Streit um Verantwortung für Deutsche-Bank-Misere Was an Josef Ackermanns Nachfolgerschelte dran ist

Josef Ackermann, 2010 als Deutsche-Bank-Chef

Josef Ackermann, 2010 als Deutsche-Bank-Chef

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Josef Ackermann hat einen passenden Zeitpunkt gewählt, um sich wieder in Erinnerung zu rufen. Zum einen, weil sein eigener 70. Geburtstag an diesem Mittwoch bevorsteht und er so schon einmal selbst den Ton für eine Laudatio setzen kann. Zum anderen, weil sein Nach-Nachfolger als Deutsche-Bank-Chef John Cryan gerade so überhaupt nicht glänzt und das dritte Verlustjahr in Folge geschrieben hat.

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Cryan stellt seine Performance als notwendige Sanierungsarbeit dar, die zu spät begonnen habe - ein Versäumnis seiner direkten Vorgänger Jürgen Fitschen und Anshu Jain also, mehr aber noch Josef Ackermanns, der bis Mitte 2012 Chef der Deutschen Bank  war: "Wir wären heute in besserer Verfassung, wenn wir das, was wir in den vergangenen zwei Jahren erledigt haben, schon vor sechs oder sieben Jahren getan hätten", sagte Cryan im vergangenen Sommer.

Ackermann, seit Jahren als Urheber der fast sechs Jahre nach seinem Abgang noch nicht beendeten Misere verschrien, will das nicht auf sich sitzen lassen. "Öffentlich mit dem Finger auf Vorgänger oder Nachfolger zu zeigen, ist nicht mein Stil", sagte er der Deutschen Presseagentur - um dann doch genau das zu tun: "Im Übrigen sprechen die Fakten lauter als Worte." Und diese Fakten zeigen ihm zufolge, dass es in der Ära nach Ackermann ohne Not bergab mit dem wichtigsten Finanzkonzern des Landes ging.

Hätte Ackermann Recht, würde das Cryans Bitte um Geduld der Aktionäre und Mitarbeiter untergraben. Man hätte sich nicht nur die aktuellen Mühen, sondern auch den aus Cryans Sicht unzureichenden "Kulturwandel" der Phase Fitschen/Jain sparen können - und stattdessen einfach so weitermachen wie zuvor, mit besseren Ergebnissen.

Was also ist dran an Ackermanns Aussage, er habe "eine gut aufgestellte Deutsche Bank übergeben"? Hier sind die wichtigsten Punkte im Faktencheck.

"Stattliche Gewinne in Milliardenhöhe"

Josef Ackermann sagt: "Die Bank erwirtschaftete nach der Finanzkrise erneut stattliche Gewinne in Milliardenhöhe."

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Das stimmt. Nach dem damaligen Rekordverlust von 3,9 Milliarden Euro für 2008 machte Ackermann die Gewinnmaschine schnell wieder flott. Die Überschüsse der Jahre 2009 bis zum ersten Halbjahr 2012 (erst zum Jahresende nahmen Ackermanns Nachfolger Fitschen und Jain hohe Abschreibungen vor) summieren sich auf stattliche 13,7 Milliarden Euro.

Nur: Als Beleg für eine gute Verfassung der Bank zum Zeitpunkt der Übergabe taugen diese Gewinne nicht. Im Gegenteil - aus Sicht der internen wie externen Kritiker zeigen sie, dass die notwendigen Korrekturen verschleppt worden seien und die Bank zu früh wieder ins Risiko gegangen sei.

Alle hohen Belastungen der Folgejahre wurden entweder direkt (als Abschreibungen oder Rückstellungen für Rechtsrisiken) oder indirekt (als Kosten für den strategischen Konzernumbau) dem Abbau in der Vergangenheit eingegangener Risiken zugeschrieben.

Demnach trugen Ackermanns Gewinne die Verluste seiner Nachfolger schon in sich.

"Risiken massiv verringert"

Die Deutsche Bank habe ihre Risiken während seiner Amtszeit "massiv verringert" und "erhebliche Abschreibungen auf Altlasten" vorgenommen, beharrt Ackermann.

Auch das ist richtig. Die Frage ist nur, ob dieser Abbau ausreichte.

