Abschied von der Postbank Fünf Rollenmodelle für die Deutsche Bank

In der Selbstfindungsphase: Die Deutsche Bank sucht nach einem neuen Geschäftsmodell

In der Selbstfindungsphase: Die Deutsche Bank sucht nach einem neuen Geschäftsmodell

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Irgendwas muss sich ändern. So viel ist klar bei der Deutschen Bank. Seit Monaten tobt die Strategiedebatte, die sich vor der entscheidenden Aufsichtsratssitzung an diesem Freitag auf zwei Optionen verdichtet hat.

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Führungskrise bei der Deutschen Bank: Die wichtigsten Deutschbanker

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Richtige Zuversicht, dass die Wahl den Weg in eine bessere Zukunft bereitet, mag aber nicht aufkommen. Ob in Vorstand und Aufsichtsrat, Belegschaft, unter Investoren, Politikern, in der Finanzaufsicht oder der Öffentlichkeit - alle sind gespalten, niemand begeistert sich für den bevorstehenden Aufbruch in eine neue Ära der Bank. Dafür sind die verbliebenen Optionen noch zu kompliziert und mit zu vielen Problemen beladen.

Der bisherige Anspruch einer global führenden Universalbank, die überall alles gut kann, ist angesichts der aktuellen Misere nicht zu halten. Der Blick auf die Wettbewerber, die sich bereits für ein klares Modell entschieden haben, kann da Neid schüren - oder Hoffnung bereiten, wie es vielleicht gelingen könnte. Ein Überblick.

UBS - Konzentration auf Vermögensverwaltung

Strenger Blick aus der Schweiz: UBS-Oberhaupt Axel Weber

Strenger Blick aus der Schweiz: UBS-Oberhaupt Axel Weber

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Für Axel Weber könnte der Blick nach Frankfurt derzeit eine späte Genugtuung sein. Der Verwaltungsratspräsident der Schweizer UBS galt einmal als Wunschnachfolger von Josef Ackermann für den Chefposten der Deutschen Bank. Stattdessen kam 2012 das Duo aus Anshu Jain und Jürgen Fitschen, und Weber ging nach Zürich.

Schon wenige Monate später ließ sich der frühere Bundesbankpräsident ziemlich unverhohlen über die Konkurrenten aus. "Da liegen andere Institute - auch deutsche - bezüglich der Kapitalstärke etwa da, wo die norddeutsche Tiefebene im Vergleich zu den Schweizer Alpen liegt", gab er im "Spiegel" an.

Vor allem mit Blick auf das Geschäftsmodell, das Jain und Fitschen beim alten ließen, bot er sich selbst als Vorbild an. Weber hatte nämlich kurz nach Antritt die UBS  auf eine noch radikalere Konzentration auf die Vermögensverwaltung eingeschworen. Das Investmentbanking sollte auf die Funktionen eingedampft werden, die für die Privatkunden mit dem großen Geld nützlich sind. Keine wilden Zockereien mehr, die in den Jahren zuvor - neben der Angst vor dem Finanzamt - so viele Kunden aus dem Stammgeschäft vergrault hatten.

Weber versprach, die schlankere UBS könne "viel früher wieder nachhaltig Dividenden ausschütten". Dagegen bezeichnete er es als "Trugschluss", man könne das Investmentbanking trotz neuer Regeln in alter Pracht aufrechterhalten. Wer das wie die Deutsche Bank versuche, werde einen "langen und steinigen Weg gehen müssen". Wie wahr.

Die UBS zählt heute zu den wenigen Großbanken, die an der Börse deutlich höher bewertet werden als ihr Buchwert. Die Deutsche Bank dümpelt immer noch bei der Hälfte ihres Buchwerts herum.

Goldman Sachs - Die Investmentbank in Reinform

Verrichtet immer noch Gottes Werk: Goldman-Sachs-Chef Lloyd Blankfein

Verrichtet immer noch Gottes Werk: Goldman-Sachs-Chef Lloyd Blankfein

Foto: CHRIS KLEPONIS/ AFP

Goldman Sachs als Vorbild haben die Deutschbanker selbst ins Spiel gebracht. Ein "europäisches Goldman Sachs" könne im Fall einer Zweiteilung des Konzerns, intern "Modell 5" genannt, entstehen. Denn keine andere Bank auf dem Kontinent spiele im Kapitalmarktgeschäft neben den dominierenden Amerikanern noch eine so große Rolle. Diese Stärke muss doch etwas wert sein, man brauche sich ja nur einmal die Gewinne der spezialisierten Investmentbank anschauen.

