichtsrats. Deswegen war der Wechsel ins Management sehr logisch, als die Stelle frei wurde - auch wenn man als Chef des Audit Committee selten gute Nachrichten bekommt.

Warum bin ich damals in den Aufsichtsrat gegangen? Nachdem ich UBS verlassen hatte, habe ich einige Zeit - nicht im Wortsinne - am Strand verbracht. Und dachte, dass ich Erfahrung gesammelt habe, die vielleicht woanders von Nutzen sein könnte. Dann ergab sich die Gelegenheit mit der Deutschen Bank und ich habe sie ergriffen. Das ist die ganze Geschichte.

Wie ist Ihr Gehalts-Anreiz?

Cryan: Das ist hier keine Rolle, die man übernimmt, weil man reich werden will. Ich glaube, ich besitze gar keine Deutsche-Bank-Aktien. Als Deutsche-Bank-Aufsichtsrat habe ich eine äußerst bescheidene Vergütung erhalten, vielleicht waren da auch Optionen dabei, das weiß ich aber gar nicht. Ich glaube, ich bin als Vorstand vertraglich verpflichtet, einen Anteil an Aktien aufzubauen. Aber ich glaube, die Rate, in der ich das aufbauen muss, übersteigt das, was ich an Nettogehalt bekommen werde. Aber ich werde mein Bestes tun.

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John Cryan macht fast alles neu: Gewinner und Verlierer des Radikalumbaus der Deutschen Bank

Foto: Christoph Schmidt/ dpa

Was können Sie überhaupt mit der Deutschen Bank erreichen - wenn Sie doch vor allem schrumpfen müssen?

Cryan: Das ist eine gute Frage. Ich weiß, dass viele nur auf Banken schauen unter dem Blickwinkel: Was sind die Kapitalkosten, was ist die Kapitalrendite? Das ist auch die traditionelle Sicht, die wir in der Deutschen Bank hatten. Aber wir haben hier die Chance, Geschäfte aufzubauen, die sich nicht immer nur an der Bilanz orientieren. Wir können auch Geschäfte machen, ohne unsere Bilanz mit einer Risikoposition zu belasten, beispielsweise durch mehr Einnahmen aus Beratung. Dazu brauchen wir aber natürlich neue Technologie. Wie ich schon gesagt habe: Die ist wirklich antiquiert. Wenn wir das geschafft haben, können wir auch unsere Geschäfte anders führen. Wir müssen das Niveau unserer operativen Kosten senken. Das ist derzeit so hoch, dass es die gesamte Bank belastet und unbeweglich macht. Eine Kostenquote von 85 Prozent macht uns einfach unflexibel. In der Vermögensverwaltung klappt das eigentlich schon ganz gut. Die Bank ist reif dafür. Deswegen bin ich hier.

John Cryan über die Strategie der Deutschen Bank

Welche Sparte in der Deutschen Bank halten Sie für besonders attraktiv?

Cryan: Das ist eine schwierige Frage. Derzeit arbeiten in der Bank 100 000 Menschen. Es ist wie bei Eltern. Wenn man einen Teil herausnimmt, enttäuscht man alle anderen. Ich liebe alle meine Sprösslinge. In jedem unserer Geschäftsfelder können wir uns weiterentwickeln. Aber natürlich gibt es Geschäftsfelder, die wir zurückfahren sollten, weil die nicht mehr funktionieren, entweder weil der Markt verschwunden ist oder die Spielregeln sich verändert haben.

Für die Strategie 2020 fühle ich mich schon auch mitverantwortlich. Es war nicht meine Erfindung, aber ich war im Aufsichtsrat und der Aufsichtsrat hat nicht widersprochen - wozu wir eingeladen waren. Also: Ich glaube daran. Das ist eine pragmatische Basis. Wir werden so starten. Und über die Zeit werden wir uns weiterentwickeln. Es gibt Geschäftsfelder, die wir signifikant ändern können.

Ich denke, Sie wissen, dass das deutsche Privatkundengeschäft nicht wahnsinnig profitabel ist. Aber es gibt Möglichkeiten, es profitabler zu machen. In der Vermögensverwaltung, wo ich mich gut auskenne, da haben wir eine sehr gute Basis, um uns weiterzuentwickeln. Ebenso im Investmentbanking. Da müssen wir halt mit den Trends gehen.

