Deutsche-Bank-Umbau Viel versprochen, nichts gehalten. Na und?

Aus "Strategie 2015+" wird flugs "Strategie 2020": Keines ihrer wesentlichen Ziele, die die Co-Vorstandschefs Jürgen Fitschen und Anshu Jain im September 2012 angekündigt haben, hat die Deutsche Bank erreicht

Aus "Strategie 2015+" wird flugs "Strategie 2020": Keines ihrer wesentlichen Ziele, die die Co-Vorstandschefs Jürgen Fitschen und Anshu Jain im September 2012 angekündigt haben, hat die Deutsche Bank erreicht

Foto: DPA

Wie kaum ein anderes Unternehmen in diesem Land symbolisiert die Deutsche Bank das Leistungsprinzip. "Leistung aus Leidenschaft" lautet ihr Slogan; Milliardenboni ihrer Investmentbanker begründet sie mit deren Schaffenskraft und der Notwendigkeit, die besten Mitarbeiter halten zu müssen, damit die nicht von der Konkurrenz abgeworben werden.

Am Leistungsprinzip ist per se nichts auszusetzen. Außer natürlich, wenn es sich in eine Kultur pervertiert, die verantwortungsloses Handeln belohnt, wie das auch unter Investmentbankern der Deutschen Bank in der Vergangenheit leider mitunter der Fall war. Aber diese Parallelwelt soll hier gar nicht das Thema sein. Sondern das Leistungsprinzip, das die Deutsche Bank zum Leitmotiv gewählt hat - das an der Konzernspitze aber nicht mehr gilt.

Es macht einen langsam sprachlos: Da verfehlt das Topmanagement seit Jahren nahezu sämtliche selbst gesteckte Ziele, obstruiert bei der Aufklärung von Skandalen - und hält sich trotzdem schadlos im Amt.

Leistungsprinzip? Ist außer Kraft gesetzt.

Die Deutsche Bank ist mit Ausnahme der US-Vorbilder JP Morgan Chase und Goldman Sachs die einzige globale Finanzinstitution von Rang und Namen, deren Spitze die Jahrhundertkrise und ihre Folgen in nahezu unveränderter Besetzung überstanden hat. Wohlwollend (besser: zynisch) kann man das als personelle Kontinuität loben; man kann aber auch mit einigem Recht die Behauptung aufstellen, dass dem Konzern offenbar die Kraft zur Katharsis fehlt. Wer Leistung bringt, wird belohnt; wer keine Leistung bringt, wird nicht bestraft. Eigentlich unglaublich.

Konzern fehlt die Kraft zur Katharsis

Zur Erinnerung noch einmal die Ziele der "Strategie 2015+", die die Doppelspitze um Jürgen Fitschen und Anshu Jain auf ihrer ersten gemeinsamen Pressekonferenz am 11. September 2012 formuliert hat und die sie in diesem Jahr erreichen wollte - und im Vergleich dazu die aktuellen Zahlen in Klammern:

• Aufwand-Ertrag-Relation auf Konzernebene von weniger als 65 Prozent (Q1 2015: 84 Prozent)

• Eigenkapitalrendite nach Steuern von mindestens 12 Prozent (Q1 2015: 3,1 Prozent)

• Vorsteuergewinn der Massenkundensparte PBC sollte in 2015 auf rund 3,0 Milliarden Euro steigen (2014: 1,4 Mrd. Euro)

• Aufwand-Ertrag-Relation in der Investmentbanksparte CB&S unter 65 Prozent (Q1 2015: 85 Prozent)

• Verdoppelung des Vorsteuergewinns gegenüber 2011 im Asset & Wealth Management (2011: 767 Mio. - 2014: 1,0 Mrd.) sowie im Global Transaction Banking (2011: 1,1 Mrd. - 2014: 1,2 Mrd.)

• Tier-1-Kernkapitalquote von mehr als 10 Prozent bis 31. März 2015 (11,1 Prozent)

Kurzum: Keines ihrer wesentlichen Ziele hat die Deutsche Bank erreicht. Abgesehen von der zugegeben enorm wichtigen Ausstattung mit Kernkapital - was insofern eine Leistung darstellt, als dass die mehrfachen Kapitalerhöhungen der Ära Jain/Fitschen zu einem guten Teil für die Beilegung von Rechtsstreitigkeiten draufgegangen sind anstatt die Kapitalbasis zu stärken.