Andererseits sehen die Manager selbst den Vergleich als "fürs Image unter Umständen kritisch" an. Goldman Sachs  ist im Lauf der Finanzkrise mit Kritik überhäuft worden, bekam Attribute wie "Vampirkrake" angeheftet.

Das Original Goldman Sachs ficht so etwas nicht an. Bankchef Lloyd Blankfein, der als einer von wenigen Kollegen die gesamte Krise im Amt überstanden hat, konnte im Frühjahr auf einer Analystenkonferenz sein Haus als Hort der Stabilität verkaufen. Die Bank bleibe zwar beim grundsätzlich hochriskanten Handelsgeschäft - ohne herkömmliches Einlagen- und Kreditgeschäft als Gegengewicht -, habe das Risiko innerhalb dieses Geschäftsmodells aber seit Jahren abgebaut und liefere so stetig hohe Gewinne.

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Selbst im Investmentbanking ist Goldman noch spezialisiert, vor allem auf die Beratung von Fusionen und Übernahmen, da ist man die weltweite Nummer eins, und das Aktiengeschäft.

Klein und fein, so sieht Blankfein die neue Rolle - und findet sich nun sogar in perfekter Harmonie sowohl mit der Marktlogik als auch den Wünschen der Finanzaufsicht. Ein Trennbankensystem, um Kundengelder vor riskanten Wetten zu schützen? Findet Goldman super - und führt einen Angriff auf das Universalbankmodell, von dem sich immer mehr Institute abkehren.

Barclays - Gestutzte Kapitalmarktabteilung

Stutzt die Investmentbanker: Barclays-Chef Antony Jenkins

Stutzt die Investmentbanker: Barclays-Chef Antony Jenkins

Foto: REUTERS / Barclays

Wenn es ein direkt mit dem Profil und den mageren Ergebnissen der Deutschen Bank vergleichbares Bankhaus gibt, ist das Barclays. Und die Briten haben gerade im Herbst eine neue Strategie verkündet.

"Einfacher und stärker", fasst Konzernchef Antony Jenkins das Ziel zusammen. Die Investmentbank soll bleiben, aber weg vom bloßen Handel zur Ausgabe neuer Wertpapiere als Ergebnis des auf Großbritannien und Afrika konzentrierten Kundengeschäfts. Die Sparte soll auf 30 Prozent der risikogewichteten Aktiva begrenzt werden.

Wahrscheinlich half bei dieser Weichenstellung, dass Jenkins zuvor das Privatkundengeschäft führte. Er kam an die Bankspitze, als sein Vorgänger Bob Diamond wegen der ersten Strafe im Libor-Skandal - im Vergleich zur Deutschen Bank mit einer geringen Summe - gehen musste. Der Aktienkurs sprang sofort nach Bekanntgabe der neuen Strategie um 7,5 Prozent an, im halben Jahr seitdem stieg er um ein Viertel.

Wesentlich radikaler kürzt in Großbritannien die Royal Bank of Scotland  ihr Investmentbanking. Aber das geschieht aus purer Not. Die Bank hat mit sieben Verlustjahren in Folge mehr als 50 Milliarden Euro Staatshilfe verbrannt. Da bleibt zum Schrumpfen keine Alternative. Barclays  dagegen kann noch selbstbewusst genug zu sein, um sein neues Modell gleich auch anderen zu empfehlen.

Santander - Robust im Massengeschäft

Stolze Bewahrerin der Familientradition: Santander-Chefin Ana Patricia Botín

Stolze Bewahrerin der Familientradition: Santander-Chefin Ana Patricia Botín

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Höchstens den Postbankern und der Privatkundensparte um Rainer Neske, deren Lobby in der Deutschen Bank gering ist, dürfte Santander als Vorbild vorschweben. Zu verschieden sind die beiden Institute von der Struktur her. Die Spanier jedoch strotzen als größte Bank der Euro-Zone mit mehr als 100 Millionen Kunden weltweit vor Selbstbewusstsein.

"Unser Geschäftsmodell hebt uns ab", betonte die neue Konzernchefin Ana Patricia Botin vor den Aktionären im März. Der pure Fokus auf hocheffizientes Retail-Geschäft mit dem weltgrößten Filialnetzwerk und einer globalen Marke zahle sich aus.

