Deutsche-Bank-Chef Cryan ist nicht konsequent genug Mit Geld führt man nicht

Von Ulrich Goldschmidt
Von Ulrich Goldschmidt
Aufräumer: John Cryan, Chef der Deutschen Bank, tadelt die Bonuskultur

Aufräumer: John Cryan, Chef der Deutschen Bank, tadelt die Bonuskultur

Foto: REUTERS

Wenn der Vorstandsvorsitzende der Deutschen Bank , John Cryan, die Bonuskultur in seinem Haus öffentlich kritisiert, sorgt das naturgemäß für Aufsehen. Die Bonus-Auszahlungen zu verzögern oder ganz zu streichen, sorgt für Aufregung in der gesamten Branche. Nun mag sich John Cryan angesichts der schwierigen Lage der Bank über die Höhe der Boni seiner Banker geärgert haben - das eigentliche Problem löst er damit noch nicht.

Wesentlich konsequenter handelt da Volkmar Denner, Vorsitzender der Bosch-Geschäftsführung. Bei Bosch werden die an individuelle Ziele gekoppelten Boni abgeschafft. Der Bonus richtet sich künftig nach dem Geschäftsergebnis des Unternehmens und die Leistungsdifferenzierung erfolgt über das Grundgehalt.

Das klingt revolutionär. Aber warum eigentlich? Warum hält sich hartnäckig der Irrglaube, man könne mit Bonuszahlungen Mitarbeiter motivieren?

Es ist eine zentrale Führungsaufgabe, die Eigenmotivation, die sogenannte intrinsische Motivation, der Mitarbeiter zu erhalten und zu stärken. Arbeitnehmer mit intrinsischer Motivation wollen im besten Sinne des Wortes mit-arbeiten, sie wollen mit-denken, ihre Ideen einbringen und auch Verantwortung dafür übernehmen. Diese Eigenmotivation kann man Mitarbeitern aber regelrecht abtrainieren. Der Neurobiologe Gerald Hüther spricht in diesem Zusammenhang zurecht gern von "Dressur".

Ulrich Goldschmidt
Foto: Gerhard Blank

Ulrich Goldschmidt ist ehemaliger Vorstandsvorsitzender und heutiger Senior Advisor des Verbands für Fach- und Führungskräfte (DFK) in Essen. Der Jurist ist Spezialist für Führungsfragen, Vergütung und Corporate Governance. Außerdem ist er Ansprechpartner für die Sprecherausschüsse der Leitenden Angestellten sowie Berater und Coach für Vorstände und Aufsichtsratsmitglieder.

Dem Mitarbeiter wird über die Kombination von individueller Zielvereinbarung und Gehaltsbonus die Dressurerfahrung vermittelt, er könne überhaupt nur bei Anwendung von Zielvereinbarung und Bonus Leistung erbringen. Hochmotivierte Mitarbeiter werden in diesem System demotiviert. Nachhaltige Unternehmenserfolge sind mit demotivierten und unselbständigen Mitarbeitern jedoch nicht zu erzielen. Diese Negativeffekte sind inzwischen zwar durch eine Vielzahl von Studien belegt, trotzdem tun sich die Unternehmen extrem schwer damit, solche Bonussysteme dorthin zu entsorgen, wohin sie gehören: in den Mülleimer für schlechte Führungskonzepte.

Boni sind Misstrauenssysteme

Um es deutlich zu sagen: Wer glaubt, mit Geld führen zu können, will sich tatsächlich nur von seiner Führungsverantwortung freikaufen. Mit Geld führt man nicht! Motivation hat ihren Preis, aber sie lässt sich nicht kaufen. Motivation verlangt eine Unternehmens- und Führungskultur, die den Mitarbeitern Wertschätzung, Respekt und Vertrauen entgegenbringt, Teilhabe ermöglicht und den Sinn der Aufgabe und des Unternehmensziels vermittelt. Die variablen Vergütungssysteme, die wir heute in den Unternehmen sehen, sind im Wesentlichen Misstrauenssysteme.

Redlicher Weise darf ein Arbeitgeber von seinem Arbeitnehmer 100 Prozent Leistung erwarten. Umgekehrt hat der Arbeitnehmer im arbeitsrechtlichen Austauschverhältnis Anspruch auf 100 Prozent Vergütung als Gegenleistung. Mit dem Bonussystem sagt der Arbeitgeber genau genommen aber Folgendes: "Ich, dein Arbeitgeber, erwarte von dir, meinem Mitarbeiter, 100 Prozent Leistung. Dafür zahle ich Dir aber zunächst einmal nur 80 Prozent aus. Den Rest bekommst Du erst dann, wenn Du Deine individuellen Ziele erreichst, denn ich vertraue nicht darauf, dass Du wirklich Deine volle Leistung bringst."