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Ein in der Hochphase der Finanzkrise oft zitiertes Maß für das besonders hohe Risiko in der Deutsche-Bank-Bilanz sind die als "Level 3" klassifizierten Aktiva - Forderungen, deren aktuellen Wert die Bank nicht einmal schätzen mochte, beispielsweise weil es sich um kaum handelbare komplexe Derivate handelte. Von 88 Milliarden Euro Level-3-Assets 2007 waren bei Ackermanns Abschied noch 43 Milliarden übrig, also knapp die Hälfte. Heute, per 3. Quartal 2017, sind es 22 Milliarden. Demnach hat sich das Tempo des Abbaus nicht verändert.

Diese besonders intransparenten Assets sind aber nur ein kleiner Ausschnitt. Gleich nach dem Führungswechsel wurde im September 2012 die "Non-Core Operations Unit" (NCOU), eine interne Bad Bank, als fünfte Sparte der Bank gebildet - mit dem einzigen Auftrag, Altlasten im Wert von 122 Milliarden Euro möglichst schonend loszuwerden. Zum Jahresende 2016, da war der Bestand auf sechs Milliarden Euro geschrumpft, wurde Vollzug gemeldet und die Einheit aufgelöst - eine deutlich radikalere Sanierung also, als Ackermann sie leistete; begonnen unter seinen direkten Nachfolgern.

Die Bewertung von Risiken enthält immer gewissen Spielraum. Etwas objektiver ist die Größe der Bilanzsumme. Und die hat sich unter Ackermann mehr als verdoppelt.

Den heftigen Rückschlag durch Wertverluste im Krisenjahr 2008 glich er schnell wieder aus und übergab die Bank zur Jahresmitte 2012 so groß wie nie zuvor, mit einer Bilanzsumme von 2,24 Billionen Euro - das ist Weltspitze und ein Grund dafür, warum die Deutsche Bank in den Folgejahren in den Rankings nach Systemrisiko weit vorn rangierte oder gar als Nummer eins laut Internationalem Währungsfonds, die "gefährlichste Bank der Welt" aus Frankfurt am Main. Inzwischen ist der Wert auf unter 1,5 Billionen Euro gesunken.

Trotz dieses Schrumpfkurses brauchte die Bank drei große Kapitalerhöhungen seit 2013, um die Zweifel von Aufsehern und Anlegern zu zerstreuen, ob ihr Eigenkapital ausreicht, um mögliche Verluste abzupuffern. Mit einer Kernkapitalquote von 14 Prozent liegt sie nach heutigem Maßstab einigermaßen auf der sicheren Seite. Zu Ackermanns Abschied lag der (annähernd vergleichbare) Wert bei nur 10,2 Prozent. Das würde nicht mehr reichen.

Im Vergleich zu 2007 hatte die Bank ihre Risiken massiv verringert, aber bei weitem nicht genug.

"In die Topliga der internationalen Banken aufgestiegen"

Nach wie vor zeigt sich Ackermann stolz auf den Ausbau des Investmentbankings: "Die Deutsche Bank hat damals geschafft, was viele andere vergeblich versucht haben, und ist binnen weniger Jahre in die Topliga der internationalen Banken aufgestiegen."

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Seit John Cryan das Investmentbanking bewusst eingedampft hat, ist nicht ganz klar, ob der Anspruch, mit den Wall-Street-Größen mithalten zu wollen, noch besteht. Zuletzt betonte Cryan aber wieder: "Im Investmentbanking liegen wir weltweit auf Rang sechs." An den Erträgen in den ersten neun Monaten 2017 habe die Deutsche Bank "weiterhin den größten Marktanteil aller nichtamerikanischen Banken".

Die Benchmark heißt also nicht mehr JPMorgan Chase  oder Goldman Sachs , sondern die gleichfalls leidenden Credit Suisse  oder Barclays  - die US-Banken gelten einfach als uneinholbar, weil die Hälfte des Investmentbankings in ihrem Heimatmarkt stattfindet, weil sie im Gegensatz zu den Europäern früh in der Finanzkrise mit reichlich neuem Kapital ausgestattet wurden und so wieder Risiken eingehen konnten, und weil sie anstelle der Euro-Krise einen einigermaßen stetigen Aufschwung erlebten.