Die Kostenquote von 47 Prozent der Erträge sucht ihresgleichen, und tatsächlich musste Santander noch nie irgendwo Staatshilfe beantragen - auch wenn immer wieder einige Kernmärkte wie die spanische Heimat, Großbritannien oder aktuell Brasilien in die Krise geraten.

Ohne ein einziges Verlustquartal schiffte die Bank durch die Krise, das ist selten. Weiter sprudelnde Milliardengewinne erlauben hohe Investitionen in die digitale Zukunft, denn Botín richtet ihren Blick eher auf Tech-Riesen denn auf andere Banken als Wettbewerber. Santander muss immer die einfachste und günstigste Lösung haben.

"Wir sind weder kompliziert zu führen noch schwer zu verstehen, noch betreiben wir einen bunten Strauß an Geschäftszweigen, die über eine Vielzahl von Märkten verteilt sind", wirbt Botín. Das Gegenteil dieser Beschreibung würde auf die Deutsche Bank passen.

In Europa gibt es noch eine Handvoll anderer Großbanken wie ING  oder Unicredit , die ein vergleichbares Modell verfolgen - aber jeweils in kleinerem Maßstab, nicht ganz so klar definiert und mit geringerem Erfolg. Ähnlich fokussiert ist vielleicht noch Wells Fargo  - aber auf die USA beschränkt, dafür mit deutlich höheren Gewinnen.

In Deutschland wächst in diese Rolle neben den in hunderte Institute zersplitterten Sparkassen am ehesten die Commerzbank  hinein. Die zeigt deshalb auch Interesse, sollte die Postbank zum Verkauf stehen - ebenso wie Santander. Dass die Deutsche Bank ihre Tochter zur Disposition stellt, hängt auch mit der Enttäuschung zusammen, dass sie es aus eigener Kraft nicht schafft, etwas mehr so zu sein wie Santander. Die Postbank  kommt auf eine Kostenquote von 83 Prozent, die Deutsche Bank insgesamt auf 87 Prozent.

JPMorgan Chase - Das alte Vorbild der Deutschen Bank

Letzter Verteidiger der Universalbank: JPMorgan-Topmann Jamie Dimon

Letzter Verteidiger der Universalbank: JPMorgan-Topmann Jamie Dimon

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In den Zeiten, als die Deutsche Bank sich noch ohne Wenn und Aber zum Modell der globalen Universalbank bekannte, war JPMorgan Chase das Vorbild Nummer eins. Die Amerikaner sind nicht nur seit Jahren die weltweit führende Investmentbank, sie sind mit der Marke Chase Manhattan zugleich auch im Privat- und Firmenkundengeschäft im Heimatmarkt mit an der Spitze - und damit inzwischen wohl unangefochten die größte Bank der Welt. Die beste wollen sie auch sein - nicht einfach nur "unter den besten fünf" oder so. "Das halten wir für erreichbar."

Ihr Konzernchef Jamie Dimon wird allmählich zum letzten Verteidiger dieses Modells, "das für unsere Kunden funktioniert - und für die Aktionäre", wie er im Jahresbericht Anfang April bekräftigte. "Groß muss doch nicht unbedingt komplex bedeuten", fügte er hinzu, um an anderer Stelle wieder zu betonen, die Komplexität der Finanzbranche sei gut für die Gesellschaft. Dennoch müsse eine Bank wie seine natürlich die Risiken minimieren.

In den vergangenen Jahren hat JPMorgan 26 Milliarden Dollar an Strafen und Vergleichszahlungen geleistet, außerdem Milliarden für Fehlspekulationen wie die des "London Whale" abgeschrieben. Na und? Das haut die Bank mit ihren Megaerträgen nicht um.

Gefährlicher ist die Skepsis der Aufseher, der Dimon bisher wacker trotzt. Gegenüber Analysten im Januar klang der zwischenzeitlich mit einer Krebserkrankung am Job gehinderte Bankchef ungewohnt kleinlaut: "Wenn die Aufseher nun einmal wollen, dass JPMorgan zerschlagen wird, dann wird das passieren. Wir können die Bundesregierung nicht besiegen."

Geplant wird aber eher für einen anderen Fall: "Ich will, dass unser Börsenwert in zehn Jahren 500 Milliarden Dollar beträgt." Dafür müsste er sich verdoppeln. Die Deutsche Bank bräuchte für dieses Ziel schon den Faktor zehn.

Lesen Sie im neuen manager magazin: Warum der Deutschen Bank eine Zellteilung guttäte.

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