Wie ist die Zukunft des Privatkundengeschäfts insgesamt?

Cryan: Wir wollen nicht die ganze Spannung von Präsentation im Oktober nehmen. Aber wir schauen uns unser Privatkundengeschäft natürlich genau an. Deutschland ist der absolute Kern. Wir werden die "blaue Bank" behalten, das ist klar. Die anderen Märkte in Europa (Anmerkung der Redaktion: In Spanien und Italien ist die Deutsche Bank beispielsweise auch aktiv) unterscheiden sich stark, etwa in ihrer Reife, ihrem Marktanteil, wie sehr sie sich selbst tragen können. Wir werden uns das anschauen.

Cryan über das Kosten-Problem

Die Deutsche Bank versucht seit Ewigkeiten, Kosten zu senken. Warum soll es jetzt etwas werden?

Cryan: Wenn ich etwas gelernt habe, dann das: Es bringt nichts, einfach nur horizontal Kosten rauszunehmen. Man kommt nirgendwo hin. Man irritiert nur die Leute. Man muss auf Geschäfte gucken. Wir werden uns die genau und mit aller Härte anschauen. Wie werden die sich entwickeln? Wie ist deren Risiko, in allen Aspekten? Wir sind bereit, unsere historische Sicht aufzugeben, möglichst viele Geschäfte offenzuhalten. Wir werden Geschäfte schließen. Und das wird uns helfen. Denn wir werden mehr Kosten kürzen als Erträge zu verlieren.

Warum war die Deutsche Bank in der Vergangenheit nicht erfolgreich beim Abbau von Kosten?

Cryan: Wir hatten über mehr als eine Dekade eine Tendenz, lästige manuelle Prozesse außerhalb der Bank zu verlagern - in andere Länder, um es zu verbilligen. Das hatte zwei, drei Konsequenzen: Man hat das Problem verfestigt, sich aber gleichzeitig sicher gefühlt, anstatt die Prozesse in moderne IT-Systeme zu verlagern. Zudem hat man sich mehr Komplexität aufgehalst und die operativen Risiken dadurch noch verstärkt. Wir haben die Kontrolle verloren. Und das Ganze war auch noch sehr teuer, weil wir kurzfristig immer wieder externe Experten anheuern mussten, um Probleme zu beseitigen, taktisch zu beseitigen. Unsere ganze IT ist wirklich antiquiert. Aber: Das werden wir schnell ändern.

Cryan über Kapitalerhöhung und Rendite

Sie waren rechtklar, dass Sie keine Kapitalerhöhung wollen. Wann kann sie dennoch nötig werden?

Cryan: Wir denken nicht, dass eine Kapitalerhöhung derzeit das Beste für Aktionäre ist. Wenn es einen externen Effekt gibt, so dass wir unsere Ziele für den Umbau der Bank nicht erreichen können , müssen wir vermutlich an den Markt. Aber das ist nicht, was wir wollen. Ich weiß, die Antwort ist vage. Aber sie hat den Vorteil, dass sie stimmt.

Welche Rendite-Ziele setzen Sie sich für Ihre Strategie?

Cryan: Ich bin eigentlich immer für harte Zielvorgaben. Aber mitunter sind die Unwägbarkeiten groß. Wir werden Ihnen nicht sagen können, wie unsere Erträge mit Wertpapierhandel im Jahr 2020 sein werden. Aber ich weiß, dass wir Ihnen Ziele ankündigen müssen, die wir dann auch erreichen müssen. Denn wir haben in der Vergangenheit nicht geliefert, was wir angekündigt haben. Was wir im Oktober Ihnen mitteilen: Die Pläne des Managements, die Aufgaben, die wir uns stellen, wie wir sie erfüllen wollen, wie viel Geld wir dafür ausgeben wollen. Dafür nehmen wir uns den Luxus, etwas mehr Zeit darauf zu verwenden.

In der Strategie 2020 steht als Ziel für die Eigenkapitalrendite nach Steuern 10 Prozent. Ist das Ihr Ziel?

Cryan: Wir wollen da hinkommen. Aber wird uns das zufriedenstellen? Nein. Wir wollen mehr erreichen.