Für den 6. Platz beruft sich Cryan auf die Rangliste des Analysehauses Coalition. Die sah die Deutsche Bank 2012 noch auf einem mit Bank of America und Citigroup geteilten dritten Platz. Demnach hätte Ackermann Grund, den Abstieg aus der Topliga zu beklagen. Anders sieht es im Ranking des Finanzdatenanbieters Thomson Reuters aus. Da steht die Deutsche Bank heute auf Platz 8 statt damals Platz 7, in beiden Fällen gleichauf mit den europäischen Wettbewerbern. Sie war also zuvor gar nicht auf Augenhöhe mit der Wall Street.

Was die aus den eingenommenen Gebühren berechneten "League Tables" ausklammern, ist der Eigenhandel. Möglicherweise hatte die als "Flowmonster" berühmte Deutsche Bank früher insgesamt eine größere Relevanz am Kapitalmarkt, aber ohne Kundenauftrag auf eigene Rechnung. Diese einstige Größe strebt aber wohl niemand mehr an - schon allein, weil die Bankenaufsicht Grenzen zieht. Die Deutsche Bank wurde im vergangenen Jahr als erste wegen eines Verstoßes gegen die Volcker-Regel der USA, die Eigenhandel einschränkt, bestraft.

Die Deutsche Bank ist unter Ackermann tatsächlich in die Nähe der Topliga aufgestiegen, diese Position war aber kaum haltbar,

"Die stabilen Geschäftsfelder mit dem Kauf der Postbank gestärkt"

Als reiner Verfechter des Investmentbankings will Josef Ackermann nicht verstanden werden. Er habe die "stabilen Geschäftsfelder mit dem Kauf der Postbank gestärkt", sagt er.

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Global Player der Gründerzeit: Die Geschichte der Deutschen Bank

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In dieser Grundsatzentscheidung, das rasante Auf und Ab der Kapitalmärkte mit dem ebenso margenschwachen wie berechenbaren Privatkundengeschäft auszugleichen, damit zugleich auf eine große Einlagenbasis zugreifen zu können und mehr politisches Gewicht im deutschen Heimatmarkt zu bekommen, weiß sich Ackermann einig mit Cryan. Der hat die vorige Entscheidung, die Postbank wieder zu verkaufen, 2017 zurückgenommen.

Dieses strategische Hin und Her ist wohl Ackermanns bester Ansatzpunkt, um nach seiner Zeit gemachte Managementfehler für die schlechte Lage der Bank verantwortlich zu machen. Der erste Versuch, die Postbank zu integrieren, ist gescheitert. Der zweite soll es jetzt bringen - fast ein Jahrzehnt, nachdem der Einstieg Ende 2008 verkündet wurde.

Der Gewinnabführungs- und Beherrschungsvertrag wurde allerdings auch erst im März 2012 geschlossen, kurz vor Schluss von Ackermanns Amtszeit. Das seitdem von der Postbank verdiente Geld reicht allenfalls zur Hälfte, um den Kaufpreis von 5,5 Milliarden Euro wieder hereinzuholen - aber auch nur, wenn man die hohen Integrations-, Doch-nicht-Integrations- und Reintegrationskosten ignoriert.

Eine Grundlage für ein möglicherweise stabileres Geschäftsmodell hat Ackermann gelegt, aber die Stabilität des Gebildes ist noch längst nicht bewiesen.

"Anreizsysteme auf Nachhaltigkeit ausgerichtet"

Er habe die Anreizsysteme in der Bank "auf Nachhaltigkeit ausgerichtet", hält Ackermann sich zugute.

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Tatsächlich wurden 2010 die Garantieboni abgeschafft, mit denen Deutschbanker ihren Extralohn für gute Leistung unabhängig vom Ergebnis schon fest einkalkulieren konnten. Fortan wurden Boni zum Teil zurückgehalten und mit späteren Verlusten verrechnet, dafür aber gab es deutlich höhere Fixgehälter.

Doch auch dieses neue Vergütungssystem wurde 2014 von der Aufsichtsbehörde Bafin bemängelt, weil es gegen das inzwischen gesetzlich verankerte Gebot verstieß, dass variable Gehaltsteile maximal so groß ausfallen dürfen wie das Fixum (in von Aktionären genehmigten Ausnahmen bis zum Doppelten). Die Deutsche Bank war daraufhin gezwungen nachzubessern - und fiel mit ihrem abermals reformierten Vergütungssystem 2016 bei den Aktionären durch.