Gefährliche Anreize und Gerechtigkeitsdiskussionen

Moment, mag man nun einwenden: Es gibt doch auch Bonussysteme, bei denen man nicht nur die restlichen 20 Prozent bekommen, sondern insgesamt sogar 120 oder 150 Prozent erreichen kann. Das ist richtig, letztlich aber nur eine Frage, wie ich eine angemessene Honorierung des Mitarbeiters definiere. Denn natürlich ist es so, dass jeder Arbeitnehmer für seine Leistung ein angemessenes Gehalt erwarten darf. Diese Leistung soll aber immer ein Beitrag zum Unternehmenserfolg sein. Dann ist es aber nur konsequent, einen eventuellen Bonus am Unternehmensergebnis festzumachen. Genauso wie es Bosch jetzt vormacht. Die individuelle Leistung des Mitarbeiters ist dagegen mit seinem Festgehalt abgegolten, und dieses muss fair und angemessen sein.

Mit dieser Umstellung des Vergütungssystems geht man diversen Problemen aus dem Weg, die die klassischen Bonusmodelle regelmäßig mit sich bringen. Die Kombination von Zielvereinbarung und Bonus beherbergt ein immenses Potential, Unfrieden im Unternehmen zu stiften. Befragt man die Mitarbeiter, stellt sich immer wieder heraus, dass sich die meisten ungerecht behandelt fühlen. Immer ist es der eigene Vorgesetzte, der besonders schwierige Ziele bei den Zielverhandlungen fordert und bei der Zielerreichung dann auch noch besonders kritisch hinschaut, während es die Kollegen in der Nachbarabteilung natürlich viel einfacher haben. Die fehlende Messbarkeit von Zielen fördert den Verdacht, es gehe ohnehin nur willkürlich zu. Hier kommt schnell der berüchtigte "Nasenfaktor" ins Spiel. Verschärft wird die Situation noch dadurch, wenn es sich genau genommen nicht um Zielvereinbarungen sondern um verdeckte Zieldiktate handelt, denen sich der Mitarbeiter aus Angst vor möglichen negativen Folgen nicht widersetzt.

Bonuszahlungen korrumpieren das Verhalten der Mitarbeiter

Hochmotivierte Mitarbeiter empfinden es regelrecht als beleidigend, dass man glaubt, mit ihnen individuelle Ziele als Leistungskontrolle vereinbaren zu müssen. Diese Mitarbeiter würden ohne Bonus nicht anders arbeiten, verlieren in einem solchen Bonussystem aber schnell die Lust an der Arbeit und letztlich auch an diesem Unternehmen.

Bei anderen wiederum lösen Bonusziele eine regelrechte Fixierung auf die Zielerfüllung aus. Dieses Fünf-Jahres-Plan-Symptom nach sozialistischem Muster verführt Mitarbeiter dazu, sich solange vorrangig um die individuellen Bonusziele zu kümmern und an diesen zu arbeiten, bis sie sicher sein können, diese auch erreicht zu haben. Andere Aufgaben, und seien es Kernaufgaben in ihrer jeweiligen Funktion, gehen diese Mitarbeiter dann gern etwas weniger engagiert oder überhaupt nicht an. Führungskräften wird hier ein Eingreifen extrem schwer gemacht, kann sich der Mitarbeiter doch immer darauf berufen, dass es doch ausdrücklich so gewollt sei, dass er seine Ziele erreiche.

Diese Korrumpierungseffekte lassen sich nur mit hohem Aufwand und ständiger Kontrolle bekämpfen. Genau das wird aber vom Mitarbeiter dann wieder als Misstrauen und Widersprüchlichkeit empfunden. Sprüche wie "Die da oben wissen auch nicht mehr, was sie wollen" oder "Da weiß die rechte Hand nicht, was die linke tut" sind in dieser Situation schon wahre Klassiker.