Eigentlich bräuchte es jetzt einen Aktionärsrebellen, der das Management durchrüttelt und den Aufsichtsrat antreibt. So wie es einst Chris Hohn bei der Deutschen Börse vorexerziert hat. Und die war seinerzeit in weit besserem Zustand als heute die Deutsche Bank.

Die Strategien funktionieren nicht

Die Führung begründet das Verfehlen ihrer Ziele mit der Regulierung, die schärfer sei als erwartet, und dem Magerzinsumfeld, das so ebenfalls nicht absehbar gewesen sei. Dass diese Argumentation fragwürdig ist, weil die meisten Rivalen weitsichtiger waren, ist offenkundig. Wie anders aber als gescheitert kann man eine Führung nennen, die ihre Ziele verfehlt und eingesteht, die Dinge falsch eingeschätzt zu haben? Ginge es nach dem Leistungsprinzip, wäre die Antwort eindeutig.

Zu einem Wechsel an der Führungsspitze aber wird es absehbar nicht kommen. Das wiederum wirft ein Schlaglicht auf den Aufsichtsrat. Auch er scheint das Leistungsprinzip als Bewertungsmaßstab ad acta gelegt zu haben. Er stellt sich sogar hinter Jain und Fitschen, die die gescheiterte "Strategie 2015+" flugs zur "Strategie 2020" umformulieren. Ein kommunikativer Trick, der vermutlich irgendwann in einer "Strategie 2025" münden wird.

Der kommunikative Taschenspielertrick mit der "Strategie 2015"

Der Aufsichtsrat klammert sich mit Gedeih und Verderb an den Vorstand. Wieso nicht für die Deutsche Bank gut sein sollte, was Konkurrenten mit Erfolg exerziert haben - neues Personal -, leuchtet nicht ein. Stattdessen ergeht man sich in immer neuen Strategien, die bislang allesamt eines gemein haben: Sie funktionieren nicht. Ergebnisse, Aktienkurs, Buchwert - wo man hinschaut, ist die Perfomance unterdurchschnittlich, die Konsequenz für das Top-Personal gleich null.

Das ist eine erstaunliche Parallele zum Heimrivalen Commerzbank. Bei dem bilden Aufsichtsrat und Vorstand ebenfalls eine Allianz, die dem Institut nicht gut tut und dem Aktionär schadet. Chefaufseher Klaus-Peter Müller hat die größten Fehlinvestments der vergangenen Jahrzehnte zu verantworten, thront nach wie vor äußerst in sich ruhend an der Spitze des Gremiums und wird von der Politik hofiert. In Sachen Governance haben die beiden größten deutschen Banken gravierenden Nachholbedarf, die Vorstände beider Institute haben absolut nichts zu befürchten.

Das Gerede von gestern zählt nicht

Versprochen hatte die Deutsche Bank einst auch, den "Hungermarsch" an den Kapitalmarkt zu beenden, sprich: keine weiteren Kapitalerhöhungen mehr vorzunehmen. Wie sie ihr neues Ziel erreichen will, die Verschuldungsquote auf 5 Prozent der Bilanzsumme (aktuell: 3,4 Prozent) zu schrauben, ohne erneut die Aktionäre anzuzapfen, ist bei allem Bemühen um Bilanzreduzierung freilich rätselhaft. Der jetzt beschlossene Verkauf der Postbank wird dafür nicht ausreichen.

Und Co-CEO Jain will eine Kapitalerhöhung denn auch nicht mehr komplett ausschließen: Dass er sie als "most definitely not" bezeichnet, heißt im Umkehrschluss auch, dass sie möglich ist. Bezahlen müssten es die abermals verwässerten Aktionäre, deren Geld schon bisher zu großen Teilen in die Kassen der Aufsichtsbehörden geflossen sind.

Mit Blick auf die Postbank hatten Jain und Fitschen übrigens im September 2012 gesagt: "Durch die bereits weit fortgeschrittene Integration der Postbank werden in den kommenden Jahren noch signifikante Synergien erwartet."

Jetzt, keine drei Jahre später, passt sie plötzlich nicht mehr in den Konzern, das Gerede von gestern zählt nicht.

Genau wie das Leistungsprinzip, auf das sich die Deutsche Bank so oft und gern beruft.