Die Bonidebatte bleibt ihr ohnehin erhalten. John Cryan zählt zu den exponiertesten Kritikern der Vergütungspraxis in der Branche und der damit verbundenen Fehlanreize. Wenn es nach ihm ginge, sollten Banker auch in der Bezahlung Demut lernen. Zeitweise setzte er wegen der teuren Sanierung auch einen weitreichenden Bonusstopp durch, was Ackermann anscheinend deutlich zu weit geht - und für 2017 war damit trotz der neuerlichen roten Zahlen schon wieder Schluss.

Im Vergleich zu den Wildwestsitten, die mit in die Finanzkrise führten, gab es unter Ackermann eine erste Korrektur. Abgeschlossen war die Aufgabe, das Bonussystem zu reformieren, damit aber noch lange nicht.

"Rechtskosten noch nicht absehbar"

"Welche Rechtskosten später noch auf die Bank zukommen würden, war bei meinem Ausscheiden noch nicht absehbar."

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Diese Aussage kommt einem Eingeständnis Ackermanns am nächsten, dass er die Bank doch nicht so ganz besenrein hinterlassen hat. Die überwiegend als Spätfolgen der Finanzkrise angefallenen Rechtskosten sind auch der Hauptgrund für die schlechten Ergebnisse seiner Nachfolger - in dieser Form rächen sich die zuvor ausgewiesenen hohen Gewinne. Vor allem in der Amtszeit von Fitschen und Jain machte die Bank mit immer wieder neuen Fällen Negativschlagzeilen, die laufenden Verfahren wurden schließlich zu tausenden gezählt.

Bezeichnend für die Dimension des Problems ist, dass John Cryan heute seine Fortschritte zuerst daran bemisst, dass "von den 20 wichtigsten Fällen inzwischen 15 ganz oder zum größeren Teil beigelegt" seien.

Absehbar waren die Rechtskosten in ihrer Höhe zu Ackermanns Zeit naturgemäß nicht, ihre Ursachen aber zum Großteil schon.

Mit Abstand am teuersten war die Buße für die von der Deutschen Bank vor Ausbruch der Krise verkauften Kreditderivate mit faulen Hypotheken vom US-Immobilienmarkt. Der Vergleich mit dem US-Justizministerium über 7,2 Milliarden Dollar wurde zwar erst 2017 geschlossen, das Verfahren zog sich zuvor aber schon jahrelang hin. Mit den halbstaatlichen Agenturen Fannie Mae und Freddie Mac einigte sich die Bank schon 2013 über 1,9 Milliarden Dollar. Ein erster Fall der Tochter Mortgage IT wurde bereits im Mai 2012 für 200 Millionen Dollar abgeschlossen. Und da war Ackermann noch im Amt.

Der Skandal um manipulierte Zinssätze am Interbankenmarkt wurde zwar erst öffentlich, als Ackermann gerade ging. Die Ermittlungen, die schließlich zu einer 725-Millionen-Euro-Strafe an die EU-Kommission und rund drei Milliarden Dollar an amerikanische und britische Behörden führten, liefen da aber längst - und wiederum war der Ausgangspunkt die Finanzkrise, als der Chef der Deutschen Bank unzweifelhaft Josef Ackermann hieß.

Warum der schon 2002 zum Vorstandssprecher ernannte Schweizer in dem Interview auch einen Seitenhieb auf "Vorgänger" unterbringt, erklärt wohl der jahrelange zähe Rechtsstreit mit dem früheren Medienunternehmer Leo Kirch, der erst 2014 für gut 900 Millionen Euro mit dessen Erben beigelegt wurde. Als nicht absehbar lässt sich dieser Fall aber kaum charakterisieren. In manchen Fällen wie rund um die unter Ackermann übernommene Privatbank Sal. Oppenheim kam die Deutsche Bank auch deutlich günstiger davon als befürchtet.

Ackermann hätte durchaus Grund gehabt, die Bank für deutlich höhere Rechtskosten zu wappnen.

Die Verantwortung für die schlechte Performance der Deutschen Bank gehört den verschiedenen Chefs wohl gemeinsam.

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