Im Extremfall lösen diese Korrumpierungseffekte sogar Compliance-Probleme aus. Ein Bonus, der auf Zielen fußt, die unter Einhaltung der Spielregeln nicht oder nur äußerst schwer zu erreichen sind, setzt gefährliche Anreize für den Mitarbeiter, aber auch für seine Führungskraft und das gesamte Unternehmen. Compliance-Verstöße führen nicht nur zu Ansehensverlust, sondern oft auch zu Regressforderungen und bei strafrechtlich relevantem Verhalten zu Geld- oder gar Haftstrafen. Beispiele hat es dafür bis in die jüngste Vergangenheit gegeben. Unrealistische Vertriebsziele, die sich nur durch Korruption erreichen lassen, gehören ebenso dazu wie Kostenziele in der Produktion, die mit einer mangelhaften Produktqualität erkauft werden. Wenn der Abgasskandal in der Autoindustrie, von dem vermutlich nicht nur Volkswagen betroffen ist, einmal aufgeklärt sein sollte, wird man sehen, ob auch hier unrealistische Zielvorgaben ihre verheerende Wirkung entfaltet haben.

Zielvereinbarungen haben mit dem Bonus nichts zu tun

Es wäre ein Missverständnis, würde man aus der Umstellung der Vergütungssysteme unter Verzicht auf bonusrelevante Zielvereinbarungen zugleich auf ein zwingendes Ende der Zielvereinbarungen schließen. Diese sind keineswegs auf dem direkten Weg in die ewigen Jagdgründe. Zielvereinbarungen sind als Führungsinstrument sehr sinnvoll und sollten insbesondere bei der Personal- und Führungskräfteentwicklung weiterhin eingesetzt werden. Nur in Bonussystemen haben sie nichts zu suchen.

Zielvereinbarungen, wie sie der amerikanische Management-Guru Peter F. Drucker in den 1950er Jahren unter dem Begriff "Management by Objectives" entwickelt hat, können also immer noch bei entsprechender Anpassung an die heutige Unternehmenswelt eingesetzt werden. Nachdenklich sollte aber stimmen, mit welcher Begründung die Drucker-Idee damals mit Vergütungssystemen verknüpft wurde. Die Leistung von Managern und daran gekoppelt deren Vergütung über Bonussysteme sah man in der Zeit des kalten Krieges als notwendigen Bestandteil eines freiheitlich westlichen Kapitalismus und als geeignetes Mittel den Sowjet-Kommunismus zu besiegen, wie die Professoren Bert Spector und Francis Spital von der Bostoner Northeastern University 2011 in ihrer Studie "The ideology of executive bonuses: an historical perspective" die damalige zeitgeschichtliche Ausgangssituation beschreiben. Dieser Ansatz dürfte sich inzwischen als Begründung für Bonussysteme erledigt haben, und niemand wird ernsthaft begründen wollen, wie man mithilfe von Bonuszahlungen und Zielvereinbarungen deutscher Arbeitnehmer und Manager heute den IS besiegen könnte.

Diese geschichtliche Einordnung zeigt aber, dass man vorsichtig sein sollte, Management-Ideen aus den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts ungeprüft in der heutigen Zeit fortzuschreiben. Schließlich käme auch niemand auf die Idee, seinen Zahnarzt zu bitten, bei der Behandlung 60 Jahre alte Instrumente einzusetzen. Für den Einsatz modernster Techniken sind wir da dann doch recht dankbar. Also sollten wir auch unseren Mitarbeitern nicht zumuten, veraltete Führungs- und Vergütungstechniken auf sie anzuwenden.

So geht faire Vergütung

Führungsverantwortung muss wieder ernster genommen werden, um von den Mitarbeitern als glaubhaft empfunden zu werden. Die Unternehmen müssen ihren Führungskräften dafür Freiräume und geeignete Instrumente zur Verfügung stellen. Bonussysteme eignen sich als Führungsinstrumente nicht.

Zielvereinbarungen sind deshalb von Bonusmodellen zu lösen und selbständig als Führungsinstrument zur Personal- und Führungskräfteentwicklung einzusetzen.Die Leistung eines Mitarbeiters ist über ein angemessenes und faires Festgehalt zu honorieren und bei Bedarf weiterzuentwickeln. Ein Bonus kann in Abhängigkeit vom Unternehmenserfolg gezahlt werden, wenn dieser transparent und für den Mitarbeiter nachvollziehbar festgestellt werden kann.Aus besonderem Anlass und bei herausragenden Leistungen sollte der Arbeitgeber zeitnah dem Mitarbeiter ein Prämie gewähren, dies aber immer mit einer ausführlichen Begründung und Würdigung der Leistung verbinden. Dieser Weg ist motivierend, weil wertschätzend.

Ulrich Goldschmidt ist Mitglied der MeinungsMacher von manager-magazin.de. Trotzdem gibt diese Kolumne nicht notwendigerweise die Meinung der Redaktion des manager magazins wieder.

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